Hélène CHEUTIN. Master 2 ISMAG

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1 Hélène CHEUTIN Master 2 ISMAG SRM ((Supplliierr Rellattiionshiip Managementt)) INTRODUCTII ION Les entreprises cherchent sans cesse à améliorer leurs performances et notamment à réaliser des économies sur leurs processus internes. Parmi ceux-ci, les achats, avec la gestion de la relation fournisseurs et la capacité de négociation. Dans un contexte de fusions et d'acquisitions d'entreprises, le nombre de fournisseurs augmente et se diversifie. La gestion en devient plus complexe en raison de la quantité de données, des systèmes d'information disparates et de la répartition géographique des entreprises. Il est donc extrêmement difficile pour les groupes et les organisations internationales d'avoir une idée globale sur qui sont leurs fournisseurs et pour quels biens ou services. Le concept de SRM (Supplier Relationship Management) cherche à intégrer toutes les dimensions de la relation entre l'entreprise et ses fournisseurs pour optimiser l'ensemble des achats : par la création d'un environnement collaboratif avec des fournisseurs stratégiques, le SRM a pour but d'améliorer la flexibilité des approvisionnements, d'assurer un meilleur taux de service, de maîtriser la qualité des produits tout en réduisant les coûts d'achats.

2 DEMARCHE Cette formation concerne la compétitivité de l'entreprise. L outil SRM peut se définir comme étant un ensemble de logiciels destinés à faciliter les échanges entre une entreprise et ses fournisseurs, remplissant les fonctions suivantes : 1- Gestion des achats, des enchères et des appels d offres, 2- Pilotage de la recherche de fournisseurs et des contrats passés avec eux, 3- Gestion du contenu et des catalogues De nombreux éditeurs et prestataires proposent des solutions SRM pour les services achats des entreprises, tels que I2 Technologies, PeopleSoft,SAP, Oracle, Clipack, K-Buy. Paarr qquui i?? Tous les acteurs du service des Achats et Approvisionnements. Poouurr qquui i?? Toute entreprise souhaitant optimiser sa fonction achat, et ainsi améliorer sa compétitivité en jouant sur le sourcing stratégique, les processus d'achats, l'optimisation de la supply chain et la visibilité globale sur le contrôle ses dépenses. FFoonncct tioonnnneemeennt t Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les approvisionnements, il apparaît très important que le responsable des achats, ainsi que ses collaborateurs, suivent la méthodologie qui suit, sans omettre l'une des étapes de ce processus. Il en existe quatre principales. Par ailleurs, une cinquième intervient sur la continuité tout au long de la collaboration avec les fournisseurs. Etape 1 : le design collaboratif Très en amont, cette phase va permettre à l'entreprise de définir son besoin. Elle revient à se poser la question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coût de production devienne le plus bas possible?". Afin d optimiser la conception du futur produit, cette phase devra être réalisée en partenariat avec le donneur d ordre ainsi qu avec le service Recherche et Développement. En effet, l acheteur n étant pas technicien, il ne peut pas répondre convenablement à cette question sans l aide du prescripteur et du service R&D. La relation avec les fournisseurs va permettre d'optimiser la conception du produit. Ceux-ci pourront, le plus souvent, offrir une qualité équivalente avec un nombre de pièces plus réduit. La stratégie d'approvisionnement devrait normalement être beaucoup plus simple à définir une fois cette étape accomplie.

3 Etape 2 : le sourcing Identification Qualification Fournisseurs en compétition Lors de cette étape, le responsable des approvisionnements cherche à déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont l entreprise a besoin. Il lui d'abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de divers critères comme leur taille critique, leur solvabilité ou, ce qui dépend notamment de leur emplacement géographique. Cette étape se fera au travers de l'outil internet principalement, car la facilité des échanges entre acheteurs et fournisseurs, ainsi que la rapidité de réponse est un véritable atout pour l'entreprise, mais aussi au travers d'appels téléphoniques et de rendez-vous. A la fin de cette étape, une liste des fournisseurs mis en compétition doit apparaître. Etape 3 : la négociation Produits adaptés Prix (avec décomposition) Délais Qualité - HSE (Hygiène Sécurité -Environnement)... Appel d offres Objectifs : tenants et aboutissants du contrat Appels d'offres directs ou inversés, simples ou complexes font partie des méthodes possibles pour élire parmi les fournisseurs ayant déjà passé la seconde étape celui ou ceux, en nombre très réduits, qui participeront à la négociation. L'objectif, à ce stade, est de pouvoir définir les tenants et les aboutissants du contrat. Dans cette optique, l'entreprise fait parvenir aux fournisseurs des RFI (Request for Information) et des RFQ (Request for Quotation); qui, à la réception des informations demandées, lui permettront d'élire celui qui répondra avec ses produits de la manière la plus adaptée à sa demande. C'est également avec ce type d'informations que les fournisseurs sont mis en concurrence et qu'ils sont amenés à baisser leurs tarifs pour remporter le contrat. Etape 4 : l'approvisionnement (e-procurement) Une ultime négociation intervient à ce stade pour décider d'un commun accord des derniers aspects touchant entre autres à la logistique dans le cadre de la livraison, au principe adopté pour le paiement, et à la façon dont on procèdera à l'exécution de la commande. Etape 5 récurrente : l'évaluation des performances du fournisseur Elle constitue l'étape ultime après la livraison, en analysant la façon dont celle-ci a été conduite du début jusqu'à la fin. Dans cette dernière étape, on se demande si le processus peut être amélioré (avec un meilleur choix des fournisseurs, une meilleure façon de travailler avec les fournisseurs,...). Pour améliorer son processus, l entreprise pourra considérer différemment le choix de son fournisseur ou remettre en cause sa façon de travailler avec lui. Pour qu une telle remise en cause puisse être faite, il faut que l entreprise ait mis en place une évaluation systématique de tous ses fournisseurs en fonction de certains critères étudiés et évalués tels que :

4 - la qualité (délais de livraison,...) - les prix (litiges factures,...) - la sécurité (respect des règles de sécurité de l entreprise,...) - l environnement (respect des règles environnementales de l entreprise,...) - l hygiène (respect des règles d hygiène de l entreprise,...) - les réclamations fournisseurs (gravité des non-conformités,...). Compte tenu des offres existantes sur le marché, certaines recommandations pour une approche SRM sont à prendre en considération : - bien définir l'enjeu pour l'entreprise afin de clarifier le périmètre des processus SRM pertinents et définir le projet, - mobiliser/impliquer l'ensemble des fonctions, - s'assurer un soutien de la direction par une évaluation quantitative des enjeux, - ne pas aborder un projet SRM comme un projet de transformation s'appuyant sur un système d'information, - faire un projet e-business et adresser les différents domaines par les outils correspondants (extension d'outils existants, choix ERP, développements spécifiques ).

5 APPLICATIONS " Schneider Electric optimise ses achats au niveau mondial. " Pour gérer l ensemble de ses achats dans le monde, la direction des achats de Schneider Electric, basée à Grenoble, a mis en place l application Procurement Vision. Les achats représentent près de 50% du chiffre d affaires, soit environ 5 milliards d euros par an, ventilés sur 700 familles de produits : produits électriques et électroniques, produits bruts, composants, ainsi que les achats hors production. Les négociations et les achats sont gérés par quelque 900 personnes réparties sur 190 sites dans 130 pays. Aujourd hui, le quart des achats en montant s effectue par Internet. Schneider Electric cherche à les optimiser en agissant sur trois leviers : le coût, la globalisation des fournisseurs, une meilleure gestion des contrats. " Nous avons déjà réalisé une économie de 6 à 8% pour les achats généraux, sans compter la simplification du processus et la plus grande facilité de suivi ", souligne Serge Vanborre, chef de projets informatiques achats, à la Direction des achats de Schneider Electric. Les principaux objectifs de Procurement Vision sont les suivants : - donner une vue internationale de toutes les informations concernant les fournisseurs (appartenance à des groupes, filialisation, fusion, concurrence, pérennité,...) et des approvisionnements dans le monde, - établir un partenariat et une relation de confiance avec les fournisseurs, - mesurer la réussite et la réactivité de mise en oeuvre des directives et politiques achats. AVANTAGES ET INCONVENII IENTS Avantages Inconvénients - Développer et structurer les relations fournisseurs - Disponibilité immédiate des informations fournisseurs - Parfaite connaissance du panel de fournisseurs - Intégration des fournisseurs dans la supply chain - Favorisation de la collaboration à distance - Partage des connaissances au sein des équipes - Economies sur les processus internes - Meilleur réactivité pour répondre aux attentes de l'entreprise - Meilleure capacité de négociations d'achats - Meilleur taux de service - Amélioration des performances du cycle d'achat - Maîtrise de la qualité des produits - Accélération de l'innovation produit - Réduction des coûts d'achats - Gain de productivité - Achat d'éditeur de solutions SRM adapté aux besoins de l'entreprise - Réticence de certains fournisseurs

6 CONCLUSION Le concept SRM offre à l'entreprise une visibilité globale sur sa problématique d'achats, favorisant ainsi sa maîtrise. Les acheteurs bénéficient enfin d'éléments concrets et mesurables (volume, performances des fournisseurs, prix des concurrents, comparatifs ) pour mieux négocier, puis renégocier chaque année. Enfin, le SRM facilite la collaboration avec les fournisseurs et leur donne la possibilité d'interagir à bon escient dans les processus de l'entreprise. Avec le Customer Relationship Management qui vise à mieux cibler la relation client et le Supply Chain Management pour l'intégration de la chaîne logistique, le SRM constitue la dernière brique nécessaire à l'intégration de la chaîne du client au fournisseur. Par la création d'un environnement collaboratif avec des fournisseurs stratégiques, le SRM a pour but d'améliorer la flexibilité des approvisionnements, d'assurer un meilleur taux de service, de maîtriser la qualité des produits tout en réduisant les coûts d'achats.