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1 Introduction La dynamique «mesurer, analyser, agir» en supply chain management implique la mesure d indicateurs de performance et la mise en œuvre de leviers porteurs d amélioration. Il y aurait plus de 150 indicateurs de la supply chain pour mesurer la performance de sa propre organisation, détecter les potentiels d amélioration, se comparer aux best-in-class ou encore vérifier l impact des chantiers de progrès. Voici une synthèse complète des best practices en tant que leviers porteurs de gain. Après une courte présentation du supply chain management, les principales best practices seront donc présentées, illustrées par des exemples concrets. Il s agit d aider le supply chain manager à construire une démarche pour améliorer continûment la performance de son organisation et la satisfaction de ses clients. RAPPEL : Qu est-ce que le supply chain management? Pour saisir le sens des leviers d amélioration, il est d abord nécessaire de comprendre les caractéristiques du supply chain management. Tout d abord, le supply chain management vise à planifier et à gérer toutes les activités impliquées dans l approvisionnement du Client en associant, de bout en bout, les processus transverses liés à la demande et à l approvisionnement. Outre les intervenants ou sous-traitants directs de la supply chain, le supply chain manager doit être en relation étroite avec tous les services de l entreprise dont l action a un impact sur la supply chain : les services marketing, produit, finances, juridique et informatique par exemple. Le supply chain manager doit avoir une vision en perspective de la supply chain, en assurant la collaboration et la coordination de l ensemble des partenaires, des fournisseurs aux clients finals : industriels, distributeurs, transporteurs, logisticiens, 3PL,.En outre, la recherche de l amélioration en un point précis ne doit pas se faire en reportant une contrainte sur un autre partenaire car l amélioration doit toujours être jugée du point de vue du Client et par conséquent pour l ensemble du système logistique. Par ailleurs, le supply chain manager doit maîtriser les flux de marchandises, les flux d information et les flux financiers et ces trois domaines, combinés ou seuls, peuvent constituer des gisements de progrès. Enfin, la qualité de la supply chain ou demand chain est évaluée sur sa capacité à répondre de façon optimale aux besoins du Client. Plus précisément, cet objectif implique de savoir maintenir l équilibre entre des qualités telles que la réactivité, la flexibilité face à un marché en évolution permanente et la maîtrise des coûts. Tableau récapitulatif des «Meilleures Pratiques» Du fait de la transversalité de la plupart des démarches, il est intéressant de grouper et d organiser les best practices autour des neuf grands thèmes suivants et non pas autour des activités de la supply chain : Le relationship management qui regroupe les efforts visant à développer la collaboration interdisciplinaire. La standardisation, précieux levier de progrès pour simplifier et optimiser les ressources. La gestion des produits car l'adaptation des produits aux processus peut être un gisement de gains. Le supply chain design ou l'organisation et l'optimisation du réseau. La gestion des stocks, en particulier les politiques de réduction des stocks basées sur le juste à temps et les flux tirés. L'accélération des flux financiers. Les démarches d'amélioration continue, inévitables sources de progrès initiées dans l'industrie puis étendues à toute la supply chain. La gestion des approvisionnements ou comment répondre efficacement aux besoins du Client. Les systèmes d'information en tant que catalyseurs de la supply chain.

2 RELATIONSHIP MANAGEMENT 1. Développer la collaboration interdisciplinaire 2. Promouvoir une vision globale au service du Client 3. Savoir partager 4. Informer 5. Encourager la co-conception 6. Traduire les contraintes 7. Clarifier les rôles 8. Mesurer et comparer 9. Gérer les ressources humaines 10. Mettre en place un 3PL 11. Mettre en place un 4PL 12. Gestion du risque Supply Chain Risk Management STANDARDISATION 13. Standardiser 14. Standardiser les systèmes d information 15. Standardiser les appels d offres 16. Standardiser les contrats 17. Promouvoir un standard qualité 18. Standardiser les documents 19. Standardiser les emballages GESTION DES PRODUITS 20. Adapter les produits 21. Améliorer le New Product Introduction (NPI) 22. Synchroniser les données articles 23. Optimiser les plans de palettisation et les plans de chargement SUPPLY CHAIN DESIGN 24. Comprendre et connaître le coût de revient 28. Optimiser le supply chain design 29. Consolider les flux 30. Réduire les ruptures de charge 31. Optimiser les tournées GESTION DES STOCKS 32. Politique de réduction des stocks 33. Supprimer des produits 34. Mass customization ou différenciation retardée 35. Réduire les stocks de composants avec la modularité 36. Améliorer la qualité des prévisions de la demande 37. Diminuer la taille minimum des lots fabriqués 38. Améliorer la flexibilité quantitative 39. Mettre en ligne les ateliers 40. Supprimer les arrêts non programmés 41. Réduire le délai d obtention 42. Faciliter la passation des commandes 43. Réduire les volumes transportés 44. Méthode SMED, Single Minute Exchange of Die FLUX FINANCIERS 45. Accélérer les flux financiers 46. Accélérer le règlement des litiges 47. Utiliser la pré-facturation AMELIORATION CONTINUE 48. Démarche Kaizen 49. Lean manufacturing 50. Value stream mapping 51. Les 5S à tous les niveaux GESTION DES APPROVISIONNEMENTS 52. Mettre en oeuvre l Efficient Customer Response (ECR) 53. Commande assistée par ordinateur (CAO) 54. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) 55. Processus CPFR 56. le kanban 57. Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) 58. Pooling 59. GPA multipick 60. Category Management 61. Prévoir la demande 62. Du MRP au DRP : la planification des ressources SYSTEMES D'INFORMATION 63. Développer les échanges de données informatisés 64. Promouvoir le Supply Chain Event Management (SCEM) 65. La RFID

3 DIVERS Comprendre et connaître le coût de revient L analyse du coût de revient ne doit pas être réservée à l acheteur pour négocier avec ses fournisseurs lors des appels d offres car la traduction demande en coût est aussi un excellent exercice pour le supply chain manager. En effet, que ce soit en phase de conception initiale ou en phase de business process reenginering, le calcul du coût de revient force à cartographier, de façon précise, chaque processus afin d identifier l ensemble des composantes du coût : opérations à réaliser, productivités, taille de l effectif, durée de travail, composants, matériel,. Ces efforts de précision contribuent à clarifier les caractéristiques de la demande, de la charge et des contraintes. Les leviers ou les gisements d économie deviennent également plus facilement identifiables. Qu il s agisse du logisticien vis-à-vis de son client ou du supply chain manager vis-à-vis de son service marketing, la traduction transparente demande en coût facilite par ailleurs la compréhension des contraintes de chacun, l optimisation globale des choix opérationnels et la recherche du juste prix (qui n est peut être pas le prix du marché!). La confiance entre les partenaires en sera également renforcée. Par ailleurs, son étude permet de détecter et de valoriser les gaspillages notamment générés aux interfaces (corriger une anomalie qui a sa source en amont, chez le partenaire précédent par exemple). La transparence dans les coûts, à l origine d une recherche collective d économies, peut être stimulée en récompensant chaque auteur d une économie. Exemple : répartir les gains obtenus par une amélioration concertée du procédé de fabrication entre l industriel et son client. L estimation des budgets, basée sur la simulation du coût de revient, aide également au choix des schémas de distribution dans le cadre du supply chain design. L utilisation de l outil de cotation logistique COTAMATIC est une parfaite illustration de cette best practice. Adapter les produits Il s agit d intégrer les contraintes logistiques dans le design des produits et des emballages en vue de réduire les coûts logistiques. Remarquons que plus les contraintes sont intégrées en amont du processus de conception, plus les possibilités de bénéfice sont importantes. Plusieurs leviers peuvent être actionnés : Réduire le volume des colis pour augmenter la densité des unités d expéditions. Exemple : paquets plats des meubles en kit.. Alléger les produits et les emballages. Faciliter la manutention. Exemples : PCB, lots ou kits. Faciliter l identification. Adapter la forme des emballages à la constitution de palettes stables et compactes. Réduire la fragilité du produit pour réduire les contraintes de manutention et les coûts de retour pour casse. Adapter le conditionnement pour permettre sa réutilisation en cas de retour. Améliorer le New Product Introduction (NPI) Le lancement d un nouveau produit ou d un nouvel emballage est une période sensible qu il convient d aborder avec le plus grand soin afin écarter tout risque de rupture d approvisionnement ou d explosion des coûts. Plusieurs précautions peuvent être envisagées, telles que : La constitution d une équipe interdisciplinaire, chargée du lancement, intégrant le Marketing, le bureau d Etudes produit, la Production, les Approvisionnements, la Logistique et le Transport. La coordination entre le lancement de la fabrication du nouveau produit et l épuisement des stocks du produit remplacé. Le suivi des taux de qualité et de rendement pendant les phases de démarrage de production. La présentation du nouveau produit à tous les acteurs pour informer sur ses particularités éventuelles (produit «interdit de rupture», mode de manutention, ). Synchroniser les données articles Les produits, naturellement, circulent entre les partenaires de la supply chain. Les informations sur l article (plan, poids, volume, dangerosité, tarif d achat et de vente, ) constituent la carte d identité de l article. La diffusion des informations doit le plus souvent précéder les flux de marchandises et les mises à jour doivent être synchronisées rapidement au risque de ralentir les cycles (commande impossible avant la création de l article dans le système central par exemple) ou de générer des erreurs (poids surévalué lors de l expédition par exemple). Cette synchronisation est d ailleurs un thème particulièrement sensible en phase de lancement d un nouveau produit et de modification de ses caractéristiques. La centralisation des informations dans un référentiel produit mondial, interface unique entre l industriel et ses fournisseurs, assure, en principe, l alignement permanent de tous les partenaires.

4 Optimiser les plans de palettisation et les plans de chargement L optimisation des plans de palettisation et des plans de chargement vise à augmenter la densité des unités expédiées en diminuant le volume. A l instar de l optimisation des tournées, cette optimisation peut s obtenir très amont lors d une réflexion stratégique sur la forme des colis et des produits finis ou par une réflexion opérationnelle lors du montage et du chargement des palettes en sortie d entrepôt. A cet effet, certains WMS ou TMS proposent des algorithmes d optimisation. Optimiser le supply chain design Il s agit de modéliser et d optimiser le schéma des flux de marchandises et les plans de transport en choisissant le modèle le plus adapté à son activité et le moins coûteux : livraisons directes usines clients, un entrepôt national, des dépôts locaux, un entrepôt central pour les références peu vendues et des dépôts de proximité pour les autres références, un entrepôt central relié à des plates-formes d éclatement ou de cross-docking, Par ailleurs, le supply chain design apporte des réponses à des problématiques telles que : La localisation d un dépôt central qui repose sur le positionnement du barycentre des flux amont (flux usines-dépôt) et aval (flux dépôt-clients). La détermination du nombre de dépôts qui repose sur la recherche de l optimum du coût global. L élaboration des plans de circulation dans les usines ou les entrepôts. L optimisation des files d attente. L optimisation des tournées. Selon le cas, le choix d un modèle peut être basé sur des outils d aide à la décision tels que la simulation des flux et le calcul du coût de chaque configuration. Notons pour finir que le supply chain design intervient à différents horizons de planification : stratégique et à long terme (3 ans) pour le choix et la construction d un dépôt ou le déploiement d un réseau de distribution, tactique ou opérationnel à court terme (1 an, au mois, à la semaine) pour l organisation du schéma de livraison par exemple. Consolider les flux Il s agit de massifier les flux pour réduire trois types de coûts : le coût lié au chargement, le coût lié au transport et le coût lié à la réception. Plusieurs leviers peuvent être actionnés : Consolider les colis lors de la préparation pour réduire le nombre d unités à manutentionner. Massifier les envois (regroupements inter-filiales, par agence de distribution, par réseau de détaillants) pour réduire le nombre d unités à manutentionner et pour privilégier, quand cela est possible, le transport par camion complet plutôt que par un réseau de messagerie, plus coûteux (coût d exploitation, ruptures de charge, trajets moins optimisés). La visibilité sur les transports à effectuer et l utilisation des Transport Management Systems facilitent d ailleurs ces regroupements. Améliorer le taux de remplissage des moyens. Mutualiser un même moyen en utilisant un moyen dédié et en optimisant les tournées de ramassage et les tournées de livraison. Consolider dans le temps pour réduire le nombre et le coût de chargement et de réception. Exemple : regrouper les demandes sur quelques jours par semaine au lieu d assurer de multiples livraisons plus petites. Planifier, dans la mesure du possible, les livraisons à l avance pour faciliter la mutualisation des moyens. Réduire les ruptures de charge Il s agit de simplifier les flux et de réduire le nombre de ruptures de charge ou physical touch points pour limiter les coûts liés à la manutention et à la planification, pour éviter les risques d erreurs (colis dévoyés par exemple) ou encore pour sécuriser les flux. Cette réduction du nombre de ruptures de charge peut passer par le développement des livraisons directes usines sans passer par un entrepôt (modèle direct-to-customer au lieu du modèle store-and-fulfill-from-awarehouse) ou par le développement du transport direct par camion complet au lieu des réseaux de messagerie.

5 Optimiser les tournées L optimisation des tournées vise à réduire la distance parcourue pour relier plusieurs points de passage en tenant compte des contraintes de rendez-vous, du type de véhicule nécessaire (avec ou sans hayon par exemple) ou encore des contraintes sociales de temps de conduite. Des méthodes peuvent être mises en œuvre telles que l utilisation des algorithmes d optimisation intégrés dans les outils informatiques de type TMS, l organisation de tournées mixtes entre les livraisons et les ramasses ou encore la massification des livraisons dans des points relais. Accélérer les flux financiers La fluidité des flux financiers participe à réduire le cash-to-cash cycle time et une erreur de facturation, un litige déclaré tardivement peut perturber la circulation des flux financiers. Accélérer le règlement des litiges Il convient de résoudre les litiges le plus rapidement possible afin de ne pas retarder le délai de paiement, en obligeant, par exemple, la déclaration des litiges sous dix jours après la réception des marchandises et non pas au moment de la relance par le service recouvrement. Utiliser la pré-facturation La pré-facturation des prestations permet d anticiper, d accélérer et de systématiser le contrôle des factures. Les outils de type TMS permettent, par exemple, un rapprochement quasi-automatique entre le coût prévu par le chargeur et le coût facturé par le transporteur. Ainsi, les risques d erreurs sont réduits et le cycle de paiement peut être raccourci. Développer les échanges de données informatisés L usage des EDI, de XML et du web avec les partenaires clés contribue à améliorer la réactivité, à réduire les coûts et à gagner en qualité. C est de plus un excellent moyen pour définir un cadre et un standard pour l échange d information. Avantages : automatisation des échanges, réduction des coûts d échange d information, réduction des coûts de traitement, rapidité de diffusion des informations (capter les changements par rapport aux besoins du marché en temps réel par exemple), réduction des erreurs (en particulier pour l enregistrement de commandes de produits complexes), standardisation et meilleure compréhension des informations échangées, associé à la CAO, réduction des coûts de passation de commandes et donc des niveaux de stocks. Promouvoir le Supply Chain Event Management (SCEM) Le SCEM vise à exploiter les événements survenants tout au long de la supply chain pour améliorer la visibilité et la réactivité. Les événements d information générés par les acteurs en temps-réel, en particulier les événements de suivi transport, sont une source d information précieuse pour le service Client (informer sur le statut d une livraison par exemple) ou la mesure de la performance (calculer le taux de respect des délais de livraison par exemple). La RFID La RFID (Radio Frequency Identification) est une technique d indentification basée sur le stockage et la récupération d information. Un émetteur ou lecteur, dispositif actif, dialogue avec des tag-rfid, appelés marqueurs. Les tag-rfid, éléments passifs, sont une sorte d étiquette pouvant stocker ou transmettre l information en réponse aux ordres du lecteur. Voyons comment la RFID peut faciliter la circulation des flux d information au sein de la supply chain. Tout d abord, à l inverse de l étiquette code à barres, l absence de contact direct entre le lecteur et le tag en fait un moyen d identification adapté aux environnements hostiles, le tag-rfid pouvant être protégé à l intérieur de l emballage. De plus, la rapidité d identification d un lot complet de tag-rfid en une seule lecture (colis d une palette, articles en rayon) réduit le coût de lecture et permet d améliorer la visibilité sur la supply chain (inventaires, tracking, ). Enfin, le tag-rfid permet le stockage et la mise à jour d une grande quantité d information pouvant aller jusqu à plusieurs mégaoctets de données. Ainsi, le flux d information peut accompagner le flux produit. Exemples : données de la fiche article accessible par lecture du tag-rfid collé sur l emballage, mise à jour de la fiche qualité d un lot au fur et à mesure des contrôles. En outre, le recyclage des tag-rfid et l utilisation des tag-rfid pour des produits à forte valeur en minimisent le coût.

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