Réalités de l outsourcing/bpo bancaire : indicateurs, performances, stratégies. Présentation et sommaire détaillé de l étude Juillet 2012

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1 Réalités de l outsourcing/bpo bancaire : indicateurs, performances, stratégies. Présentation et sommaire détaillé de l étude Juillet 2012

2 De quoi parle-t-on précisément? Une fonction (la comptabilité d une activité par exemple) peut être directement remplie par chaque métier ou bien : Etre gérée comme une fonction centrale Etre gérée par un centre de services partagés, servant plusieurs entités d un groupe Etre gérée par une filiale spécialisée (captive, jointventure ou indépendante) Etre gérée par un prestataire extérieur Au sens où nous l entendons, il y a BPO dans les deux derniers cas : Etre gérée par une filiale spécialisée (captive, jointventure ou indépendante) Etre gérée par un prestataire extérieur Juillet

3 Le marché du BPO Le marché mondial de l'outsourcing : 990 milliards de $ en Une croissance de 18,5% par an, essentiellement tirée par le BPO. ITO : 740 milliards $. Une croissance de 5% par an (elle a baissé avec la crise) BPO : 250 milliards $. Une croissance de 32% en 2011 (elle a augmenté avec la crise) Les banques représentent près de 1/3 du marché de l'externalisation, en ITO et BPO. Les banques représentent en moyenne 40% du chiffre d'affaires des 10 premiers outsourceurs mondiaux. Juillet

4 Thèmes clés Trois dimensions majeures caractérisent le BPO bancaire : 1. Il recouvre des problématiques diverses Il est loin de se limiter à la seule délocalisation d activités dans des pays à bas coûts. 2. Il répond à des stratégies d investissement Les indicateurs le montrent, la seule baisse des coûts salariaux n en représente qu un aspect ; souvent décevant s il est l objectif unique et prioritaire 3. Il fait apparaitre aujourd hui des problématiques «de place» Lesquelles appellent une coordination entre établissements financiers Juillet

5 Un premier bilan décevant! Assimilée à un simple objectif de réduction des coûts, l externalisation présente un bilan décevant : Variabiliser ses charges (on ne paie que ce qu on consomme effectivement)? Cela ne concerne en général qu un choix limité d activités. Baisser les coûts unitaires de production par économies d échelle? Toutes industries confondues, on observe en moyenne une réduction de 7% des coûts unitaires de départ, ce qui est faible comparé aux gains moyens obtenus par simple automatisation des tâches (12%). Diminuer les charges salariales en délocalisant les activités dans des pays à bas coût de main d œuvre? Longtemps présenté comme facilement réalisable, l objectif d une baisse de moitié des coûts salariaux n est plus crédible aujourd hui. L exemple de l ITO : une enquête réalisée auprès de 70 sociétés américaines ayant recours à l infogérance (2011) : un objectif d économies de 30% des dépenses informatiques avait souvent été fixé au départ. Dans les faits, on constate plutôt dans la plupart des cas une économie de 15% les 18 premiers mois mais, à échéance du contrat, un surcoût de 30% par rapport à un service comparable et bien géré en interne. S il est seul pris en considération, l objectif d une réduction immédiate des coûts expose à des déceptions. Il faut élargir la perspective! Juillet

6 Impact des modèles : mixte / externalisé / shared service Juillet

7 Le BPO recouvre une multitude d options Non L activité nécessite-t-elle des investissements? Oui Pourrait-on s en passer? Disposons-nous de toutes les ressources nécessaires en interne? Non Oui Non Oui Mais c est une activité très standard. Intérêt de continuer à la piloter? C est une activité déclinante. Nécessite des savoir faire qu on ne possède pas. Mais sa productivité est insuffisante. Non Oui Externaliser pour éviter l investissement direct. Viser la baisse unitaire des coûts. BPO global et réorganisation des process. Viser la variabilisation des coûts (paiement à l acte), en acceptant un surcoût au départ BPO sélectif, limité à un type particulier de prestations Viser des économies d échelle. Viser à devenir prestataire de BPO pour des tiers? Juillet

8 L apparition d un nouvel écosystème bancaire L externalisation se tourne d abord vers des services pour lesquels des prestataires extérieurs peuvent le plus facilement être trouvés. L offre de services externalisés crée plus facilement la demande que le contraire, le temps qu une supply chain complète se mette en place pouvant prendre des décennies, comme l illustrent les exemples de l automobile ou de l aéronautique. Sous cette réserve, l externalisation de métiers se développe néanmoins rapidement. Portées par le développement d offres de service de plus en plus spécialisées, l externalisation gagne la production et les métiers core business dont la sous-traitance aurait paru inenvisageable il y a quelques années, comme le marketing ou les forces commerciales. Quels sont les principaux facteurs qui vous ont conduits à externaliser certaines de vos activités (plusieurs réponses possibles)? Ce fut un facteur : Très important Important Non essentiel Notre développement international : 65% 22% 13% Le développement des technologies (IT) : 72% 8% 20% La prévision de la baisse inévitable d'une activité : 35% 49% 16% La maturité des offres proposées par les prestataires : 62% 45% 13% La complexification des réglementations : 33% 33% 34% L'évolution de notre pyramide des âges : 12% 23% 65% La crise, les fluctuations d'activités : 24% 47% 29% La nécessité de faire évoluer nos process : 8% 39% 53% Source : MaturitySourcing. Panel de 12 banques françaises et internationales ayant une expérience significative du BPO Juillet

9 Notre étude. Introduction Toutes les grandes banques françaises étudient actuellement des scénarios d externalisation de leurs activités. On en parle cependant assez peu. Et il est frappant de constater que peu d analyses précises, peu de méthodologies, peu de données chiffrées autres que celles des outsourceurs, sont disponibles sur le sujet. Trop rapidement synonyme de délocalisation, de transfert ou de licenciement de personnels, le sujet dérange. De fait, beaucoup d établissements bancaires ne l envisagent encore qu en termes de réduction immédiate de charges et comparent les loyers qu offrent différents pays d accueil avant de se demander ce qu ils sont effectivement capables d externaliser dans les meilleures conditions et délais. Dans le présent document, nous avons voulu montrer que l externalisation d activités représente aujourd hui une option incontournable pour toute réflexion d investissement. Délocalisation et réduction des charges salariales n en sont qu un aspect, peut-être le plus limitatif et qui peut générer bien des déceptions s il est seul pris en considération. Les exemples de l automobile ou de l aéronautique en témoignent, l externalisation correspond beaucoup plus profondément à l apparition d un nouvel écosystème industriel - ce qui est le sens exact d une «supply chain», entendue trop restrictivement en France comme une chaine seulement logistique - dans le contexte d une compétition accrue, mondiale, au sein duquel les emplois ne sont pas supprimés mais se déplacent leur délocalisation n en représentant qu un aspect et non le plus essentiel si l on considère la productivité gagnée. Dans le présent document, nous nous sommes efforcés de fournir des indicateurs, qui ne prétendent aucunement couvrir tous les cas d externalisation mais qui, significatifs, aideront les établissements financiers à mieux évaluer leurs propres perspectives. A notre connaissance, ces indicateurs ne sont facilement disponibles nulle part ailleurs. La présente étude est centrée sur le Business Process outsourcing (BPO) et concerne peu l IT. Nous avons jugés utile de commencer par rappeler ce qu est exactement le BPO. Avril

10 Sommaire V Maturité Sourcing IV Tableau de bord du BPO bancaire III Observatoire du BPO bancaire II Le BPO bancaire I Définition et objectifs du BPO Avril

11 Thèmes traités Qu est-ce que le BPO? Que recouvre le BPO? Le choix des solutions d externalisation à ce stade, toutes industries confondues L externalisation concerne de plus en plus des métiers core business Externaliser des fonctions accessoires pour se concentrer sur son core business? Une fausse piste! Les principaux objectifs fixés aux projets d externalisation et leur concrétisation Quels objectifs réalistes de réduction de coûts peuvent être fixés? L exemple de l infogérance aux USA L externalisation doit être vue comme un investissement Une solution d externalisation dans chaque cas L externalisation, enfin, profite d opportunités Avril

12 Sommaire V Maturité Sourcing IV Tableau de bord du BPO bancaire III Observatoire du BPO bancaire II Le BPO bancaire I Définition et objectifs du BPO Avril

13 Thèmes traités La part des banques dans le marché du BPO Les leaders Les perspectives de délocalisation L automatisation est le principal facteur d externalisation ITO et BPO Les banques françaises et le BPO La problématique du BPO bancaire en France Externalisation et partenariats dans les banques françaises Les enjeux de l outsourcing pour les banques Trois principaux modes de facturation Les différents types de prestataires Les établissements financiers deviennent prestataires Les banques sont prestataires de services pour d autres établissements financiers. L exemple de la bancassurance Les banques sont prestataires de services pour une large clientèle d entreprises De nouveaux services externalisés proposés aux entreprises par les banques : la dématérialisation ; les achats Avril

14 Sommaire V Maturité Sourcing IV Tableau de bord du BPO bancaire III Observatoire du BPO bancaire II Le BPO bancaire I Définition et objectifs du BPO Avril

15 Thèmes traités Performances du BPO Les coûts réels du BPO Les coûts cachés La qualité de service Coefficient d exploitation & ROA Les activités bancaires les plus externalisées L Asset Servicing Les moyens de paiement La gestion des crédits Tendances actuelles Fonctions support externalisées par les banques Fonctions externalisées en appui des métiers bancaires Tendances actuelles dans le BPO des fonctions support Avril

16 Sommaire V Maturité Sourcing IV Tableau de bord du BPO bancaire III Observatoire du BPO bancaire II Le BPO bancaire I Définition et objectifs du BPO Avril

17 Thèmes traités Les fonctions externalisées ne doivent pas cesser d être managées Les freins à l externalisation : les incertitudes Les facteurs déclenchant Les sponsors internes des projets d externalisation Les freins à l externalisation : les craintes Risques stratégiques et réglementaires Risques clientèle et risques opérationnels Les possibilités de contrôle Risques liés à la cession d équipements Risques liés au transfert de personnels Tableau de bord : les indicateurs qui doivent être visés Tableau de bord : en cas de délocalisation Avril

18 Sommaire V Maturité Sourcing IV Tableau de bord du BPO bancaire III Observatoire du BPO bancaire II Le BPO bancaire I Définition et objectifs du BPO Avril

19 Une question de maturité. Vers l entreprise étendue. L externalisation sera d autant plus réussie qu elle correspond à un choix précisément pesé ; ce qui se marque avant tout par la capacité d un établissement à évaluer la maturité de ses différents métiers en matière d outsourcing, compte tenu de leur productivité et des opportunités réelles du marché. On parle à ce propos de «maturité sourcing». Nous avons en ce sens élaboré un scoring de maturité, sur une échelle de 1 à 5 degrés, qui tient notamment compte, métier par métier, ainsi que dans le cas d une activité dans son ensemble : de la capacité à se fixer des objectifs pertinents en matière d outsourcing des capacités de mesure des performance des relations clients de l implication du management des métiers de l organisation et de la maitrise des processus de la gestion des ressources humaines du contrôle interne etc Juillet

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