Révolution Lean-Supply Chain chez les pompiers. Journée inter-sdis sur le «Supply Chain Management» Albi, le 21 mai 2015

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1 Révolution Lean-Supply Chain chez les pompiers Journée inter-sdis sur le «Supply Chain» Albi, le 21 mai 2015

2 0 Présentation du sujet

3 La notion de Supply Chain La Supply Chain est la chaîne globale d approvisionnement depuis le premier des fournisseurs jusqu au consommateur (utilisateur) final du produit ou du service. Le Supply Chain est défini comme l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et techniques destiné à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale d'approvisionnement. Il s'agit en effet d'anticiper les besoins et d'être en mesure de délivrer le juste produit, là où il faut, lorsqu'il le faut, tout en assurant une maîtrise optimale des coûts et de la qualité.

4 Le concours des «Rois» Supply Chain Magazine : Revue nationale de référence dans le domaine de l organisation d entreprise et de la logistique. Partage de bonnes pratiques Retour d expériences et innovations Animation de la communauté Le Concours annuel des «Rois de la Supply Chain» : Présentation des meilleurs projets nationaux réalisés dans l année Près de 500 professionnels du secteur élisent le meilleur projet de l année IXème édition le 15 janvier 2015 au théâtre Mogador (Paris) Les dossiers en compétition cette année : 20 dossiers d entreprises «traditionnelles» : AIRBUS, STEF, AUCHAN, L OREAL, LAFARGE, CASTORAMA Et notre dossier «Révolution Lean Supply Chain chez les pompiers» porté par SDIS 81 / Mines Albi / KIMOCE

5 Sommaire 1. Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet 2. Les fondations du projet SC : l approche processus 3. LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS La solution KIMOCE appliquée au SDIS L'aspect humain et la conduite du changement 6. Le pilotage par la performance

6 1 Présentation Sécurité Civile, SDIS Tarn et genèse du projet

7 Le SDIS du Tarn Budget 25 millions 1000 SPV, 250 SPP, 70 PAT 31 centres de secours géré par 3 GT 1 GT = service LOG + service RH Ruralité 2 Agglomérations

8 Le SDIS du Tarn 1 État-major à ALBI (Patrimoine mondial UNESCO) EM = 5 groupements de services

9 La fonction Logistique du SDIS81 1 groupement logistique (EM) : S FCP, S BAT, S MAT et S Gestion LOG agents Budget 4 M en INV, 3 M en FONC 1 service logistique par GT : 1 officier log, 1 mécanicien, 1 logisticien Total de 33 agents

10 Les défis à relever Organisationnel : très faible qualité de service, G LOG très cloisonné ( state in the state ) Patrimonial : connaissance très faible du patrimoine mobilier, pas ou peu de gestion des flux PHI Economique : crise macroéconomique et incidence sur financement du SDIS Comptable : mauvaise corrélation inventaire PHI / inventaire COMPT Managérial : besoin de dépasser la figure de l'adc (comment se passer d'un besoin) pour être à l'écoute des SP

11 L'audit initial du G LOG Une insatisfaction des SP à l'endroit du G LOG : omnipotent mais... aréactif. Traçabilité et délai de satisfaction des demandes... Aucune traçabilité des flux physiques Aucune gestion des stocks : commandes N+1 = commandes N Des applications métiers très localisées et non intégrées Pas de service logistique de proximité, forte centralisation Pas de politique d'achat

12 La longue édification de la SC Un objectif : sapeur-pompier en CS = Client du G LOG 2010 : Schéma Directeur Logistique (Mines Albi) 2011 : Audit du SI du SDIS et Schéma Directeur SI (AUDICEE / Mines Albi) 2012 : Choix d'un SI Logistique (Mines Albi) et installation de KIMOCE 2013 : Mise en production partielle de la solution KIMOCE 2014 : Initialisation des démarches LEAN (Mines Albi) + Préparation certification ISO 9001 (Mines Albi) 2015 : Mise en production totale KIMOCE + Certification ISO 9001 (Mines Albi)

13 A partir de 2015 : pose du toit - Business Process

14 2 Les fondations du projet SC : l approche processus - Business Process

15 Problématique et approche retenue Comment résoudre la quadrature du cercle permettant de : Garantir un service optimal Assurer une Qualité totale Minimiser les coûts S engager dans une démarche de progrès Avantager l organisation en réseau L approche proposée : Une finalité : la performance Une nécessité : Maîtriser ses processus! Une méthode : Business Process Re-engineering - Business Process

16 Les fondations : la performance Les normes ISO 9001 indiquent que les principaux objectifs d une organisation (quelle qu elle soit!) consistent à : Maximiser la satisfaction de ses clients Créer de la valeur ajoutée Processus Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée Nécessaire X Non nécessaire OPTIMISER REDUIRE ELIMINER - Business Process

17 Les fondations : les processus De plus en plus d organisations (privées ou publiques) adoptent des approches dites par processus qui les incitent à se focaliser sur (ISO 9001 : 2008) les résultats et la création de valeur ajoutée. ETAT MAJOR GROUP. TER. CENTRES SECOURS Chaque semaine Suivre la vie des effets (textiles + une partie des casques) Service Appro (P. Blanchet) Tableur (Open Office) (interrogation pour alertes) Suivre la vie des effets (une partie des casques) GT (resp. log) Tableur (Open Office) (interrogation pour alertes) (prestataires, fournisseurs) (prestataires, fournisseurs) Bordereau (liste effets déposés pour entretien) Effets à entretenir livrés Planning des interventions des fournisseurs/prestataires (tableaux) (Service Appro) Tournées établies Transporter les effets pour Bordereau (liste matériels entretien déposés pour entretien) (Service Appro, P.Blanchet) Service Appro 1 Traffic (J. Combe) Agenda papier Effets à envoyer en entretien Copie du fichier de suivi Déclencheur = réception du (Liste des effets à envoyer en fichier de suivi entretien par GT et CS) (mail) Transmettre les rendezvous pour entretien en entretien grouper les effets à envoyer GT Téléphone, GT Véhicules RDV pour contrôle des (resp. log) mail (resp. log) service casques / Ordre de préparation des Liste des effets à envoyer casques/vestes en entretien Effets à envoyer en entretien (SPV, SPP, admin) Récupérer et préparer les Effets en services effets à envoyer en entretien CS (réf. Hab.) Compte rendu vérification (sous la forme d un fichier open office avec un suivi individuel par casque) Casques Préparer la venue et (SPV, SPP, admin) en service accueillir les contrôleurs Casques entretenus (prestataires, fournisseurs) Effets entretenus prêts chez fournisseur + compte rendu lavage/vérif (Service Appro, P.Blanchet) Planning des Liste des effets à entretiens établis récupérer Liste des effets à à l avance entretenir Ramener aux CS Ramener à l'état Pointer les les matériels major les matériels retours entretenues et entretenues pointés Service Appro Service Appro 1 Traffic Service Appro 1 Traffic (J. Combe) (P. Blanchet) (J. Combe) Agenda papier Agenda papier Dossier de paiement (factures, bons de livraisons ) Bons/factures... Préparer dossier de paiement et Mettre à jour le fichier de suivi Tableur ancien «entretien effet» Tableur MAJ (Open Office) (Open Office) Service Appro Effets entretenus à livrés Récupérer et redistribuer les effets entretenus GT Véhicules (resp. log) service Effets entretenus à livrés Réceptionner et remettre en service les effets Matériels en service entretenus CS (réf. Hab., chef centre) (prestataires, fournisseurs) Paiement Contraintes marchés en vigueur Payer le prestataire Transaction enregistrée Comptabilité / Marchés Logiciel de paiement Compta / Direction PROCESSUS: HABILLEMENT FLUX: ENTRETIEN PÉRIODIQUE CS (réf. Hab., Service Appro chef centre) (P. Blanchet) et SP habilités - Business Process

18 Les fondations : la démarche From (Vernadat, 2004) - Business Process

19 De la méthode et des outils Les points clés du projet conduit : La modélisation des processus et des flux au centre du dispositif Il ne peut y avoir d amélioration sans analyse de la performance Organisa(onnel/Décisionnel0 Pe(t"Matériel" 3" Défini(on"des"objec(fs" Indicateurs"de"performance" Implica(on"des"GT" 2" Pdt"d'Entre(en" 1" Habillement" 0" Pharmacie" Atelier" Défini(on"des"objec(fs" Indicateurs"de"performance" Le BSP ne suffit pas, il faut de la méthode et des outils! «BSP» = «Bon Sens Paysan» - Business Process

20 3 LEAN-SC et reconfiguration des métiers du SDIS 81 - Business Process

21 Les murs : la reconfiguration métier Après la mise en évidence des processus clés... Une nécessité : imposer une autre figure du CLIENT SP = client = agent autonome G LOG = entreprise de SERVICES Inversion du modèle hiérarchique : de TOP/DOWN à BOTTOM/UP Le LEAN-SUPPLY CHAIN comme source d inspiration! - Business Process

22 Les murs : la logistique amont Passer d'une dimension «marchés publics» à une dimension achat dans un contexte public (efficience, efficacité) : Apprendre à se connaître (segmentation, catalogue ) Développer une culture du besoin / négociation / collaboration Développer une réflexion sur le Make Or Buy Mettre en place un calendrier achat fonction criticité Distinguer les achats des approvisionnements : Développer une véritable gestion des stocks (dimensionnement ) Développer des stratégies de réapprovisionnement - Business Process

23 Les murs : la logistique interne Faire passer la logistique de «mal nécessaire» à véritable levier de performance (productivité, réactivité, qualité ) : Travailler la relation client-fournisseur (Qualité) flux internes (ergonomie, implantation) Repenser l affectation des rôles et responsabilités Développer la traçabilité des flux et des ressources Développer des outils de pilotage : Planifier les activités et les ressources Mettre en place des indicateurs de performance - Business Process

24 Les murs : la logistique aval Passer d une logistique centralisée à une logistique de proximité (agile, flexible, réactive, résiliente) : Mettre en place atelier/magasin sur chaque GT Doter les GT d une autonomie financière Initier une logique de flux tirés par le besoin : Passer de la gestion de l urgence à la gestion de files d attente flux inter-sites et réorganiser les tournées (cross-docking) Recentrer les SP sur leur cœur de métier : Evoluer vers des protocoles collaboratifs de type VMI Simplifier les procédures d émission des besoins Donner de la visibilité (traçabilité) - Business Process

25 Le SI au service des métiers Les évolutions métiers engagés nécessitent une évolution drastique du d information Les critères de choix retenus pour le SI logistique : Adaptable (organisation mouvante ) Evolutif (Information géographique...) Structuré et structurant (BO / BI ) Interopérable (notamment avec SI financier) - Business Process

26 4 La solution KIMOCE appliquée au SDIS81 - Business Process

27 Les murs : la structuration du SI Comment augmenter la performance du service dans un contexte de réduction des budgets et de sollicitations croissantes des équipes? Nécessité de rationnaliser les processus pour augmenter la collaboration interne et améliorer le service à coût contrôlé, tout en optimisant les risques. - Business Process

28 KIMOCE Services Généraux & Techniques Edition SDIS Couvre l ensemble des processus transversaux tout en prenant en compte les spécificités de chaque métier pour gérer les infrastructures, le matériel et le service associé. Facilite les rapports et la coopération des acteurs de : Compétence territoriale (groupements territoriaux & CIS) Responsabilité de groupements de services (état major) - Business Process

29 Les + KIMOCE Un référentiel unique et partagé, organisationnel et territorial Une connaissance en temps réel de l état des infrastructures et du matériel Une continuité de service dans le respect des spécificités métiers et réglementaires Une démarche globale et continue d amélioration de la qualité et de diminution des dépenses Une plateforme interopérable, hautement paramétrable et basée sur des standards technologiques - Business Process

30 Illustration Référentiel

31 Illustration WorkFlow

32 Illustration Gestion Métier

33 Les bénéfices KIMOCE Une intégration directe dans la chaîne de valeur du SDIS : Maîtrise immédiate des coûts Fiabilisation et automatisation de la collecte de données Fluidification des processus dans un SI dédié, intégrant les meilleures pratiques métiers Mesure de la performance et amélioration continue de la qualité de service Pilotage par objectif - Business Process

34 5 L'aspect humain et la conduite du changement - Business Process

35 Les murs : l adhésion des équipes Avant le projet Objectiver la situation par la réalisation de diagnostics formalisés et factuels (cartographie, indicateurs, benchmark ) : Audit SI Audit Métier Obtenir le soutien de la Direction et du Conseil d Administration. S entourer d experts ad hoc à chaque étape du projet mais ne pas faire-faire. - Business Process

36 Les murs : l adhésion des équipes Pendant le projet Permettre à tous d être acteur du changement par acculturation progressive : Formation du comité de direction au SCM, au SI et aux ERP, à la gestion de projet, à la conduite du changement... Formation de l ensemble des parties prenantes sur périmètre identique mais en plus «LIGHT» et en plus «pratique» Rassurer les utilisateurs par la mise en place des modules KIMOCE de façon progressive avec expérimentations préalables Impliquer les acteurs par la désignation d'un référent KIMOCE avec 3 interlocuteurs sur chaque GT (utilisateurs clés) - Business Process

37 Les murs : l adhésion des équipes Et maintenant Développer la culture de l amélioration continue par le déploiement progressif de la philosophie LEAN : Solliciter l intelligence collective Permettre aux agents d être force de proposition (approche bottom-up) Raisonner Valeur Ajoutée Consolider les acquis et continuer à progresser par la démarche ISO 9001 : Partager une vision (cartographie, procédure ) Responsabiliser (pilote de processus ) Objectiver (indicateurs de performance ) Pérenniser (rituels, revue des opérations, traitement des non-conformités ) - Business Process

38 6 Le pilotage par la performance - Business Process

39 Le toit : pilotage par la performance Développer la culture du pilotage : Définir des indicateurs de pilotage Fixer des objectifs de performance et les moyens associés Suivre les opérations et ajuster les arbitrages (décisions) Instaurer des rituels : Planification stratégique dans l esprit d un S&OP Revue des opérations Revue fournisseurs Pérennisation de la démarche dans le cadre de : Certification ISO 9001 Animation de la culture LEAN - Business Process

40 Quelques résultats Taux de service à 8 jours passé de 50% à 75% Réduction des stocks de 25% (50% à terme) Réduction des délais de 40% Amélioration satisfaction clients de 50 % (enquêtes) Certification ISO 9001 à venir (fin 2015) - Business Process

41 Merci!