LIVRE BLANC. La Supply Chain Agile 2015

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1 LIVRE BLANC La Supply Chain Agile 2015

2 Sommaire 1 VISEO Introduction Théorie Agile Le concept d Agilité La Supply Chain Agile Capter et traiter la demande Point de découplage et différenciation retardée Organiser les relations avec son réseau de fournisseurs Une information à partager Eliminer la complexité LEAN Développement du Lean Définition du Lean Les formes de gaspillages Complémentarité des approches Application en fonction de l activité Les 20% de produits faisant 80% du volume Les 80% de produits faisant 20% du volume Quels outils pour quelles fonctionnalités Les outils : une stratégie d accompagnement APS : les outils d aide à la décision Planification de la demande : la prévision des ventes Planification de la demande : la gestion de la demande Le plan d approvisionnement Le plan de production La gestion du plan de distribution MES : l Agilité dans l atelier La circulation de l information Le gain de temps/réactivité L anticipation L adaptabilité TMS : l Agilité dans le transport Remarque sur l intégration TMS WMS... 26

3 5.4.2 TMS et reverse logistics Ne plus seulement anticiper mais s organiser pour réagir... 28

4 1 VISEO En s appuyant sur ses expertises dans les domaines du digital, des technologies, des process et de la data, VISEO vous accompagne dans vos chantiers de transformation et vous aide à faire émerger de nouvelles idées, de nouvelles offres, de nouveaux modes de collaboration, de nouvelles manières de produire et de vendre. Avec collaborateurs répartis sur quatre continents et un chiffre d'affaires supérieur à 110 millions d'euros, VISEO vous propose une alternative aux intégrateurs, agences et cabinets de conseil, en imposant une approche unique, souple, innovante et structurante. VISEO vous apporte ainsi une réponse globale et vous aide à mettre en œuvre des projets complexes pour faire face aux enjeux numériques qui impactent les systèmes d'information, les métiers ou les organisations. VISEO combine ses pôles de compétences pour vous accompagner globalement, du conseil à la réalisation, depuis les processus métiers jusqu aux expériences utilisateurs : Spécialiste de l intégration ERP (SAP et Microsoft), VISEO a développé une gamme complète d offres pour répondre aux évolutions du marché, vers plus de délégation, d internationalisation et de connaissance métier fine. VISEO accompagne les organisations à chaque étape de leurs projets décisionnels et big data, de la conception jusqu au déploiement des solutions et la formation des utilisateurs. VISEO conseille, accompagne en AMOA et délivre des projets agiles dans les architectures objet (Java, JEE,.Net) et web & mobiles (Android, iphone, W8, HTML5, JS...). Novedia, agence digitale intégrée, accompagne les entreprises dans la transformation digitale de leurs activités, de l'identification des opportunités à leur concrétisation. VISEO optimise vos processus de maintenance et l amélioration de la satisfaction utilisateur avec un dispositif dédié et un support 24h/24, 365 jours par an.

5 Business Solution Supply Chain Optimization Pendant la dernière décennie, le besoin fut de structurer les entreprises et notamment les flux de gestion. Les ERP ont permis d apporter cette amélioration de la gestion. Actuellement, la problématique des entreprises qui ont mis en place des ERP a évolué. L enjeu est de créer de la valeur autour des processus. Cette valeur ajoutée se trouve notamment dans l optimisation de la chaîne logistique (Supply Chain). En effet, elle s inscrit dans le prolongement de projets d intégration d ERP qui restent des outils généraux, non spécialisés sur certaines fonctionnalités. Elle couvre donc l ensemble des processus logistiques, de la planification des achats à celle de la distribution, en passant par la planification des approvisionnements, de la production et des stocks. VISEO accompagne ses clients tout au long de la chaîne de valeur d un projet d optimisation de la Supply Chain. Ses consultants pilotent l ensemble du projet, du conseil à la TMA, en passant par la conception, la mise en place et l intégration de la solution. L offre de VISEO s adresse à différents profils d entreprises (multi-sites, sociétés confrontées à des problématiques de production ou de gestion en temps réel) intéressées par une expertise en gestion de la chaîne logistique. À la clé, une meilleure planification, des prévisions plus fiables, des coûts logistiques réduits, davantage de visibilité et une réactivité accrue.

6 2 INTRODUCTION Depuis les années 70, l environnement économique a été façonné par les différentes crises (chocs pétroliers, bulle internet, dette des états européens, etc.) et par l émergence de nouveaux concurrents à travers la mondialisation des échanges. Les années 80 et 90 ont vu l apparition et le développement des premiers outils de gestion. Les années 2000 ont, elles, connu la démocratisation d internet, l avènement de l e-commerce. A chaque fois, ces événements ont eu un impact sur les habitudes de consommation et le traitement de la demande. L outil industriel a été marqué par ces changements. Il a fallu repenser cet outil pour le rendre plus compétitif et le mettre en adéquation avec son environnement. L outil industriel a donc été compris comme pouvant être un avantage concurrentiel. Cet avantage n étant pas acquis dans le temps, il a fallu que cet outil s adapte successivement, innove pour toujours chercher à atteindre l optimum en fonction de l organisation. Le marché actuel se caractérise par une demande erratique et des besoins de personnalisation de plus en plus forts, voire de sur mesure. Dans ce contexte, la durée de vie des produits s est également raccourcie. Capter et savoir répondre à ces opportunités est un enjeu primordial. D autant plus que la concurrence mondiale, dans la production de biens est venue complexifier la situation. L offre des pays émergents est essentiellement basée sur une production de masse à des prix très compétitifs grâce à une main d œuvre peu coûteuse. Il est donc difficile pour les pays européens de rester compétitifs sur le terrain des coûts de production. Cependant, l éloignement entre les lieux de production et ceux de consommation impose des délais de transport maritime1 incompressibles (compter une quarantaine jours). Ainsi, même si la production des pays émergents pouvait être réactive, les produits ne seraient pas immédiatement disponibles. De plus les délais de transport peuvent avoir une incidence non négligeable sur l obsolescence de ces stocks en transit. Ces délais représentent une opportunité à saisir. En suivant au plus près la demande du marché, en rendant l outil de production plus flexible, en s appuyant sur une organisation simplifiée ainsi que sur une relation fournisseur de qualité, il est alors possible de devancer cette concurrence. L adaptabilité passe par l adoption d une démarche de Supply Chain Agile. Ainsi, notre but dans ce livre blanc n est pas de faire un unique état de l Agilité, mais nous avons comme objectifs : De mettre en avant les principes de l Agilité et ce qu elle apporte, De montrer la complémentarité avec le Lean, De définir un contexte propice à la mise en place d une telle organisation, De proposer les outils et ou technologies qui permettent d accéder à un niveau de maîtrise supérieur de la Supply Chain. 1 Nous excluons le transport aérien réservé aux produits : fortement périssables, dont la valeur peut supporter ce surcoût ou dont l urgence justifie l utilisation de mode de transport.

7 3 THEORIE 3.1 Agile Le concept d Agilité Ce concept trouve son origine dans le FMS2. En cherchant à optimiser le mix produits et/ou volume, le but est de venir compléter par la flexibilité des systèmes de production qui ont été automatisés et optimisés (notamment les temps de mise en place). Le concept d Agilité propose une réflexion sur : Les processus logistiques, Les structures organisationnelles du Supply Chain Management, Les systèmes d information, Et les mentalités. Les principaux axes de travail portent sur : La circulation de l information, L anticipation et la prévision, L adaptabilité, Et le gain de temps. L idée de production flexible a diffusé dans les organisations, étendant le concept d Agilité comme une orientation organisationnelle La Supply Chain Agile L ASLOG définit la Supply Chain Agile comme l adaptation permanente de la Supply Chain à son environnement économique. Cet environnement a beaucoup évolué durant les dernières décennies, en particulier suite à l avènement d internet. L e-commerce a contribué et contribue toujours à changer les comportements, son influence remontant parfois jusqu aux méthodes de préparation des commandes. Les raisons de ce changement de contexte sont : L augmentation des flux d information, La variabilité de la demande, Le comportement et les attentes difficilement prédictibles des clients. Si le stockage de produits finis permet de faire face à une variation de quantité de la demande, il ne permet pas de répondre à un changement du besoin. En conséquence les 2 FMS : Flexible Manufacturing System ou système de production disposant d un certain degrés de flexibilité dans l utilisation des machines et ou dans l enchaînement des opérations.

8 stocks s accumuleront, l immobilisation financière et obsolescences des stocks sont alors les risques encourus. Pour qu une Supply Chain soit Agile, elle doit : Capter la demande à la source et la propager dans la chaîne d information, Mettre en place un réseau de fournisseurs, Eliminer la complexité de l organisation Capter et traiter la demande Le système de production doit être sensible au marché pour le comprendre et répondre à son besoin. Une organisation qui a perdu l adhérence avec son marché ne peut connaître ses vraies attentes. Dans ce cas l anticipation ne pourra pas être efficace car l analyse de l historique des ventes, pour en tirer une prévision, devient l unique moyen de se représenter les attentes. Le risque est alors d introduire un biais avec un impact direct sur la production puisque la prévision sera convertie en stock. Ce stock n étant pas en adéquation avec le besoin réel du marché. Pour parvenir à être réactif, il faut : Récupérer les informations relatives à la demande, les ECR3 couplés aux technologies de l information, à l e-commerce, permettent de récupérer la demande sur les points de vente et de mieux l analyser. Etre capable de dépolluer ces données par l identification des facteurs exogènes (apparition d une nouvelle concurrence, impact de la météo, etc.) et endogènes (promotion, substitution de produit, cannibalisation, etc.) La prévision ne sera pas plus facile à calculer, mais elle sera plus juste Point de découplage et différenciation retardée Dans les années 60, Jay Forrester est parvenu à expliquer un phénomène très fréquent dans les organisations industrielles. L effet Forrester, ou Bullwhip Effect, met en évidence la variation entre la demande client (appelé aussi besoin indépendant) et le besoin qui est remonté aux fournisseurs. Cette distorsion de quantité est appliquée à mesure que l on suit le flux d information. Cette distorsion trouve son origine dans les contraintes qu applique chaque acteur de la Supply Chain. Parmi ces causes on peut trouver : Les tailles de lot minimum, L optimisation du transport, La lecture qui est faite du besoin à la baisse ou à la hausse afin d anticiper au plus près avec le meilleur coût, Etc. 3 ECR : Efficient Consumer Response

9 Il n est donc pas possible d obtenir un système parfaitement linéaire. Pour limiter cette distorsion, il existe un levier qui consiste à faire remonter le plus haut possible la demande grâce au flux d information de la Supply Chain. Pour définir ce niveau on parle de point de découplage. Ce point est le moment où est exprimé le besoin indépendant. La production n est plus pilotée par la prévision et est affectée aux commandes. En déplaçant ce point on constate son action sur la distorsion ainsi que l Agilité du système : Plus le point est proche des clients, moins le système est réactif et plus les stocks sont composés de produits finis (quantité importante). La distorsion est inchangée. Plus le point remonte en amont, plus le système est sensible à la demande et moins celle-ci est altérée. Cette méthode est un prérequis pour mettre en place et développer des stocks de produits semis finis standardisés (dit aussi modulaires ou génériques). Les produits semis finis standardisés permettent de mettre en place la différenciation retardée qui s intègre parfaitement à l Agilité car : Cela introduit la facilité d'adaptation et de fabrication. Un produit fini étant un ensemble de semi-finis standardisés, il suffit de les assembler à la demande.

10 Ceci est d autant plus efficace si les différents produits finis utilisent des sousensembles communs. Les prévisions au niveau des familles génériques sont plus efficaces et simples à mettre en place. Cela permet de réduire les stocks de produits finis et les risques corrélés comme l obsolescence Organiser les relations avec son réseau de fournisseurs L évolution Les entreprises qui ont su s adapter attendent de leurs fournisseurs la même capacité. Ils doivent s impliquer dans la relation. Entreprises et fournisseurs deviennent ainsi des partenaires aussi bien d un point de vue industriel que commercial. Pour la mise au point de nouveaux produits, on parle de co-développement lorsqu une relation s établit entre une entreprise et ses fournisseurs. Ces mises en commun de connaissances et de capacités productives pour répondre à un besoin deviennent une alliance lorsque deux entreprises sont initialement concurrentes et travaillent ensemble au développement d un nouveau produit pour satisfaire un besoin du marché. Les fournisseurs sont souvent les acteurs les plus impactés lors de variation de la demande. Lorsqu ils font défaut, c est toute la chaîne de production qui est impactée. Il est donc nécessaire d être proche de lui et de mettre en place des outils de partage de l information. La relation fournisseur doit évoluer pour être capable : D anticiper les volumes de productions variables et leurs impacts sur les approvisionnements. De répondre aux attentes des clients sur les délais de livraisons rapides La relation fournisseur Il y a des conditions pour mettre en place une bonne relation avec les fournisseurs : 1. Sortir d un schéma relationnel type bras de fer. 2. Rationnaliser le nombre de fournisseurs pour être plus réactif. C est un point délicat car il ne faut pas tomber dans l excès et devenir dépendant d un trop petit nombre. 3. Mettre en place les outils nécessaires pour le partage de l information. Le partage de l information est bidirectionnel : communiquer les besoins et connaître les capacités des fournisseurs. Par exemple, dans le cadre des approvisionnements, la GPA4 sera l outil le plus adapté pour faciliter la relation. 4. Adapter les structures et intégrer les entités. Pour entrer dans un mode collaboratif, les structures organisationnelles de chaque partie doivent 4 GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements

11 converger vers un même schéma. Cela doit permettre de mettre en place des processus trans-organisationnels. Tous ces principes doivent permettre de synchroniser les organisations en s appuyant sur l échange d informations Mettre en place une planification intégrée et collaborative Les outils de communication cités vont permettre d intégrer les fournisseurs dans le processus de planification GMA5 : nouvelle orientation de la relation fournisseur La GMA a été identifiée par l ASLOG comme un nouvel axe de travail dans la relation fournisseur. Elle propose de mettre en place un système de livraison où chaque fournisseur remplit un certain volume, optimisé en fonction du seul besoin du client. Ces fournisseurs peuvent même être en concurrence directe. Ce regroupement doit être fait idéalement avec des fournisseurs géographiquement proches, livrant un centre de consolidation des produits compatibles entre eux (non dangereux une fois regroupés dans un camion par exemple). Ce co-camionage implique une confiance entre les fournisseurs et un échange d informations pour l organisation de la GMA. Cette organisation permet de dégager un nombre d avantages : Réduction des stocks chez le client, Diminution des rejets de CO2, Amélioration du taux de service, Standardisation des processus et des organisations, Partage des coûts logistiques pour les fournisseurs. A titre d exemple, des entreprises bretonnes ont décidé de mutualiser leurs transports au sein d un GIE (concours des Rois de la Supply Chain 2012 Supply Chain Magazine). Cela leur a permis de réduire leurs coûts de transport, de mettre en place des outils conçus pour cette organisation. De surcroît ces petites PME ont pu se désenclaver géographiquement et accéder à un marché plus vaste. Les clients (essentiellement de la GMS) ont amélioré l organisation de la plateforme lors des réceptions. En Haute Normandie, il a été mis en place une mutualisation logistique. Elle consiste à partager les moyens et les informations entre plusieurs donneurs d ordres pour le remplissage des camions. Ainsi des concurrents sur le marché sont aussi devenus des partenaires, du moins pour l optimisation de leurs transports. Cf.congrès Aslog /LSN du 28 novembre GMA : Gestion Mutualisée des Approvisionnements

12 3.1.6 Une information à partager Le partage de l information repose sur plusieurs éléments : Le processus PIC 6 (ou S&OP 7 ) Le PIC est un processus collaboratif qui mettre en accords les différents plan de l entreprise (production, l approvisionnement, la finance, vente, marketing, etc.). Le PIC permet ainsi de rapprocher : L approvisionnement, La demande, Les ressources en terme industriel, financier et de personnel, Le développement de nouveaux produits. Chacun des acteurs de ce processus y partage ses informations et valide les décisions prises en fonction des différents scénarii testés. Généralement fait à la maille famille de produits, sur un horizon à long terme, le PIC doit obligatoirement être validé par les instances décisionnelles de l entreprise Eliminer la complexité A mesure que les entreprises grandissent, leur complexité augmente. Cette complexité est de deux types : Organisationnelle Les structures organisationnelles et managériales ont effectivement tendance à se complexifier lors de la croissance d une entreprise. En utilisant des concepts de Lean, il devient possible d éliminer les gaspillages (dans différentes activités) qui affectent l Agilité de l organisation. En améliorant les structures et en utilisant les bonnes technologies, il est possible : 1. D agir sur la réactivité Les décisions sont plus rapides et de meilleures qualités car l information circule mieux. 2. De réduire les temps nécessaire à la réalisation de toutes les tâches. Ce gain en rapidité peut aussi avoir, une incidence sur le lead time total, ce qui le rapprochera du délai d attente admis par le marché. (Cf. schéma ci-après). 6 PIC : Plan Industriel et Commercial 7 S&OP : Sales and Operations

13 Remarque : le schéma ci-dessus n est pas exhaustif sur les composants du lead time. Il sert à illustrer le fait qu en gagnant sur chaque élément, on peut atteindre l objectif Produit Sous l influence du marketing qui cherche à élargir l offre, les produits ont également tendance à se complexifier. Pour réduire la perte d efficacité liée à la gestion de cette complexité, la logistique doit travailler avec les autres services de l entreprise (le marketing, développement, etc.) sur le design et la conception des produits. La tâche est d autant plus compliquée que les entreprises s allient dans des process de co-design et de coconception pour améliorer leurs performances. En y participant, Il sera alors possible de rappeler les contraintes logistiques. L objectif est de réduire le nombre de composants non standard utilisés sans avoir d impact sur la demande. Cela facilitera d autant la production. Toujours afin de réduire les stocks, il existe une autre voie à travailler dans le cadre du partenariat avec les fournisseurs. Il faut envisager de transférer l exécution de tâches de préparation chez les prestataires. Ceci souligne encore l importance de partager rapidement et facilement l information. L Agilité repose sur : l anticipation, la réactivité, la collaboration et l adaptabilité. L Agilité confère à une entreprise la capacité de réponse nécessaire par rapport au contexte économique, à la demande mais aussi face à la concurrence. L agilité peut s appuyer sur des outils mais aussi sur des concepts, comme le Lean, qui peuvent être complémentaires sur certains aspects.

14 3.2 LEAN Développement du Lean 1935 Invention et innovation 1950 Toyota applique les principes du Lean à son système de production et à sa culture d'entreprise Phase de conceptualisation et de diffusion du Lean Mise en place des outils 2007 Développement du Lean Management Définition du Lean Il s agit d une méthodologie qui vise l optimisation d un processus (et les efforts qui y correspondent) en chassant tous les types de gaspillage ainsi que les activités sans valeur ajoutée. L objectif final consiste à simplifier et accélérer en permanence le flux des processus, améliorer la rentabilité ainsi que la qualité. En se concentrant sur ces processus, le Lean permet «d apprendre à voir» en cartographiant. Le Lean s applique tout particulièrement aux flux tirés pour de multiples raisons : La production correspond à la demande du client, Les stocks finaux et intermédiaires sont réduits au maximum, La production peut s adapter rapidement à la demande, L entreprise est concentrée sur la valeur ajoutée apportée au client. Cette approche de produire sans gaspiller est telle qu elle implique souvent une adaptation culturelle de l entreprise. La démarche est comparable à une philosophie. En mettant en place une démarche Lean, l entreprise doit assurer l implication des opérateurs mais aussi du management. Enfin, une démarche Lean Manufacturing s inscrit dans le temps par le changement continu qu elle impose. Cette démarche repose aussi sur le dialogue avec les clients et les fournisseurs internes des processus pour définir leurs attentes respectives sur le niveau de valeur et de qualité attendu Les formes de gaspillages La mise en place de la méthode Lean repose sur l identification des gaspillages, ou Muda (en japonais), selon la typologie ci-après.

15 Les 7 mudas (gaspillages) Attente Stock en cours Déplacement / transport Capital Humain Sur production Rebut Sur traitement Temps d'attente pendant la phase de transformation(file d'attente, suspenssion processus, etc.) Un flux mal ajusté génère des stocks intermédiaire trop important (goulot d'étranglement, regroupement de tâche, etc.) Tout les déplacements inutiles dans le flux de tranformation (d'uap à UAP, de service à service, étapes non groupées) Tout le travail inutile mis en oeuvre (action mal organisée nécessitant trop de main d'oeuvre, utilisation de la compétence pour suppléer les lacunes d'organisation ou des processus) Production en excès par rapport au besoin du client Production non conforme (exemple : dossier incomplet ou en retard) Action de transformation inutiles par rapport à l'attente du client du processus. C est à partir de cette classification qu il va être possible d analyser les différentes situations et mettre en place les différents outils pour rendre le système plus efficient. Le Lean est le concept fondateur qui permet la mise au point d un système de production performant et réactif grâce à la réduction des différents gaspillages. Mais attention, son but n est pas d anticiper la variabilité de la demande. Pour maximiser sa performance et sa réactivité, une entreprise qui s implique dans une démarche Lean doit apprendre à aussi utiliser les outils adéquats.

16 3.3 Complémentarité des approches Si le Lean a connu un essor important lors des dernières décennies c est en partie grâce à l une de ses finalités : le zéro stock dans le cadre du juste à temps. Cette notion est particulièrement intéressante aux yeux des directions financières. En effet, le BFR8 est défini comme étant les créances clients moins la dette fournisseur auquel il faut ajouter les stocks. En réduisant la composante stock de l équation, il est donc possible d optimiser l équation du BFR et donc son impact sur les flux de trésorerie. Cependant, comme on peut le constater lors de l achat d un véhicule, et cela malgré des outils de production fortement optimisés, le délai de livraison est souvent très long. L allongement des délais est dû à la complexité des demandes en lien avec le grand nombre de configurations possibles (choix des options). L approche Lean de la production ne sait pas traiter de façon efficiente une grande variabilité dans la demande. En revanche, elle est particulièrement adaptée lorsque la demande est prévisible, pour des besoins variant peu et pour des volumes importants. Aujourd hui, nous sommes face à des demandes variables où les clients sont à la recherche de produits spécifiques. La largeur et la profondeur de gamme du catalogue produits s étoffent et il devient plus difficile d appréhender la demande. C est en appliquant les principes d Agilité qu il alors possible de répondre à de telles demandes. L Agilité est nécessaire dans un environnement difficilement prévisible ou la demande est volatile et le besoin de variété est fort. Pour les faibles volumes avec de faibles variabilités, il ne sera pas pertinent de mettre en place l une ou l autre des méthodes. L Agilité doit dominer dans cette configuration de fort volume et forte variabilité. Le Lean donne le meilleur dans les grands volumes, faibles variétés et environnements prévisibles Un système productif ne peut être ou tout Lean ou tout Agile. Il doit tendre vers le Lean si l objectif est de maîtriser ses processus. L Agilité permettra d être au plus proche des attentes clients. Le challenge du management de la Supply Chain est de trouver la bonne pondération. Dans la réalité, au sein d un même processus, on constate fréquemment: Des stratégies Lean jusqu'au point de découplage, Des stratégies Agile après le point de découplage. 8 BFR : Besoin en Fond de Roulement

17 4 APPLICATION EN FONCTION DE L ACTIVITE Le Lean et l Agilité sont des outils qui donnent à l entreprise un avantage par rapport à la concurrence. Le choix de privilégier une approche sera le résultat d une réflexion complexe. La différenciation stratégique de l entreprise a son importance dans ce choix. Cependant, nous allons nous intéresser aux types de production et à la répartition mix produit/volume. Du point de vue produit, il est possible de constater également des comportements différents. D après le principe de Pareto (ou loi de 80-20), on peut dégager deux grandes familles du catalogue des produits fabriqués. 4.1 Les 20% de produits faisant 80% du volume Ces produits sont généralement adressés à un marché en forte croissance ou mature. La demande est donc affirmée et connue (en particulier pour les marchés matures). Ainsi, les produits y répondant sont fabriqués en grandes séries. Les stocks sont généralement maîtrisés et contrôlés par des inventaires tournants. On ne demande pas de flexibilité au système. Dans ce cas, le Lean sera l approche à privilégier. L amélioration de l efficience des processus combiné aux grands volumes permettront à l entreprise de réaliser des économies d échelles. Si l entreprise maîtrise mieux ses processus, elle peut rester compétitive face à la concurrence. Pourtant, ces produits fabriqués en grandes séries et ne subissant pas beaucoup de modifications, s ils apportent de la marge récurrente, restent des produits rentables à copier et pour lesquels la concurrence cherchera à se positionner. 4.2 Les 80% de produits faisant 20% du volume Pour les 80% de produits restant, la demande est plus variable, moins prévisible. Ces produits s adressent en général à un marché non stabilisé. Il est donc nécessaire que le stock de produits finis soit très faible, voire nul. En revanche, il est recommandé de disposer d un stock modulaire. Cela présente un double intérêt : Faciliter la prévision. Il est plus facile de faire des prévisions macro au niveau de familles ou des modules (qu il suffira d assembler) plutôt que des produits finis. Permettre une réponse plus rapide à la demande. L utilisation de produits non différenciés permet de gagner du temps lorsqu il faut répondre à la demande. L adaptabilité par la différenciation retardée et le fait de suivre au plus près la demande, qui sont mis en avant par l Agilité, seront les facteurs clés de la réussite sur un marché comme décrit ici. Il est alors possible d améliorer la réactivité face à la demande et occuper rapidement le marché avant que les produits de la concurrence ne soient disponibles.

18 5 QUELS OUTILS POUR QUELLES FONCTIONNALITES 5.1 Les outils : une stratégie d accompagnement Dès lors qu une entreprise a fait le choix de mettre en place une stratégie d Agilité, elle ne peut pas le faire sans les outils idoines. Il va de soi qu il faut adapter le SI9 pour donner l appui nécessaire à son activité et aux équipes grâce aux bonnes fonctionnalités. Le SI d une entreprise doit s appuyer sur plusieurs outils que l on répartit en deux grandes familles complémentaires : Les ERP10, Les outils de SCO11. Les ERP sont souvent déjà présents dans l organisation SI d une entreprise. Ils interviennent au niveau opérationnel de l activité. Leur fonction principale est la gestion. Sous l angle de la Supply Chain, ils permettent la gestion des OF12, de l approvisionnement, des stocks, de la distribution, des ventes, etc. Cependant ils sont limités dans leur fonctionnalité. Ils ne peuvent pas par exemple : Gérer des agrégations selon différents axes (ventes de produits finis par clients, par magasin, par famille commerciale, etc.), Gérer des déclarations sur des volumes très importants. De plus, l adaptation des ERP impose des développements spécifiques souvent lourds et coûteux. Ces développements augmenteront également le niveau de complexité, tout comme le coût, de la maintenance qui sera mise en place. Les outils de SCO permettent d accéder à des fonctions spécifiques en lien avec la Supply Chain. On peut distinguer deux catégories parmi ces outils : 1. Supply Chain Management. Ces outils, type APS13, se positionnent sur le niveau stratégique et tactique de l activité. Ils permettent de manager la Supply Chain. Les APS génèrent de l agilité grâce à leur gestion de l information, leur capacité à intégrer les contraintes pour mieux anticiper. A partir de prévisions, les APS peuvent proposer un plan de production, un plan d approvisionnement et un plan de distribution. 2. Supply Chain Execution. Ils existent de nombreux outils de Supply Chain Execution. Ils se situent tous au niveau de l exécution, sur le terrain. Nous présentons dans ce document le MES14 et le TMS15. Les MES donnent la maîtrise de la production grâce à sa prise en charge de nombreux domaines : l ordonnancement, le suivi et l exécution des fabrications (validation des ordres 9 SI : Système d Information 10 ERP : Enterprise Resource Planning 11 SCO : Supply Chain Optimization 12 OF : Ordres de Fabrication 13 APS : Advanced Planning & Scheduling 14 MES: Manufacturing Execution System 15 TMS : Transportation Management System

19 de fabrication), la traçabilité, la gestion de la qualité, le suivi de production, la GED16 ou encore l analyse de la performance via des tableaux de bord et l édition d indicateurs comme le TRS. Le MES introduit la flexibilité grâce à sa capacité à faire circuler les informations relatives à la production de manière instantanée. Concernant le transport, les outils de TMS vont apporter également de la maîtrise grâce à leurs capacités d anticipation, de planification et d optimisation. Bien qu étant une aide à la décision (fonction de simulation, de comparaison de tarifs, etc.), les TMS permettent de piloter et contrôler l exécution du transport (optimiseur de tournée, planification, suivi des véhicules, tableaux de bord, etc.) tout en étant capable de réajustements immédiats. Les outils de SCO vont permettre un échange d informations efficace et en temps réel entre les différents acteurs de la Supply Chain. Les nouvelles technologies apportent une vraie puissance dans le traitement en temps réel des informations et permet d améliorer la réactivité. Le schéma ci-après montre l interaction et la complémentarité entre : La Supply Chain Execution, Le Supply Chain Management, L ERP, La Business Intelligence. 16 GED : Gestion Electronique de Documents

20 5.2 APS : les outils d aide à la décision Comme nous l avons déjà souligné, la Supply Chain doit faire face à une économie qui évolue vite et tend à se complexifier. C est en travaillant sur la capacité à suivre au plus près la demande et à impliquer ses fournisseurs, base de l Agilité, qu une entreprise sera capable de devenir ou rester efficace sur le plan industriel. Pour cela, l entreprise doit savoir passer de la vision stratégique, qu elle définit grâce au Budget, à la mise en place de tactiques via les plans d approvisionnement, de production, etc. Cette transition se fait au travers du processus S&OP (ou PIC). Les APS possèdent les fonctionnalités nécessaires pour exécuter les processus (PDP, prévisions, plan d approvisionnement, ) et pour mettre à disposition les données opérationnelles nécessaires à la réalisation de la stratégie. Ces outils se trouvent à l intersection des informations (entrantes ou sortantes) de plusieurs acteurs : Les fournisseurs, Les clients marchés, Les ateliers, Les entrepôts et le transport. On peut ainsi planifier et optimiser tous les flux de l entreprise en intégrant les contraintes de chaque entité, tout en synchronisant les niveaux stratégiques et tactiques.

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