Planning for growth. Focus Supply Chain

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1 Planning for growth Focus Supply Chain

2 Méthodologie L enquête Ernst & Young «Planning for growth» fait suite à deux vagues d enquêtes lancées en 2008 («Opportunités en temps de crise») et 2009 («Les leçons du changement») visant à aider les entreprises à travers le monde à répondre efficacement aux changements en cours sur les marchés. Cette dernière enquête a été conduite entre septembre et novembre 2009 auprès des dirigeants (DAF, contrôleurs financiers et autres fonctions financières, directions opérationnelles rapportant à la direction générale) de 866 entreprises de tous secteurs dans 15 pays. Pour étudier l évolution des perceptions entre fin 2009 et mi 2010, 147 répondants ont à nouveau été interrogés en mai Par ailleurs, pour compléter les données quantitatives, 52 entretiens en face à face ont été réalisés par les associés début Les questions posées aux personnes interviewées étaient les suivantes : Les changements constatés sur le marché sont-ils temporaires ou permanents? Quelles tendances anticipez-vous dans les trois prochaines années? Comment adaptez-vous vos différentes fonctions à ces changements? Quels en sont les impacts sur vos systèmes de mesure de la performance? Synthèse générale L incertitude domine. Les interviewés attendent un rebond économique mais pensent que la croissance sera lente à revenir et que ce retour à la croissance ne signifiera en aucun cas un retour à la «normale», telle que vécue avant la crise. Tous les répondants des pays développés s attendent à un environnement économique différent, d une volatilité et d une complexité supérieure. Renforcer la confiance des parties prenantes Construire une organisation flexible Optimiser la conquête des marchés Dans ce contexte, une plus grande agilité et une plus grande flexibilité face aux opportunités et aux menaces seront déterminantes, ainsi qu une réelle capacité à mettre en œuvre les décisions rapidement. Redynamiser la gestion du risque L agenda de la performance Challenger le modèle économique C est pourquoi toutes les entreprises prévoient des changements majeurs dans leur modalité de fonctionnement. C est en particulier le cas dans le domaine de la mesure de la performance (on observe une montée en puissance d indicateurs qualitatifs), dans l adaptation des modèles économiques (avec un recentrage fréquent sur le cœur de métier), et dans la tendance à la décentralisation des organisations. Assurer les besoins de financement Renforcer l équipe de management Accélérer le processus décisionnel 2 Planning for growth Focus Supply chain

3 Ce volet «supply chain» traite particulièrement des impacts de la crise sur la fonction supply chain. Synthèse des impacts pour la fonction supply chain Construire une organisation flexible Optimiser la conquête des marchés Challenger le modèle économique Accélérer le processus décisionnel Niveau d impact Haut Haut Haut Moyen Conséquences pour la fonction Trouver le bon équilibre entre l adaptabilité et la stabilité La fonction supply chain peut accroître la flexibilité par des réductions de coûts à long terme, la gestion de trésorerie et l optimisation de la fiscalité Entrer sur de nouveaux marchés a un impact fort sur la supply chain (nouvelles réglementations d importation, nouvelles législations locales, nouveaux process douaniers, nouveaux distributeurs et clients) Les entreprises doivent réévaluer leur modèle économique du fait des pressions liées au développement durable Une supply chain performante permettra d être réactif par rapport aux besoins du marché Renforcer l équipe de management Assurer les besoins de financement Redynamiser la gestion du risque Renforcer la confiance des parties prenantes Moyen Moyen Moyen Faible Une supply chain efficace passe par la qualité de ses collaborateurs N/A La gestion de la supply chain implique un risk management redynamisé (risques de défaillance des fournisseurs, risques liés à la réputation de l entreprise ou autres risques liés à un manque de prise en compte des problématiques de développement durable) N/A Planning for growth Focus Supply Chain 3

4 La supply chain joue un rôle notable sur la formation des coûts et le niveau de trésorerie Coûts et trésorerie sur lesquels la supply chain a une incidence 50-68% des coûts sont impactés par la supply chain 57% des coûts sont impactés par la supply chain 3%-10% 23%-30% 10%-15% 5%-13% 45%-55% Bénéfices Autres coûts administratifs Coûts marketing ventes Coûts logistiques COGS (Coût des marchandises vendues) 20% de la trésorerie est impactée par la supply chain Calcul du cash-flow Résultat annuel + dépréciations - amortissements +/- provisions Cash flow brut +/- stocks +/- créances clients +/- dettes fournisseurs +/- actifs liquides + désinvestissements Cash flow opérationnel - investissements Cash flow disponible ~10% ~ 5% ~ 5% = 20% Le périmètre d actions de la fonction supply chain s étend de la planification et la gestion des stocks, jusqu à l ensemble des activités liées aux achats et opérations. En moyenne, ces activités peuvent présenter jusqu à 60% des coûts de l entreprise et 20% de son besoin en fonds de roulement. Des changements sont à venir dans les domaines des achats/distribution/production, qui auront un impact non négligeable sur l activité des entreprises Quelle est la probabilité pour que des changements dans les domaines cités se produisent? Quels impacts ces changements auront-ils sur votre business? (en pourcentage) Probable Très probable Impact modéré Impact fort IT Gestion de la performance Ventes et marketing Governance, risque et conformité % des personnes interrogées pensent que les changements à venir dans le domaine des achats vont avoir un impact sur leur business. Stratégie Gestion de l innovation Croissance externe Finance Croissance interne Ressources Humaines Achats Distribution Production Base : 866 répondants 4 Planning for growth Focus Supply Chain

5 Un changement en profondeur sur la manière de mesurer la performance de l entreprise Pouvez-vous lister les indicateurs de performance par ordre d importance aujourd hui (2009) et en 2012? (en pourcentage) Satisfaction client Rentabilité financière Qualité de service Rentabilité économique Productivité Attractivité de la marque employeur Niveau d innovation Indicateurs en matière d éthique et de développement durable Indicateurs en matière de conformité réglementaire et de risque Ratio Capitaux propres/dette Part de marché Modèles de rémunération basés sur la performance à long terme Base : 866 répondants Quel rôle pour la fonction supply Chain? Construire une organisation flexible Réduire les coûts dans la durée Les efforts des entreprises dans la période récente ont essentiellement porté sur les domaines suivants : achats : revue et re-négociation des conditions contractuelles fournisseurs pour améliorer la trésorerie, production : études d options de type «make or buy» ou arbitrages entre la rationalisation de la production et le coût total de la supply chain, distribution : recours accru à des prestataires logistiques de type 3 PL ou 4 PL. En dépit de ces efforts, la dernière étude Ernst & Young «Making your supply chain perform : a review of the leading consumer products companies» montre que deux des indicateurs clés le COGS (coût des marchandises vendues) et le DIO (Montant des stocks en jour de production) - se sont détériorés ces dernières années. Une seconde étude Ernst & Young «Save to prosper, from cost reduction to cost optimization», montre que 60 % des entreprises n arrivent pas à maintenir leurs programmes de réductions de coûts dans la durée, en particulier quand le marché repart. Elles se contentent alors de mesures tactiques et temporaires, qui ne génèrent pas plus de 10% de réductions de coûts. Planning for growth Focus Supply Chain 5

6 Ainsi, pour réduire drastiquement les coûts, et ce, dans la durée, une piste majeure ressort : il est important de raisonner en «coût total délivré». Coût des marchandises vendues (COGS) Gérer le cycle de vie Améliorer la gestion des stocks Coût total délivré Dans la mesure du possible, les stocks doivent être gérés en temps réel, pour permettre aux entreprises d être plus flexibles et de répondre plus rapidement à la demande. Il apparait que les entreprises qui ont les meilleurs scores au regard de l indicateur DIO, sont celles qui font le plus remonter d informations depuis leurs clients et qui l intègrent à leur processus de planification. Elles ont aussi un processus de planification intégré qui coordonne les achats, la fabrication et la distribution. Les arbitrages entre le «make-to-order» (flux tirés) et le «make-to-stock» (flux poussés) ont eux aussi un impact très important sur la performance en matière de gestion des stocks. Optimiser la gestion de la fiscalité De nombreuses entreprises délocalisent une partie de leur activité vers des pays fiscalement plus attractifs (Suisse, Inde, Extrême-Orient). En conséquence, la gestion de la trésorerie fiscale est devenue un risque majeur et les entreprises envisagent souvent d intégrer la dimension fiscale (gestion de la trésorerie, planification, management) dans le cœur de leurs processus métiers. Optimiser la conquête des marchés L entrée sur de nouveaux territoires géographiques implique de maîtriser les contraintes réglementaires locales, les procédures douanières, les modalités de distribution etc.. Le développement du e-commerce va aussi avoir un fort impact et amener les entreprises à gérer la transition vers des achats on-line de produits et services. Enfin, le développement durable est désormais un enjeu économique incontournable. Les décisions en la matière ont un impact direct sur la supply chain. Il faut être très vigilant à ce qu elle ne ternisse pas la réputation de l entreprise (ex : consommation d énergie, gestion des déchets, éthique des fournisseurs etc.). Plan "Cost to serve (CtS)" S approvisionner Produire Transporter Livrer Vendre De plus, ces choix induisent de nombreux arbitrages en termes de localisation (au plus près du consommateur ou pas ). Challenger le modèle économique De plus en plus d entreprises, pour rester compétitives et gagner des parts de marchés, lancent des produits ou des services durables (dans le secteur automobile ou le tourisme par exemple). L intégration du développement durable aura donc des conséquences sur l ensemble de la supply chain : prise en compte de l empreinte carbone dans la stratégie, opportunités de réduction de coûts dans les domaines de la planification (réduction de la surproduction et des déchets), de la fabrication (lean ), de la distribution (redéfinition des réseaux ), de la technologie (vidéo-conférences ) et de l immobilier (bâtiments HQE ). Pour atteindre ces objectifs, les modèles économiques collaboratifs dans lesquels les acteurs d un même segment de marché s allient pour réduire les coûts de manière drastique se développent (un exemple : Samsung Electronics et Sony qui ont constitué une joint venture pour partager leur entrepôt en Corée du Sud). Accélérer le processus décisionnel La globalisation a étendu le territoire des entreprises et complexifié leur supply chain. Celle-ci doit néanmoins rester agile, en adoptant les meilleures pratiques en matière d intégration de la planification avec les ventes et la production, de meilleure prise en compte des sujets fiscaux, de gestion optimale du cycle de vie des produits et de contrôle des coûts. Renforcer l équipe de management De bons processus RH (recrutement, formation, motivation) et une excellente coopération transversale au sein de l entreprise conditionnent le succès de la fonction Supply Chain dans un environnement globalisé. Redynamiser la gestion du risque La crise a mis en exergue l importance du risque fournisseurs (stabilité des fournisseurs et de ceux qui les financent). Elaborer des scénarios autour des fournisseurs-clés est primordial pour anticiper les situations de fournisseurs «en détresse» (risque financier, risque de rupture d approvisionnement). De même, de nombreuses entreprises ayant délocalisé leurs activités dans des pays à bas coûts où les protections environnementales sont moins fortes, doivent soigner leur image et se prémunir des risques liés à leur réputation (risque RSE). 6 Planning for growth Focus Supply Chain

7 Auto-diagnostic 1 Connaissez-vous le «coût total délivré» à vos clients? 6 Votre fonction supply chain est-elle bien préparée aux évolutions réglementaires liées au développement durable? 2 Vos initiatives liées à la planification et à la prévision de la demande améliorent-elles vraiment la satisfaction client et permettent-elles, dans le même temps, de résoudre les problèmes de stocks? 7 Avez-vous planifié les ventes et opérations tout au long de la supply chain pour permettre à votre entreprise d être plus réactive à la demande et plus orientée «business»? 3 Dans quelle mesure le modèle opérationnel de votre supply chain est-il fiscalement efficace? 8 Comment retenez-vous vos meilleurs collaborateurs dans le domaine de la supply chain? 4 Bénéficiez-vous d économies d échelle en combinant vos compétences et celles d autres acteurs de votre marché? Avez-vous envisagé par exemple une mutualisation de la capacité avec vos prestataires logistiques? 9 Etes-vous capable de suivre de façon efficace les risques liés aux transactions, au crédit, à la liquidité et à la structure du capital? 5 Avez-vous défini votre stratégie supply chain dans les pays émergents? 10 Comment prémunissez-vous votre entreprise contre les risques de réputation qui pourraient être engendrés par votre supply chain? Planning for growth Focus Supply Chain 7

8 Ernst & Young Audit Conseil Fiscalité & Droit Transactions Ernst & Young est un des leaders mondiaux de l audit et du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos professionnels associent nos fortes valeurs communes à un ferme engagement pour la qualité. Nous faisons la différence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs à réaliser leur potentiel. Ernst & Young désigne les membres d Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d informations sur notre organisation : Ernst & Young. Tous droits réservés. Studio Ernst & Young SG141 Cette publication présente une synthèse d éléments dont la forme résumée a valeur d information générale. Elle n a pas vocation à se substituer à une recherche approfondie ou au jugement d un professionnel. Ni EYGM Limited, ni aucun autre membre de l organisation mondiale Ernst & Young ne pourra être tenu pour responsable d un dommage occasionné à quiconque aurait agi ou s en serait abstenu en fonction de son contenu. Pour toute précision utile, consulter le professionnel approprié. Contact Eric Salviac Directeur Associé Responsable des activités Achats et Supply Chain Tél. : eric.salviac@fr.ey.com