L s 1 0 r è r gles d o r de la Supply Chain

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1 Les 10 règles d or de la Supply Chain

2 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

3 Contexte de l entreprise Mondialisation, hyper concurrence, e-commerce, renouvellement rapide des produits et des services, exigences croissantes des clients, pressions réglementaires Complexité croissante de l entreprise Investissements + lourds Besoin d un personnel de + en + qualifié Produits complexes Customisation de masse à délai court Demande volatile, incertaine et fluctuante Supply Chain Masters

4 Ce que veut le client! Etre servi tout de suite, n importe où et à toute heure (client nomade) Exprimer sa différence et sa personnalité Bénéficier de prix compétitifs Consommer en toute sécurité Consommer des produits et des services qui préservent l environnement Supply Chain Masters

5 Impératif N 1 : Créer de la valeur client Perception de bénéfices Valeur client = Coût total de possession Valeur client = Qualité X Service Coût X Temps Supply Chain Masters

6 Impératif N 2 : Remporter l avantage concurrentiel Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que les concurrents en : fonctionnant à moindre coût tout en générant du profit se différenciant plus que les concurrents aux yeux du client - Stratégie de domination par les coûts - Stratégie de différenciation (qualité / service) Supply Chain Masters

7 Composantes de l avantage concurrentiel Synonyme de recherche de productivité par économies d échelle, optimisation, standardisation, etc. Capacité d innovation supérieure Concerne produits, services processus, méthodes de gestion, structures organisationnelles dans le cadre d améliorations continues ou radicales Efficience supérieure 2 stratégies génériques - Coûts bas - Différenciation (par la qualité, le service et/ou l innovation) Capacité de réponse au client supérieure Supply Chain Masters Qualité supérieure Qualité des produits, des services et des processus. Orientation client. Application du concept TQM Qualité de service Personnalisation des produits Adaptation à la demande Logistique à réaction rapide Service après-vente

8 Choix de l axe concurrentiel principal La stratégie de votre entreprise est-elle axée sur : Innovation Lancement de produits innovants, leaders dans leur catégorie? Coût Fabrication, distribution, commercialisation de produits et services au plus bas prix de leur catégorie? Qualité Fabrication de produits haut de gamme les plus exigeants, les plus fiables? Service Personnalisation des produits et services selon les besoins des clients, réactivité à la demande, livraison sur mesure? Supply Chain Masters

9 Leviers logistiques & Avantage concurrentiel LEVIERS DE CROISSANCE Augmenter les ventes et fidéliser les clients par la qualité de service Créer de la valeur (CA et bénéfices) par l offre de nouveaux services logistiques Contribuer à la réduction du time-to-market pour le lancement efficace des nouveaux produits Répondre aux fluctuations de la demande par la réactivité Elargir la zone d influence grâce à l externalisation logistique Développer les exportations par la maîtrise des flux internationaux LEVIERS DE PRODUCTIVITE Améliorer les marges par la réduction des coûts logistiques (stock, transport, structure) Augmenter le cash-flow par la rotation des stocks Réduire l incertitude par l amélioration de la visibilité Développer des synergies (mutualisation des ressources, massification des flux) par la collaboration logistique Contribuer à la réduction des émissions de CO2 par l optimisation des transports Supply Chain Masters

10 Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart ) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d entreposage et de transport Problème de perception de la fonction logistique Supply Chain Masters

11 Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques Marché Marché Marché Concept de l entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d information, standardisation des échanges d information (EDI) et collaboration interentreprises Supply Chain Masters

12 Quels sont les freins à la performance logistique des PME? Pour plus d informations, voir Enquête «Logistique & PME» CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007) Manque de ressources financières, manque de temps Manque d ouverture et de collaboration avec les pairs Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Système d information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l EDI 5 4 Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques Supply Chain Masters

13 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du coût de revient quand tout va bien! Sources de surcoût Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées Conflit d intérêt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Rupture de la chaîne de traçabilité Pénalités de retard de livraison Impacts Excédent d approvisionnement, surproduction, surstock ou rupture Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de réactivité Surcoûts, dégradation de la marge Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l image 10 80% de la valeur de la commande Supply Chain Masters

14 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Gestion des stocks passive et non formalisée, immobilisations excessives de stock Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l entreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / Fact. dématérialisée Impacts Surcoût de l ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires, ruptures de stock, manque à gagner Retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, pénalités, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes Surcoûts de l ordre de plusieurs milliers d euros Surcoût administratif Pour les produits à faible densité de valeur, Il est fréquent que le coût logistique dépasse le coût de fabrication! Supply Chain Masters

15 Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE! Plan Supply Chain fiable, efficiente, agile verte Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT Supply Chain Masters

16 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

17 La chaîne logistique FOURNISSEURS Rang 2 Matières premières Composants FOURNISSEURS Emballage Rang 1 Matières premières, Composants Emballages PRESTATAIRES LOGISTIQUES TRANSPORT LOGISTIQUE INTERNE APPROVISIONNEMENTS Réception/Stockage PRODUCTION Fabrication Assemblage Conditionnement DISTRIBUTION PHYSIQUE Stockage Distribution TRANSPORT PRESTATAIRES LOGISTIQUES DESTINATAIRES Donneurs d ordre DESTINATAIRES Grossistes Donneurs Distributeurs d ordre Grossistes Clients finaux Distributeurs Clients finaux Supply Chain Masters

18 Règle N 1 : Parler le même langage Définition : La logistique, c est la planification, l exécution et la maîtrise : des mouvements et des mises en place de personnes ou de biens des activités de soutien liées à ces mouvements et à ces mises en place au sein d un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques Source : AFNOR NF X Fournisseur Industriel Distributeur Consommateur Plan Execute Control Plan Execute Control Plan Execute Control Supply Chain Masters

19 Finalité de la logistique Taux de service 100% La démarche logistique passer de la courbe du bas celle du haut! Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de service fixé, au moindre coût (J. Heskett, 1977) 0% Coût logistique La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques pour un niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 2007) Supply Chain Masters

20 Utiliser les standards GS1 de communication internationaux Capacité à gérer des relations externes Applications collaboratives 7. Compréhension du consommateur 67. Compréhension et développement collaboratifs des produits 5. Planification collaborative des ventes et des promotions (CPFR) Gestion collaborative de la chaîne d approvisionnement (GPA, GMA ) Technologies de support 3. Global Data Synchronisation (GDSN) 2. Electronic Data Interchange (EDI / Web EDI) 1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN) Source : GS1 France Temps Supply Chain Masters

21 La logistique, une démarche La démarche logistique est globale et s applique à l ensemble de la chaîne logistique tout au long du cycle de vie du produit Elle s inscrit dans la stratégie de l entreprise, la stratégie marketing et la démarche qualité Elle est guidée par l aval et notamment par les ventes réelles Elle concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l offre et de la demande T. JOUENNE, 2005 Supply Chain Masters

22 La logistique, une fonction La fonction logistique : Recouvre 25 métiers en charge de plus de 600 activités dans le système de l entreprise étendue Sous-traite plus de 60 % des opérations logistiques à des prestataires logistiques A un rôle de réduction de l incertitude, de coordination de l offre et de la demande, de planification des approvisionnements, de la production, de la distribution, des livraisons, du SAV et des retours, de gestion des stocks, d optimisation des ressources, de maîtrise du service client, des délais et des coûts logistiques Supply Chain Masters

23 La logistique, un processus Le processus logistique part de la stratégie et intervient à à toutes les étapes du cycle de vie du produit 1. Identifier les besoins de qualité de service 2. Concevoir et développer le système logistique (SI et réseau logistique) Définir les besoins de qualification des acteurs 3. Planifier et ordonnancer les approvisionnements et la production 4. Planifier et ordonnancer la distribution : stocker, préparer, conditionner, expédier, transporter, installer les produits 6. Contrôler la performance du système logistique : exploiter les résultats, les comparer aux objectifs, corriger, anticiper 5. Soutenir les produits : acquérir, stocker, préparer et livrer les pièces détachées. Gérer les retours de produits Supply Chain Masters

24 La logistique, des compétences-clés Les «4 M» du logisticien : Missionnaire pour expliquer la démarche logistique Maître du temps (décider «Quand» et «Combien» sur toute la chaîne logistique) Médiateur (recherche de compromis aux interfaces de la chaîne logistique interne et externe) Modélisateur pour optimiser le processus logistique (gestion par processus, modélisation, simulation, optimisation) Il est également un facilitateur de la collaboration entre l entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, soustraitants, prestataires logistiques, transporteurs) Supply Chain Masters

25 Représentation de la logistique intégrée Supply Chain Masters

26 Logistique & SCM Le Supply Chain Management (SCM) : Fonction Logistique SCM Fait partie de la logistique En essor depuis une quinzaine d années SCM = Management intégré des processus de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs initiaux Trouve son origine dans la volonté des entreprises de répondre en «temps réel» aux demandes des clients aux meilleures conditions économiques (contre l effet Forrester) Supply Chain Masters

27 Objectif : Lutter contre l effet Forrester Quantité Sorties-Caisses / Point de vente Temps Quantité Commandes du Point de vente à l entrepôt Distributeur Temps Commandes de l entrepôt Distributeur à l Industriel Commandes de l Industriel au Fournisseur de MP / Composants Quantité Temps Quantité Temps X 400 % Pour lutter contre l Effet Forrester (1958), la démarche logistique nécessite de passer d une gestion de fonctions cloisonnées, en silos, à une gestion de processus intégrés Supply Chain Masters

28 Les technologies du SCM Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Management Gestion de l offre Gestion de la demande Gestion des approvisionnements Gestion de la relation fournisseur (SRM) Planification globale (APS) Planification de la production Gestion d entrepôt (WMS) Gestion des stocks Cross-docking Multipick, multidrop Gestion du transport (TMS) Gestion de la traçabilité Gestion des événements (SCEM) Gestion de la logistique inverse Gestion commerciale (ADV) Gestion prévisions de vente Gestion partagée des approvisionnements (GPA) Gestion collaborative des prévisions de vente (CPFR) Outils et standards de communication internationaux Identification automatique / Codes à barres Identification par radiofréquence / RFID Echanges électroniques EDI, EFI, Web-EDI Gestion des catalogues électroniques Gestion interne de l information produit Gestion de la qualité de l information Supply Chain Masters

29 Carte du Supply Chain Management Supply Chain Masters 2010

30 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnels d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

31 Constituants de la stratégie logistique 5 Stratégie des actifs 4 Stratégie externalisation 1 Stratégie de service client Configuration unique structurelle, organi- sationnelle, technique et opérationnelle alignée sur l avantage concurrentiel, les objectifs stratégiques et les besoins des clients 3 Stratégie des opérations 2 Stratégie de distribution 1.Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service 2.Quels modes de distribution pour quels segments de marché? 3.Quelles stratégies de production pour quels types de produits? 4.Quelles activités doivent être externalisées (analyse des savoir-faire et compétences distinctifs de l entreprise) 5.Emplacement, taille et mission des usines, entrepôts, services de gestion des commandes = f(ca, service client, avantages fiscaux, taxes, base FRN, coût main d œuvre ) Supply Chain Masters

32 Créer une stratégie logistique (suite) La logistique soutient tous les types de stratégie d entreprise Mais il faut : l aligner sur la stratégie d entreprise, la stratégie marketing, la stratégie produits et services intégrer les besoins des clients (prise en compte des exigences spécifiques des segments de marché) trouver un compromis entre niveau de service, coût logistique et poids des actifs selon la stratégie globale l adapter aux évolutions du marché Supply Chain Masters

33 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

34 Qu est-ce que le service client? Service client Produit brut Lien entre le client et l entreprise Fonction de lieu et de temps Le produit ou le service n a aucune valeur tant qu il n est livré au client ou au consommateur! Qualité produit Caractéristiques produit Technologie Durabilité Etc. Valeur ajoutée du service client : Délai et fréquence de livraison Fiabilité et souplesse des livraisons Facilité des relations commerciales Support après-vente Etc. Supply Chain Masters

35 Les composantes du service client Pouvoir de la marque, développement produits, promotions, concurrence sur les prix ne suffisent plus pour différencier un produit Le service client, les relations clients, la disponibilité produit sont aussi importants! Les composantes du service client Prise de conscience récente du Marketing et de la Logistique Pré-transaction Transaction Post-transaction - Politique de service - Adéquation structure de l organisation et flexibilité du système - Délai et fréquence de livraison - Disponibilité du stock - Informations sur l état de la commande - Fiabilité de la livraison - Gestion des réclamations - Service après-vente - Délai d intervention Levier N 1 : Augmenter les ventes et fidéliser les clients par le service client Supply Chain Masters

36 Règle N 3 : Segmenter le service client Identifier les besoins de service des clients (quelle importance les clients attachent-ils au service client par rapport aux autres éléments du marketing-mix?) Prioriser les besoins de service des clients (classer du plus important au moins important les composantes du service client) Identifier des segments de service client (constituer des catégories de clients aux attentes similaires) Créer des solutions de chaîne logistique par segment de valeur Supply Chain Masters

37 Composantes du service client Facilité de prise de commande Minimum de commande Fréquence de livraison Délai de livraison (A pour A, B, C, x jours) Disponibilité du stock Suivi d avancement de la commande Fiabilité des livraisons Qualité de la documentation (BL, facture...) Procédure de réclamation Support technique Client 1 Client 2 Client n Etc.... Supply Chain Masters

38 Etablir les priorités de service client Tous les produits et tous les clients ne sont pas également rentables! % % ventes / profits A B C 20 % 30 % 50 % % produits / clients 80% CA = 20% produits = 20% clients 80% produits = 80% clients = 20% profits Stock de sécurité = 2-3 σ pour produits A Stockage avancé des produits A, stockage centralisé des produits B et C Supply Chain Masters

39 Etablir des priorités de service client Classes Disponibilité du stock A 20 % des produits les plus profitables 99% 20 % des clients les plus profitables B 30 % des produits suivants 30 % des clients suivants 97% C 50 % des produits restants 50 % des clients restants 90% Supply Chain Masters

40 Gérer le portefeuille produits en fonction du CA + profitabilité / produit Volume de vente par produit Elevé Faible 1 Chercher à réduire les coûts 3 Examiner 2 Offrir une disponibilité élevée 4 Centraliser le stock 2/ Produits très vendus, très profitables : -> Offrir un niveau de service élevé en stockant les produits le plus près du client pour une dispo. maxi. 4/ Produits peu vendus, mais très profitables : -> Centraliser le stock en amont pour limiter l investissement en stock Faible Elevé Contribution des produits aux profits Supply Chain Masters

41 4 % des transactions génèrent 64 % des bénéfices 20 % des clients achètent 20 % des produits les plus profitables Ils réalisent 80 % de 80 % du bénéfice total = 4 % des transactions (par rapport au nombre total de lignes de commandes) génèrent 64 % des bénéfices! Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés Remettre en question les produits et les clients les moins profitables Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques Supply Chain Masters

42 Ce qu il faut retenir Le service client est l aboutissement, le défi ultime de la logistique Le service client est un concept multiple Puisque chaque client est différent, le service client doit être adapté pour satisfaire les exigences de chaque client La norme de service à atteindre doit être 100 % conforme avec les attentes du client L objectif de la commande parfaite (dans les délais, intégralement, sans erreur) doit être à la base des mesures de performance du service Supply Chain Masters

43 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

44 Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Activités disparates livrées à elles-mêmes sans lien avec les attentes des clients et les objectifs de l entreprise Mise en ligne des activités de création de valeur en fonction des objectifs à atteindre Source : Boeri, 2004 Supply Chain Masters

45 Cartographier le processus logistique, vecteur clé de performance Création de valeur 1. Descriptif des processus supply chain + interactions 2. Mise en évidence des interactions entre les processus Supply Chain et les autres grands processus de l entreprise 3. Descriptif applications informatiques + échanges de données + KPI requis Supply Chain Masters

46 Exemples de macro-processus Développement de nouveaux produits Développement commercial Développement Fournisseurs Marchés Gestion efficace de la chaîne logistique Supply Chain Masters

47 Modéliser le processus logistique Représentation des fonctions impliquées Flux d information Client Flux physiques Fournisseur Numérotation des boîtes Supply Chain Masters

48 Modéliser le processus logistique (suite) Supply Chain Masters

49 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

50 Situation actuelle Près de 100 % de ce qui devrait être prévu est ignoré et près de 100 % de ce qui devrait être calculé est prévu! (Orlicky, 1975) Fournisseur Usine Entrepôt central Entrepôt distributeur Magasin Prévision Prévision Prévision Prévision Commande Assistée par Ordinateur Supply Chain Masters

51 Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Prévisions de vente Flux d approvisionnement synchronisés Source : T. JOUENNE, 2009 Calcul des besoins / DRP Supply Chain Masters

52 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chai n intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

53 Organisation Supply Chain fragmentée Le frein majeur à la mise en place du concept logistique est organisationnel = organisation rigide et cloisonnée dont souffre la plupart des entreprises! Directeur général Finance et Marketing Qualité administration et ventes R&D ADV Achats Sourcing / Achats Opérations Planification de la production Prévisions de vente Gestion des Approvisionnements Logistique Quel est le métier : de la production? du marketing? des achats? du commercial? de la logistique? Supply Chain Masters

54 Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Exemple d organigramme Directeur général Question : Comment organiser la logistique et le SCM pour apporter de la valeur aux clients? Finance et administration Marketing et ventes R&D Responsable Supply Chain Gestion fournisseurs Fabrication Gestion des commandes Exécution des commandes Achats L organisation doit être le reflet du processus A chaque processus son responsable Répertorier et développer les compétences-clés Identifier et définir les compétences cibles Supply Chain Masters

55 Planification et coordination des flux aux interfaces internes et externes ACHATS PRO- DUCTION DISTRI- ACHAT BUTION PREST. LOGIST. COM- MER- CIAL MARKE- TING Gestion des appros Planification de la production Gestion de la distribution Gestion de la demande RESPONSABLE SUPPLY CHAIN Gestion des coûts logistiques COMPTABILITE - CONTROLE DE GESTION Source : L. GREGOIRE, 2002 Concevoir la logistique comme une activité de planification et de coordination, activité essentielle dans une entreprise horizontale en prise directe avec le marché Supply Chain Masters

56 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

57 Le problème des commandes sautemoutons! 57 Fonction commerciale Administration des ventes Responsable production Responsable distribution et expédition Commande client Personne ne suit la commande de A à Z Activités séquentielles, réalisées en série, plutôt qu en parallèle Supply Chain Masters 2010

58 Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Administration des ventes Entrée de commandes Travaille ensemble dans un espace ouvert sur le même objet : la commande Responsable Prévisions & Planification des besoins Responsable Préparation des commandes Commande client Commerciaux Comptabilité clients Elimination des problèmes et goulets Utilisation d un SI commun qui offre une visibilité complète de la commande à sa livraison de bout en bout de la chaîne Enjeux de réduction des temps de traitement et de réclamation Supply Chain Masters 2010 Responsable Transport Groupe plurifonctionnel d exécution des commandes La coordination de l information et des flux de matières entre les entités de la chaîne logistique est fondamentale 58

59 Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3 : Segmenter le service client Règle N 4 : Intégrer le processus logistique Règle N 5 : Piloter la Supply Chain à partir d une seule source de prévisions de vente Règle N 6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée Règle N 7 : Former un groupe plurifonctionnel d exécution des commandes Règle N 8 : Collaborer avec les clients et les four nisseurs Règle N 9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive Règle N 10 : Mesurer les performances logistiques Conclusion : Les défis de demain Supply Chain Masters

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