Supply Chains aéronautiques et transformation de la logistique. 5 Mai 2010

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1 Supply Chains aéronautiques et transformation de la logistique 5 Mai 2010

2 Sommaire Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains Les perspectives pour l industriel et le prestataire 2

3 Sommaire Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique Supply Chain Service: La vendorisation et ses impacts Supply Chain Production: Le sourcing et ses enjeux Supply Chain Production: La rationalisation logistique Faire ou faire faire Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains Les perspectives pour l industriel et le prestataire 3

4 Le fort niveau de concurrence n amène pas toujours aux mêmes choix et donc aux mêmes Supply Chains Recherche du meilleur coût d utilisation AIRBUS favoriser la production Innovation sur le produit Ré ingénierie des processus et mise en place de démarches Lean Sourcing multi géographique (USD) Externalisation et vendorisation y compris pour les rechanges (OEM) BOEING favoriser l intégration Des pratiques sur l innovation, le lean et le sourcing Mais à l inverse une intégration de la Supply Chain des rechanges 4

5 Les conséquences de la vendorisation sur la Supply Chain service Transfert du marché et des obligations de service MRO, rechanges aux OEM 1 Obligation de création d un Materials Support chez l OEM 2 Besoin d amélioration de performance Externalisation et mutualisation 3 MATERIALS SUPPORT MATERIALS SUPPORT MS OEM 1 OEM 1 OEM 1 Et demain? MATERIALS SUPPORT MS(P) OEM 2 OEM 2 MATERIALS SUPPORT OEM 2 MS(P) Logistique partagée OEM n OEM 3 OEM 3 OEM: Accès au marché ENS: Réduction coût 1 ère monte Clients SAV: amélioration coûts et service OEM: Professionnalisation ENS: Standardisation et info Client SAV: complexité, coût et service OEM: investissements ENS: perte de connaissance 5

6 La pression économique induit de profonds changements de sourcing à chaque programme concomitant à la mise en place de la politique industrielle d AIRBUS Externalisation de production Elargissement du sourcing Développement de coopérations Une Supply Chain par programme avec des Fournisseurs distincts et ou de rang différent pour chacun de ces programmes Une réduction des phases de montée en charge dans le cycle de vie Une logistique robuste aux changements du sourcing 6

7 La production du Groupe EADS, répartie sur les pays du consortium laisse entrevoir la rationalisation du réseau 7

8 Les nombreux flux entre sites et avec les Fournisseurs permet d imaginer une organisation de plateformes logistiques pour améliorer la performance 8

9 Cette rationalisation doit aller jusque sur chacun des sites où chaque entité de production s est dotée de ses moyens 1 5 Eurocentre

10 Et encore au delà en s attaquant à la réingénierie des processus, à la mise en œuvre d actions d amélioration Plan de progrès conforme aux engagements 10

11 Un autre axe de création de valeur retenu par AIRBUS est de confier des opérations réalisées en interne à son Prestataire Strong link with Airbus processes and/or risk Transport Management Beluga line station Standard Parts & RM ordering SC & Logistics management & control Specific parts supplying MPS & MRP Equipment ordering WP ordering Large component Handling Quality audits Kitting Storage Kanban Quality inspection First article inspection Handling Goods receipt Easier to make autonomous packages Transport Provider stronger capability Provider stronger value added Provider lower value added

12 Sommaire Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains Spécificités et complexités des acteurs Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre des contrats de transformation (référentiel, vision, volonté) Le pilotage et sa déclinaison chez l industriel et le prestataire La gestion des événements et changements Les perspectives pour l industriel et le prestataire 12

13 Le projet de transformation doit prendre en compte les spécificités et complexités de chacun des acteurs AIRBUS en 2007 Une société multi culturelle De nombreuses responsabilités croisées dans le domaine de la Supply Chain et de la Logistique Une relation «familiale» avec son ou ses Prestataires, plus orientée moyens que résultats Une faible prise en compte des enjeux de la logistique Mise en place d une direction Supply Chain & Logistique chez AIRBUS Complexité de transformation chez AIRBUS combinée à un objectif POWER8 ambitieux Choix LLP LTP KUEHNE+NAGEL en 2007 Une société multinationale fortement décentralisée, disposant de process de pilotage de l entreprise forts Une forte culture Transitaire Une maturité des Prestations dans le domaine aéronautique très variable d une géographie à l autre Des savoir faire logistiques reconnus provenant de la distribution ou d autres industries Mise en place d une entité de pilotage Projet et Opérations chez AIRBUS Mise en place d une organisation dans chaque pays et d une tour de contrôle de gestion chez KUEHNE+NAGEL 13

14 La réalisation d objectifs ambitieux exigent le respect de règles simples de gestion de projet et l existence de facteurs clés de succès DGs Une vision claire provenant de la Direction Générale sur les objectifs, la démarche, la réponse choisie Une expression renouvelée à chaque difficulté de la volonté de la Direction Générale Directions Projet Une implication de tous les «Stake holders» dans la mise en œuvre Une mise en œuvre locale progressive (sans rupture) Pilotage Contrat Un référentiel précis et transparent en contre partie de jalons précis Un pilotage clair et précis de la gestion des changements 14

15 Les responsabilités de pilotage sont réparties selon la stratégie Make or Buy d AIRBUS avec la volonté d avoir un point de contact unique KUEHNE+NAGEL AIRBUS KUEHNE+NAGEL Stratégique Design Organisation et SI Make or buy Tactique Gestion du projet de transformation Mise en œuvre plan de progrès Opérationnel Gestion des opérations et services Gestion des événements Politique de sourcing et relation Fournisseurs (CDS) Network design, organisation du pilotage de la logistique, solutions logistiques de production et process Architecture Pilotage du projet de transformation Pilotage de la prestation logistique opérationnelle Gestion du contrat et des changements de périmètre Adaptation des systèmes AIRBUS (SAP) Contrôle des opérations Gestion des aléas Suivi des plans d actions correctives Partenariats stratégiques Système d information logistique (WMS) Solutions logistiques externes (hors production) Organisation logistique Pilotage du projet de transformation Pilotage des opérations logistiques opérationnelle Gestion du contrat et des changements de périmètre Mise en place du SI logistique (WMS) Réalisation et contrôle des opérations Gestion des aléas, définition des actions correctives Suivi des plans d actions correctives 15

16 AIRBUS a mis en place une organisation duale de gestion de transformation et pilotage opérationnel avec un déploiement dans chacun des sites Les Achats Les Approvisionnements L ingénierie Industrielle PILOTAGE LOGISTIQUE OPERATIONNEL La Qualité Logistique locale et globale (inclus appros) Les Clients internes PRODUCTION (CoE & FAL) TRANSFORMATION DE LA LOGISTIQUE La définition locale et globale des solutions logistiques La Gestion des opérations logistiques locales La Gestion centrale du contrat La mise en œuvre des solutions logistiques 16

17 KUEHNE+NAGEL a mis en place une organisation de pilotage de la transformation centrale, les opérations restant locales DG KUEHNE +NAGEL Région Nord Ouest (UK Sk) Région Centre (D ) Région Sud Ouest (Fr, Sp ) UK 1 unité de gestion, 1 site (Broughton) Allemagne 2 unités de gestion, 3 sites (Hamburg, Stade, Bremen) France 2 unités de gestion, 7 sites (Nantes/St- Nazaire; Toulouse) Espagne 1 unité de gestion, 4 sites (Getafe, Illescas, Puerto Real) * * * * Tour de contrôle Direction Une équipe d ingénieurs pour les études et projets Un contrôle de gestion pour la gestion du contrat Une équipe projet informatique Un manager du système Qualité 17

18 La gestion du changement doit être gérée pour assurer le succès de la transformation Comprendre Identifier les freins et comment les surmonter Assurer la communication de la vision tout au long de la vie du projet Communiquer Assurer la visibilité de ce qui va se faire, de ce qui est fait au regard des jalons et engagements Remonter les difficultés et y faire face ensemble Agir en mode projet 18

19 Une des grandes difficultés est la multiplicité des événements pouvant affecter le projet et les opérations Nombreux projets chez AIRBUS (ex ARP, Lean, mise en place de process Fournisseurs ) Feuille de route projet AIRBUS chez KUEHNE +NAGEL Programmes et cycle de vie Demandes imprévues venant de la production Perturbations et risques sur l efficacité du management projet Autres sollicitations Projet chez KUEHNE+NAGEL Ressource(s) à remplacer ou trouver Evénements dus aux Fournisseurs Demandes sporadiques d information / de reporting Les Opérationnels gèrent les demandes opérationnelles et les actions correctives. Ils sont responsables des plans de progrès et sont Clients des Projets de transformation 19

20 Sommaire Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains Les perspectives pour l industriel et le prestataire 20

21 La réalisation de fondations solides permet à AIRBUS et KUEHNE +NAGEL d envisager le développement commun dans de nouvelles géographies AIRBUS NEW PRODUCTION SITE LOGISTICS dans de nouvelles fonctions pour AIRBUS A350XWB LINE SIDE LOGISTICS dans de nouveaux services pour AIRBUS SHARED OEM ADVANCED PLATFORM au sein du Groupe EADS 21

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