STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

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1 STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

2 Concept 2 Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client! Et ce à la plus petite entité du système SUPPLY CHAIN A au niveau «GEMBA»

3 Supply Chain Management 3 Manager, Planifier, Coordonner

4 4 La Supply Chain étendue

5 Les enjeux 5 Pouvoir et contrôle Ont des exigences Temps plus courts Coûts plus bas Se concentre sur son cœur de métier Ne peut ou veut pas tout assumer Doit dégager du profit Modes, tendances Réglementations Ressources Dans les secteurs automobiles et aéronautiques,70 à 80% de la valeur sont détenus par les chaînons amonts de la Supply Chain Qualité parfaite Solution produit + service Il est volage

6 6 Impact sur les entreprises Le point de vue des consommateurs change (Qualité, Service, Personnalisation, ). Le contexte des entreprises également (Mondialisation, Innovation, Concurrence, Réactivité ). Evolution des organisations industrielles (recentrage métier, constitution de réseaux de partenaires de la matière première au client final). Nouvelles approches : processus (intra et inter entreprises), managériales (intégration, coordination), technologiques (systèmes d'information, capacité de traitement informatique). Passage d une logistique restreinte à une logistique étendue : du fournisseur du fournisseur au client du client. L'objectif des reconfigurations de chaîne logistique est d améliorer la compétitivité du réseau pour mieux satisfaire le client final. Nouvelles organisations caractérisées par de nombreuses ruptures de flux (autant physique que d'information).

7 Les éléments constitutifs d une 7 entreprise, GEMBA? Une organisation Flux d informations Flux physique Un management Hiérarchique Transversal Des process Contraintes techniques Des humains Euh trop de variables!

8 Le Lean. De suite! Philosophie Méthodes et Outils Démarche structurée et structurante Philosophie, en rupture avec l organisation taylorienne Méthodes et Outils : à base de GEMBA, Kaizen et démarche participative Le tout pour converger vers plus de compétitivité Quel est cette philosophie? Qu était l organisation taylorienne? Gemba, Kaizen, compétitivité???

9 9 Maison du Lean Exemple 1 Structurer la philosophie par des «modélisations» concrètes. Manière de rendre intelligible une grande densité d informations.

10 10 Méthodes et Outils du Lean

11 AVANT LE LEAN JIT, LE PREMIER NÉ Et toyo-da du haut de sa colline dit «Au plus juste, tu produiras»

12 Un monde d humains 12 FORD Henry ( ) ISHIKAWA Kaoru DEMING W. Edward ( ) FAYOL Henry ( ) FEIGENBAUM Armand SHINGO Shigeo TAYLOR Frederick W. ( ) CROSBY Philip

13 Historique 13 Année : T.O. «la production d un ouvrier américain était neuf fois supérieure à celle d un japonais». Il crée sa méthode de production chez Toyota : le juste à temps Année 70 : introduction du concept JIT en Occident Un pays sans atout majeur! (MP, Isolement, destruction 2 ème guerre mondiale )

14 Définition du JIT 14 «Une philosophie basée sur l élimination de tous les gaspillages et sur la mise en œuvre d une stratégie de progrès permanent en terme de productivité» Conditions sinéquanones pour les entreprises japonaises si elles souhaitent survivre aux contextes mondiales aux vues de leurs faibles atouts de départ

15 Des actions concrètes sur le terrain en 15 opposition (logistique différent d OT) Takt - Time Lisser la production KANBAN Maitriser le pilotage des flux Augmenter la flexibilité SMED TPM Améliorer la productivité TQM Améliorer la qualité Rendre la production fluide Etablir de nouvelles relations avec le fournisseur

16 JIT, mais d où vient-il? 16 Les autres Concurrence intriguée Un contexte, des problèmes, des acteurs, des actions pour résoudre ces problèmes, des résultats, un système pour généraliser ces résultats Consultant, scientifique décrive, modélise, «méthodolise» Naissance du JIT dans les années 60/70

17 17 Réduction des Gaspillages

18 Petite Histoire du Lean Manufacturing 1980, résultats en chute au USA «inspecter» usines TOTOTA au USA pour détecter les «triches» 1980, Toyota, une entreprise en hausse au USA! Pas de triche, mais une «autre» organisation

19 19 Système Lean

20 CONCLUSION INTERMEDIAIRE Pourquoi ai-je besoin d une démarche???

21 1900 à 2000, Contexte qui a changé 21 Evolution des techniques de fabrication Evolution des marchés Evolution des systèmes productifs Nécessité de gérer une complexité grandissante pour survivre!

22 Une entreprise sous «nouvelles» 22 contraintes Une organisation dense ayant tendance à «amplifier» les variations des flux d informations Les process Les opérateurs Le management Conduire à la réussite de l entreprise Une maitrise avancée de tous les paramètres constituant le monde «entreprise» permettant la mise en place de concurrents sérieux Une tendance à la «noncommunication» entre les différents acteurs

23 L entreprise, à la recherche du «quoi faire»! Les process Les opérateurs Trouver une démarche : Le management Conduire à la réussite de l entreprise 1. structurée et structurante, 2. globale et homogène, 3. efficace, 4. facile à mettre en œuvre.

24 Point de vue entreprise 24 ENJEUX Que faire? Nous sommes au pied du mur! Assurer sa pérennité Se développer COMMENT Trouver les leviers d améliorations Une réponse unique Agir vite! DIFFICULTES Des problèmes multiples et de natures différentes Aspect Sociétal

25 Démarche, la perle rare? 25 Trouver une démarche : ARTISANAT, pas de système «industriels» L âge d or de l OST La qualité, la notion de «clients» L Analyse de la valeur Lean Manufacturing Six Sigma TPM 1. structurée et structurante, 2. globale et homogène, 3. efficace, 4. facile à mettre en œuvre.

26 26 Evolution systèmes productifs au cours du XX siècle Image extraite de l ouvrage «la gestion de production»2ème édition, Anne GRATACAP, DUNOD

27 LE LEAN, CONCRETEMENT? Approche logistique du problème

28 Avant tout un mode de pensée 28 Piler de la maison Lean JIDOKA L aspect KAIZEN : Amélioration Continue JIT Le groupe avant l individu, notion d équipes autonomes, approche GEMBA.

29 Exemples de définition 29 Le Lean Manufacturing consiste à éliminer totalement les gaspillages. Le Lean Manufacturing consiste à répondre aux besoins clients avec un minimum d équipements, de matière et de personnel dans un espace et en un temps minimum. Le Lean Manufacturing consiste à avoir le temps le plus court possible entre une commande et le paiement de cette commande. Le Lean Manufacturing est la seule méthode pour s adapter rapidement, voir immédiatement aux marchés (flexibilité totale).

30 CONCLUSION Le Lean Manufacturing

31 Alors quoi faire? Comprendre le Lean, ce n est pas simple de prime abord Il faut comprendre l histoire du Lean (d où il vient) Il faut comprendre les méthodes et outils du Lean (maison lean) Se former sur le Lean est un travail sur le moyen terme. Il faut agir! Le seul cours ne suffira pas Lire des magazines Lire des livres

32 Bibliographie (dans les ouvrages 32 toujours en vente ) Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.

33 Bibliographie (ouvrages plus en vente 33 ou difficiles à trouver) Le Système SMED - Une révolution en gestion de production Shigeo Shingo Broché Paru le: 01/03/1987 Editeur : Organisation (éditions d'ʹ)

34 34 Exemple de «pub» pour le Lean Manufacturing Module M11 Lean Manufacturing VIDAL J.B.

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