Enjeux d une vision supply chain globale et défis associés. Yves Dallery Professeur à l Ecole Centrale Paris Associé au sein du cabinet Diagma

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1 Enjeux d une vision supply chain globale et défis associés Yves Dallery Professeur à l Ecole Centrale Paris Associé au sein du cabinet Diagma

2 LA VISION SUPPLY CHAIN GLOBALE COMME ENJEU DE LA COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES

3 La vision supply chain globale Industriels Fournisseurs (Rang 2) Fournisseurs (Rang 1) Distributeurs Client final «Systèmes de production» : usines, entrepôts, magasins, moyens de transport, ports,

4 L approche «performance globale», enjeu majeur pour la compétitivité des entreprises Enjeu d optimiser la performance globale en vision «end-to-end» sur toute la chaîne de valeur : Des fournisseurs les plus en amont au client final Sur tout le cycle de vie produit : Conception, production, distribution SAV & maintien en condition opérationnelle Logistique inverse : remise en condition, remanufacturing, recyclage Avec une approche en «coût» complet incluant Les aspects risques Les aspects sociaux et environnementaux

5 En maîtrisant la complexité inhérente à la supply chain Environnement multi-dimensionnel Multiplicité des «produits», des étapes de transformation, des horizons de temps, des zones géographiques de production et de marché (multiéchelle), Environnement incertain Incertitude sur la demande, les délais, la disponibilité des capacités de «production», la disponibilité des «produits», les taux de change, Environnement multi-acteurs Industriels, fournisseurs/sous-traitants, distributeurs, prestataires logistiques, pouvoirs publics/collectivités, Différentes typologies d entreprises

6 LES ÉVOLUTIONS A PRENDRE EN COMPTE

7 Evolution des attentes des clients : e-commerce et cross-canal Lieu de commande du client Lieu de mise à disposition du produit Lieu de remise du produit pour un retour

8 Evolution de l offre couplée «produit/service» Offre «produit/service» Abonnement mobile Téléphone Forfait Spécificité Supply Chain Impact financier d une rupture de stock Abonnement internet Forfait Internet Box Logistique inverse des boxs

9 Evolution des contextes Raccourcissement des cycles de vie produits Evolution des sourcings Sourcing lointain : Chine, Pakistan, Bengladesh Sourcing proche : Europe de l Est, Turquie, Maroc, Sourcing national et européen Sourcing régional : du producteur au point de vente Evolution du lieu de création de valeur ajoutée Usines amont Usines aval entrepôts points de ventes, Différenciation retardée, personnalisation au plus pès des marchés/clients Evolution des contraintes réglementaires Logistique urbaine Transport multi-modal

10 LES DÉFIS À RELEVER

11 Développer des approches & méthodologies globales et multi-disciplinaires Prenant en compte Les divers enjeux économiques : CA, coûts (CAPEX, OPEX), CASH, rentabilité, Les enjeux sociaux et environnementaux Le contexte multi-acteurs Et combinant au mieux «Planification/productivité/efficience» «Réactivité/flexibilité/agilité» Apport de l approche «Toyota/Lean»

12 En s appuyant sur des méthodes et outils d aide à la décision adaptés Optimisation en environnement incertain Réconciliation des approches d optimisation et de gestion des risques Optimisation stochastique Optimisation conjointe des 3 dimensions du développement durable Optimisation multi-critères Optimisation multi-acteurs Théorie des jeux compétitifs (relations clients/fournisseurs) Théorie des jeux coopératifs (collaboration horizontale)

13 En intégrant l apport des nouvelles technologies de l information Travail collaboratif Interopérabilité des systèmes d information Suivi et traçabilité des produits & contenants Technologie RFID (Radio Frequency IDentification) Géolocalisation des véhicules Technologie GPS (Global Positioning System)

14 ENJEU MAJEUR DE LA COLLABORATION/COOPÉRATION

15 La collaboration, un des enjeux majeurs Quelles seraient les meilleures décisions si la supply chain était pilotée par un acteur unique? Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel Quels mécanismes collaboratifs peut on mettre en place pour se rapprocher de cette situation? Comment peut on partager équitablement les gains obtenus entre les différents acteurs? Fournisseur Fournisseur Client Client

16 Différentes dimensions de la collaboration Partage d information (ventes, stocks, prévisions, ) Mutualisation (production, transport, entrepôt) Engagements réservations (min-max produits, min-max capacités, ) Partage de risques (invendus fin de saison, ) Levier de mise en œuvre : Processus collaboratif

17 Illustration : cas de produits saisonniers Sourcing Economique Distribution Sourcing Réactif Les acteurs Business unit «retail» Business unit«marques» Business unit «production» Fournisseurs Les décisions Avant la saison Combien commander en sourcing économique? Quels engagements (min max) prendre sur le sourcing réactif en termes de capacités Pendant la saison Combien commander en sourcing réactif? Comment partage t on le risque des invendus de fin de saison?

18 Conclusions Vision globale supply chain Enjeu majeur pour la compétitivité des entreprises Performances globales Collaboration/coopération Nécessité d un changement de mode de relations encre acteurs / évolution des cultures Nouveaux défis Développement durable Produits-services E-commerce, cross-canal Logistique urbaine Think tank «Supply Chain» - Laurent Grégoire Association des centraliens ECP - FAPICS

19 CAS ZARA

20 3 boucles de pilotage avec différentes réactivités X fois/an Plusieurs mois 2 fois/mois Délai : 15 jours 2 fois/semaine Délai : 24h à 72h Boucle moyen terme : Pré-conception des modèles & approvisionnement des matières premières Boucle court terme : Conception des modèles, production et distribution dans les magasins Boucle très court terme : Réapprovisionnement des magasins depuis les entrepôts

21 Zara s supply chain Suppliers (fabric, ) Outsourced Manufacturing (finished products) La Coruňa DC Suppliers (fabric, ) Comditel (fabric, ) Zara Factories Dyeing, Cutting & Finishing Sewing Zaragosa DC 2 main Zara distribution centers Twice a week Sub-contracters 1600 stores

22 Zara s activity cycle Distribution Warehouses Stores 12 to 16 times per season Customers feedback Fashion trends Design center Production and delivery Overall cycle = 15 days Factories Design & industrialization

23 ANNEXES

24 Industriel Achats Supply Chain «Supply» / Opérations Clients / Marchés / Canaux Finance RH Marketing Commercial Produits / Services Marketing R&D Bureau d études La stratégie «supply/opérations» doit être construite conjointement avec les stratégies «clients/marchés/canaux de distribution» et «offre/conception produits/services»

25 Le processus «Sales & Operations Planning» (S&OP) Un processus collaboratif de pilotage de l activité de l entreprise 1 Gestion du portefeuille produit Responsable du processus : Fonction Supply Chain Marketing Développement Produit Industriel, Supply Chain Gestion de la demande Marketing, Commercial Supply Chain Gestion de la capacité Synthèse Consensus Marketing Commercial Industriel Achats Supply Chain Finance (Pre S&OP Meeting) 5 Review & Arbitrage DG Marketing Commercial Industriel, Achats Supply Chain Finance, RH (S&OP Meeting) Industriel, Achats Supply Chain 25

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