La Supply Chain Collaborative dans les télécoms

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1 Mémoire de fin d études Directeur de Mémoire : Pierre Médan La Supply Chain Collaborative dans les télécoms Certaines données étant confidentielles, elles ont été supprimées de cette version Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 1

2 REMERCIEMENTS Tout d abord, je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Pierre Médan, Directeur de l UFR 06 Paris 1 Panthéon Sorbonne, pour sa disponibilité, son écoute et ses conseils avisés. Je souhaiterais également remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, de m avoir fait confiance en m acceptant au sein du Master 2 Sciences du Management, Spécialité Logistique, Paris 1 Panthéon Sorbonne. Je suis d autre part très reconnaissance envers Alexandre Buat, Directeur du Centre d Excellence Supply Chain, France Télécom Orange, pour m avoir confié un poste de chef de projet au sein de ses équipes. J exprime toute ma gratitude aux personnes qui dans le cadre de mon mémoire, ont su m écouter, être disponibles et me fournir de précieuses informations à savoir : - Madame Isabelle Vuathelot, Responsable du Département Operations Supply Management, France Télécom Orange - Madame Florence Fellous, Responsable Domaine Transformation Back Office et Fonctions Supports, France Télécom Orange - Monsieur Philippe Pauthonier, Responsable du Département Qualité, France Télécom Orange - Monsieur Ludovic Pluchard, Responsable des prévisions de ventes, France Télécom Orange - Monsieur Thomas Durand, Expert du domaine Demand & Supply, Centre d Excellence Supply Chain, France Télécom Orange - Monsieur Francisco Segura, Expert du domaine Availability, Centre d Excellence Supply Chain, France Télécom Orange - Madame Inès Vanderborght, Supply Chain Manager Mc Neil Santé Grand Public, Groupe Johnson & Johnson Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 2

3 TABLE DES MATIERES Introduction :...6 I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP...8 a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la production Description et fonctionnement du modèle Objectifs et bénéfices :...11 Optimisation des prévisions de ventes :...11 Augmenter les ventes :...12 Optimiser la production :...13 Réduire les stocks :...14 Améliorer la qualité de service clients : Exemple de Johnson & Johnson...16 b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes objectifs? Juste à Temps (JAT)...18 Définition du modèle...18 En quoi est-ce une application du S&OP?...20 Quelles sont les limites de cette comparaison?...20 Le modèle s applique t il au secteur des télécoms? Gestion Partagée des approvisionnements (GPA)...22 Définition du modèle...22 En quoi est-il comparable au S&OP?...23 Quelles sont les limites de cette comparaison?...24 Le modèle s applique t il au secteur des télécoms? Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA)...25 Définition du modèle...25 En quoi est-il comparable au S&OP?...26 Quelles sont les limites de cette comparaison?...26 Le modèle s applique t il au secteur des télécoms?...27 c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP Description du modèle CPFR...28 Définition du processus :...28 Les neuf étapes du CPFR : Les objectifs du CPFR...34 Optimisation des process de prévisions de ventes et d approvisionnement :...34 Dynamiser les ventes :...35 Réduction des stocks :...36 Prise en considération des contraintes opérationnelles :...36 «Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires» : Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom...38 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 3

4 II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du S&OP 39 a. L enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration interne La Supply Chain Collaborative Interne...40 Définition :...40 L importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne...41 La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne...44 Les difficultés organisationnelles :...44 Les difficultés humaines :...45 Les difficultés techniques : Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez France Télécom Orange...47 b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain Collaborative externe Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur...48 Passage d une relation commerciale à une relation partenaire :...48 Les avantages du partenariat :...50 Les contraintes du partenariat : Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n existent pas dans le S&OP..52 Des intérêts divergents entre partenaires :...52 La défiance :...53 Le respect de la sécurité des données :...54 Les problèmes de communication : Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange...55 c. La particularité du CPFR dans les télécoms...56 III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du CPFR? Quelles sont ses perspectives d avenir?...57 a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance 58 - Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms...66 b. La nécessité d établir une relation saine et clairement définie avec son fournisseur 66 - Créer un véritable échange entre les partenaires Une nécessité d établir des règles clairement définies Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange...71 c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s intéresse cependant pas à la disponibilité des produits en magasin CPFR ne s intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin...72 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 4

5 - Le modèle du flowcasting va lui plus loin que le CPFR en terme de satisfaction du client final La mise en place du Flowcasting chez France Télécom Orange : le lien entre le CPFR et Availability...76 Conclusion :...77 BIBLIOGRAPHIE...79 TABLES DES ILLUSTRATIONS...83 GLOSSAIRE...84 ANNEXES...85 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 5

6 Introduction : L économie est en pleine évolution, avec la mondialisation, les marchés de chaque pays sont interconnectés. La crise a de plus intensifié la concurrence entre les entreprises. Celles-ci sont donc de plus en plus à la recherche d une diminution de leur cout et d une augmentation de la satisfaction client. La Supply Chain est un élément essentiel pour maitriser ces points. Les entreprises sont ainsi à la recherche d optimisation de la Supply Chain qui est un métier relativement récent. A l origine la Supply Chain ne représentait que l activité logistique de gestion des flux physiques de l arrivée de l entrepôt, jusqu'à à la livraison en magasin, dans le cadre de la distribution. Aujourd hui la Supply Chain travaille sur un champ beaucoup plus large partant du fournisseur jusqu au client final. C est donc un métier transverse au sein de l entreprise qui interagit avec le Marketing, les Achats, les Commerciaux, la Finance, De fait, la collaboration s est énormément développée, avec les différents processus de Supply Chain Collaborative interne ou externe. La Supply Chain Collaborative Interne s axe essentiellement sur la collaboration entre les entités d une entreprise pour optimiser la disponibilité des produits en magasin. La Supply Chain Collaborative Externe est quant à elle une collaboration entre deux entreprises entre lesquelles il existe un flux physique. Dans le cadre de mon apprentissage chez France Télécom Orange, j ai fait le choix de m intéresser à la Supply Chain Collaborative dans le domaine des télécoms. Malgré un chiffre d affaire en baisse de 2%, à 10.96milliards d euros, France Télécom reste la principale entreprise française de télécommunications et la 71 e entreprise mondiale. Elle emploie près de personnes, environ en France. L entreprise sert près de 174 millions de clients dans le monde. L activité de l entreprise est donc de vendre du trafic sur son réseau, ceci pouvant se faire à travers des abonnements ou des offres prépayées. En France, la vente d une offre est associée à Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 6

7 un produit, le mobile. Comme nous l expliciterons par la suite, la disponibilité des mobiles en magasins est donc essentielle. Il existe en parallèles une Supply Chain des infrastructures réseaux du groupe. Dans le cadre de notre étude, nous nous limiterons cependant sur la Supply Chain des mobiles. Le modèle S&OP est un modèle de Supply Chain Collaborative Interne développé dans l industrie, qui fonctionne et dont l efficacité est reconnue. Ce modèle a ainsi permis de mettre a de nombreux industriels d optimiser leur Supply Chain. Ce modèle n est cependant pas applicable comme tel à un opérateur qui ne produit pas luimême les mobiles qu il vend. Il les achète en effet aux grands groupes industriels fabriquant de mobiles. Le modèle de Collaborative Planning Forecast and Replenishment (CPFR) est quant à lui un modèle de Supply Chain Collaborative Externe un fournisseur et une entreprise qui a besoin du produit pour le distribuer ou pour le modifier. Le modèle commence uniquement à se développer, ce n est pas encore un modèle implanter dans un très grand nombre d entreprise. Nous nous interrogerons alors la pertinence des modèles de Supply Chain Collaboratif, et plus particulièrement du CPFR dans les télécoms. En quoi la mise en place du CPFR entre le fournisseur de mobiles et l opérateur est l application du modèle S&OP? Dans un premier temps, nous verrons donc que le CPFR est l application la plus proche du S&OP par rapport aux autres modèles de Supply Chain Collaborative. Cependant, la mise en place du CPFR est beaucoup plus complexe avec la gestion de la relation avec le fournisseur. De plus le secteur des télécoms comporte un certain nombre de particularités. Enfin, nous verrons comment optimiser le fonctionnement de ce modèle et quel est son avenir. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 7

8 I. Des modèles de SC Collaborative adaptés font autant que le S&OP a. Le modèle S&OP répond à des objectifs de collaboration basé sur les ventes et la production Nous allons donc tout d abord nous intéresser au modèle S&OP (Sales and Operation Planning). Avant d essayer de comprendre les objectifs du S&OP, nous allons analyser le modèle et son fonctionnement. Nous terminerons cette partie en étudiant la mise en place du S&OP au sein de l entreprise Johnson & Johnson. - Description et fonctionnement du modèle Le modèle Sales and Operation Planning (S&OP) en anglais ou Plan Industriel et Commercial (PIC) en français peut se définir «comme un ensemble de processus de prises de décision visant à équilibrer la demande et la capacité à y répondre, à aligner le volume, le mix produit ainsi qu à intégrer les plan financiers et opérationnels. 1» C est un processus de collaboration interne qui vise à optimiser la production et les ventes en fonction des contraintes de la production et des opportunités de demande. Ce modèle permet ainsi de connecter l amont de la Supply Chain, la production, avec l aval de celle-ci, les ventes. Le S&OP était au départ «un processus de prise de décision à un niveau élevé du management, qui faisait en sorte que les plans tactiques de tous les services (gestion commerciale, Marketing, opérations) soient alignés entre eux et en phase avec les objectifs généraux de l entreprise. 2» Cette définition a évolué ces dernières années, vers «un concept de 1 Tom Wallace, Expert du PIC. Supply Chain Magazine N 14, Avril «Sales & Operations Planning - Pour une Supply Chain rentable et de meilleures performances d entreprise», TXT perform 2008 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 8

9 planification intégrée, qui implique que les différents services concernés revoient leurs décisions en continu et les synchronisent avec les plans stratégiques et financiers de l entreprise. 3» Ainsi, le fonctionnement du S&OP peut se résumer par «un processus mensuel collaboratif et décisionnel par lequel une entreprise établit au travers de rencontres exécutives un équilibre entre les objectifs du plan des Ventes et Marketing, les objectifs financiers et les capacités internes de l entreprise (capacité de production, d inventaires, main d œuvre ) afin de créer un plan unique et réalisable. 4» Le processus S&OP est un processus cyclique qui se déroule en cinq étapes, tel qu illustré ci-dessous : Figure 1 : Les 5 étapes du S&OP 5 3 «Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d entreprise», TXT perform Le processus S&OP : Pour trouver l équilibre entre la planification stratégique et opérationnelle, Laurent Deurmendjian, Gestion & Logistique, Avril «Sales & Operations Planning - Pour une supply chain rentable et de meilleures performances d entreprise», TXT perform 2008 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 9

10 Étape 1 : Générer les rapports statistiques La première étape est faite par l équipe en charge des prévisions de ventes. Cette équipe analyse les ventes actuelles, les ruptures, les prévisions courantes afin de pouvoir transmettre ces informations aux départements des Ventes et du Marketing. Étape 2 : Planifier la demande Les départements ventes et Marketing ajustent et mettent à jour les prévisions de ventes chacun de leur coté avant de se rencontrer pour la deuxième étape. C est au cours de cette étape qu ils s accordent sur le niveau de demande prévue. Étape 3 : Planifier la production et les approvisionnements Cette étape consiste à accorder les prévisions de ventes déterminées par les départements Ventes et Marketing avec les capacités de productions et d inventaires. Cette étape est réalisée par le département des opérations. Étape 4 : Pré-rencontre exécutive Une fois les prévisions et les capacités de production s accordant, les directeurs (des différents départements impliqués) se réunissent au cours du meeting S&OP afin de gérer les conflits, d émettre des recommandations, Étape 5 : Rencontre exécutives : S&OP meeting Enfin a lieu le S&OP meeting au cours duquel sont prises les décisions définitives des prévisions de ventes et de la production. Ce processus en cinq étapes a lieu tous les mois. Il est intéressant pour l entreprise de mettre en place une étape de suivi de la performance entre chaque cycle, cela permettant de tirer partis de ses erreurs. Le S&OP est donc un modèle de Supply Chain Collaborative interne permettant d absorber les variations d activités avec un minimum d impact. Nous allons désormais nous intéresser à l intérêt qu ont les entreprises à mettre en place le modèle S&OP. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 10

11 - Objectifs et bénéfices : Une étude menée par Aberdeen 6 a permis de démontrer que le processus S&OP pouvait «améliorer de façon significative le rendement d une entreprise en ce qui a trait aux ventes, à la distribution, à la production et aux achats» En effet, comme le montre le graphique ci-dessous, Une très grande majorité d entreprises attend d importantes améliorations de la mise en place du S&OP dans des domaines différents touchant l ensemble des services. Figure 2 : Expected Area of Improvement from S&OP 7 Nous allons développer les différents objectifs et bénéfices qui peuvent découler de la mise en place du S&OP. Optimisation des prévisions de ventes : Le système S&OP permet d optimiser les prévisions de ventes. Les différentes entités intervenant dans le processus classique de prévision de ventes sont en effet réunies à cet effet. 6 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group 7 The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Leveraging S&OP for Competitive Advantag, June 2004, Aberdeen Group Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 11

12 Un industriel porte beaucoup d intérêt à la fiabilité de ses prévisions de ventes, car c est un indicateur important qui permet de suivre la réactivité de l entreprise face à son comportement dans le marché. Un des indicateurs le plus suivi est le Mean Absolute Percent Error (MAPE) qui traduit la fiabilité des prévisions. L entreprise est alors «challengée» confrontée à sa capacité de saisir la complexité de l environnement dans lequel elle évolue. Comme nous le verrons par la suite, plus le MAPE est proche de 0% plus cela permet une réduction de stock. Le modèle S&OP, grâce à sa structure, permet d augmenter la fiabilité des prévisions. C est un des objectifs majeurs du process. En effet, les réunions mensuelles avec les départements Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance permettent à ces quatre départements de s accorder sur un niveau de ventes par produit. Dans un modèle de fonctionnement classique chaque entité propose ses prévisions sans avoir un accord global de l ensemble des intervenants. Ainsi, grâce à ce système, les différentes entités se mettent d accord sur un niveau de ventes prenant en considération les contraintes et les perspectives de chaque interlocuteur. De fait, le niveau de prévision ne peut en être que plus juste. Les différentes implémentations de ce modèle ont d ailleurs prouvé une forte amélioration du MAPE. Augmenter les ventes : Le modèle S&OP permet également d augmenter les ventes de l entreprise. En effet, les ventes sont stimulées grâce à une meilleure connaissance du marché. L augmentation des ventes est un effet recherché par toutes les entreprises puisque cela induit, dans une augmentation du chiffre d affaires de l entreprise. Le chiffre d affaires d une entreprise est un des éléments très suivis par le top management des entreprises puisque il correspond à ce qui génère les revenus de l entreprise : total des ventes de biens et de services d'une entreprise sur un exercice comptable. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 12

13 Le modèle S&OP, de par la collaboration entre les différents intervenants, permet de stimuler les ventes de l entreprise. En effet, les interlocuteurs sont ainsi beaucoup plus au fait des différentes actions de chacun. Ainsi si le département Marketing décide de mettre en place une action commerciale sur un produit, les équipes de ventes présentes à la réunion S&OP pourront de fait adapter la force de vente en fonction de la situation. Les ventes en seront d autant plus stimulées. De plus, si le process permet d être au plus juste dans les prévisions de ventes, il permet également de fortement réduire, voire d éviter le plus possible les ruptures de stocks, période durant laquelle la perte de ventes peut être importante. On peut donc dire que de façon sensible, l optimisation des prévisions de ventes et la meilleure connaissance du marché permettent à l entreprise de stimuler ses ventes. Optimiser la production : Le modèle S&OP permet d optimiser la gestion de la production dans une entreprise. Comme nous allons le montrer la stabilité de la production et la réduction des délais permettent à l entreprise d être beaucoup plus flexible grâce à la collaboration interne. Ainsi, la mise en place du S&OP permet dans un premier temps d optimiser la production, en l améliorant et en renforçant sa stabilité. La stabilité de la production est un élément important pour une entreprise car elle permet d optimiser l utilisation des ressources, matérielles ou humaines, servant à la production. En effet, de fortes variations de l activité de production engendrent des problèmes de capacité des machines et des hommes. En forte période de production les machines fonctionnent à plein régime et il est nécessaire de recourir à des heures supplémentaires, d employer des intérimaires ou des CDD (contrats à durée déterminée). En ce qui concerne les machines, en surcapacité, elles risquent de s user plus vite, d être moins rentables, et donc de coûter plus cher à l entreprise. Dans le cadre du S&OP, les commerciaux étant avertis à l avance des contraintes clients et les équipes de production étant averties des besoins du marché, ils peuvent ensemble définir un plan de fabrication visant à satisfaire les exigences de chacun. De plus, le processus S&OP est un Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 13

14 processus «down to top» : partant des équipes sur le terrain et remontant vers la direction. De fait, les managers de chaque entité, pendant la phase de validation, s accordent sur des décisions prises précédemment par les membres de leurs équipes respectives. Ils ont donc les toutes les informations en main pour prendre les décisions nécessaires permettant d optimiser la production, et plus particulièrement de la lisser. Par ailleurs, l optimisation de la production est également rendue possible par la réduction des délais de production. La réduction des délais de fabrication pour un industriel est un élément très important car il permet de mettre sur le marché un produit beaucoup plus rapidement. Un produit, pendant toute sa phase de recherche et développement, ainsi que dans la phase de pré-commercialisation, coûte cher à une entreprise puisqu il mobilise des ressources humaines et financières sans pour autant générer de bénéfices. De fait, plus cette période est raccourcie moins les coûts sont importants. Il est également important d avoir des délais de production relativement courts afin d être beaucoup plus flexible en cas de variation de la demande. L entreprise est ainsi capable de modifier ses prévisions pour ne pas subir cette variation. Le processus S&OP permet d optimiser le délai de production grâce à une collaboration accrue entre tous les services impliqués dans la vie du produit. La collaboration étant intégrée dans la culture d entreprise, lorsque des produits vont être lancés, les équipes responsables du lancement travaillent en collaboration avec la production afin que le produit puisse être réalisé au plus vite. De plus, la stabilité de la production permet de réduire un certain nombre de goulots d étranglement dans les usines et donc de réduire les délais de production. Le processus permet donc d optimiser la production en la rendant plus profitable et plus flexible. Réduire les stocks : Grâce en partie aux différents bénéfices que nous venons d évoquer, le modèle S&OP permet de plus de réduire les stocks de l entreprise. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 14

15 Réduire ses stocks est un élément crucial, pour une industrie. Les stocks sont une source de coût, que ce soit par l immobilisation financière des produits non vendus ou le coût du stockage physique. Ainsi, la réduction des stocks permet à l entreprise de libérer facilement du cash flow, la différence des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) engendrés par l'activité d'une organisation. Tout d abord grâce à l optimisation des prévisions de ventes, le modèle S&OP permet de réduire le stock. En effet, plus les prévisions sont proches de ce qui est réellement consommé moins il est nécessaire de stocker des produits. De plus, l optimisation de la production avec une production plus flexible permet également sur le moyen et long terme de réduire les stocks. Par ailleurs, la collaboration permet également de garantir une confiance mutuelle entre les acteurs. Ce sentiment a pour effet une réduction du stock de sécurité que chacun pouvait s imposer : le Marketing en augmentant les prévisions de ventes par exemple. Améliorer la qualité de service clients : Enfin, le dernier objectif du modèle S&OP est d améliorer la qualité du service client. De part les différentes optimisations qu apportent l implémentation du modèle S&OP, la satisfaction du client ne peut être qu améliorée. Dans un premier temps, les prévisions de ventes étant meilleures, les ruptures de stocks diminuent. De fait, le client ne devrait plus se trouver confronté à une situation où le produit n est pas disponible lorsqu il en a besoin. De plus, l optimisation de la production permet une stabilisation de la production et une réduction des délais de fabrication. De fait les commerciaux sont capables, grâce à la collaboration, de proposer aux clients des délais que l entreprise sera capable de tenir. Ce qui permet une fois encore d optimiser la qualité du service client. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 15

16 En conclusion, il semble que le modèle S&OP qui fonctionne correctement au sein de nombreuses industries apporte des bénéfices indéniables. Nous allons désormais étudier la mise en place de ce process au sein de l entreprise Johnson&Johnson. - Exemple de Johnson & Johnson Afin de mieux comprendre le fonctionnement du S&OP au quotidien nous allons essayer de comprendre comment s opère le modèle chez Johnson &Johnson (J&J) et plus particulièrement pour l entité Mc Neil Santé Grand Public. J&J est une entreprise nord-américaine fabricants des produits pharmaceutiques, du matériel médical, des produits d hygiène, de santé, des cosmétiques et qui fournit des services connexes aux consommateurs ainsi qu'aux professionnels de la santé. L entreprise se divise en trois grands pôles : Médical Device, Pharmaceutical et Consumer. Au sein du pôle Consumer, l entité Mc Neil représente un chiffre d affaires de 140 millions d euros. Les principaux produits vendus par cette entité sont Nicoret, Actifed, Compeed, Imodium,. L entité Mc Neil a mis en place le processus S&OP en 2002 avec pour objectif principal l amélioration de ses prévisions de ventes. Le processus est mené par le département Supply Chain qui est en charge de l interface et de la coordination entre les différents acteurs, à savoir, les départements Finance, le Marketing et le Commercial. Le but étant que tous ces acteurs trouvent un accord sur les prévisions de ventes afin de les fiabiliser. C est un process mensuel respectant les différentes étapes du S&OP théorique. En effet, une réunion commune à l ensemble des produits avec les acteurs impliqués dans le processus est organisée au début du mois. Au cours de cette réunion, les participants traitent tout d abord des résultats du MAPE et du BIAS, ce qui permet au chef de produit et aux commerciaux de se fixer des objectifs et de les évaluer. Ensuite, les acteurs effectuent une revue des ventes, ce qui permet Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 16

17 de voir s il y a une déviation par rapport aux prévisions établies en début d année. Cette réunion, courte et informelle permet un échange de données importants entre les différents départements. Une seconde réunion est organisée pour chacune des huit marques majeures de l entité, ainsi qu une réunion pour les marques mineures. Cette réunion permet de décider des prévisions de ventes en valeur et en volume. La réunion se déroule en trois étapes, tout d abord une analyse du marché, ensuite chacun évoque ses différentes contraintes, les prévisions sont ensuite proposées. Toutes les entités doivent se mettre d accord. Une fois qu un forecast commun a été adopté, une pré-validation est faite par les directeurs financier, marketing et commercial. Il est important pour cette étape que soit présentée la consolidation d un travail collaboratif afin de s assurer du soutien de ses directeurs durant la réunion de validation. Ensuite, une réunion de validation des prévisions est organisée avec le top management afin de valider les prévisions. La Supply Chain présente au nom de l ensemble de l équipe les forecasts proposés. Il est important de noter que tous les collaborateurs participant au processus ont des objectifs communs quant à la fiabilité des prévisions de ventes. Ce processus a ainsi permis de faire diminuer de façon sensible le MAPE de Mc Neil, il est aujourd hui de 21%. Tous les interlocuteurs semblent trouver leur avantage dans le process. Cependant le process reste relativement fragile pour différentes raisons. En effet, ce travail de collaboration et de cohésion est un travail de tous les jours pour que tous les interlocuteurs soient impliqués. De plus, le process n est appuyé que par des macros Excel qui ne permettent certainement pas d atteindre des prévisions de ventes optimales. En conclusion, le modèle S&OP chez Mc Neil est aujourd hui rentré dans la culture d entreprise, permettant d optimiser les prévisions de ventes, les stocks, les ventes, la qualité de service client et la production de l entreprise. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 17

18 Nous venons de décrire en détail le modèle S&OP et son fonctionnement dans l industrie. Nous allons désormais nous intéresser aux différents modèles de Supply Chain Colloborative qui permettraient d appliquer le modèle S&OP aux entreprises qui distribuent et plus particulièrement aux opérateurs téléphoniques. b. Des modèles de SC collaborative existent, mais répondent-ils vraiment aux mêmes objectifs? Nous allons, dans cette partie, décrire un certain nombre de modèles de Supply Chain Collaborative, puis étudier si ceux-ci correspondent à une application du modèle S&OP, avant de nous intéresser à son développement possible dans le domaine des télécommunications. - Juste à Temps (JAT) Nous allons dans un premier temps nous intéresser au modèle du Juste à Temps, qui trouve ses racines au Japon. Définition du modèle En effet, le modèle du Juste à Temps trouve ses origines en 1945 au Japon alors que le pays vient de perdre la guerre et que son tissu industriel est dévasté 8. C est T. Ohno, directeur de la fabrication chez Toyota et vice président qui s est inspiré de la logique d organisation des supermarchés américains pour gérer la production 9. 8 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, Idem et T.Ohno, L esprit Toyota, Paris, Masson, 1990 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 18

19 Le Juste à temps est donc un modèle de production visant à la réduction des stocks, voire à leurs suppression. D après Anne Gratacap et Pierre Médan, l organisation de la production mise en place avec le Juste à Temps dépend des ordres de commande, et des demandes fermes, cela fonctionne donc en flux tirés 10. En effet, la production d un produit ne commence qu à partir du moment où le produit a été commandé par le client ou consommé (système Kanban). Ce modèle, afin d éviter les gaspillages, s appuie sur 3 principes directeurs, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous : Figure 3 : Les principes directeurs de l activité productive en Juste à Temps 11 Le Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative puisqu il nécessite de mettre en place une communication et une collaboration importante afin d assurer la réalisation du produit fini en un minimum de temps. De fait les fournisseurs doivent être fiables afin d assurer la livraison des matières premières au bon moment et dans un délai très court, et donc ne pas retarder l ensemble de la production. De plus le fournisseur doit savoir produire en petite quantité puisque l industriel à pour but de réduire ses stocks. 10 Idem 11 Idem Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 19

20 En quoi est-ce une application du S&OP? Le modèle de Juste à Temps peut être une application du modèle S&OP à de nombreux égards. En effet, tout comme le modèle S&OP, le Juste à Temps à pour but d optimiser la production et de réduire les stocks. Comme nous avons pu le voir, afin d avoir un modèle de Juste à Temps qui fonctionne parfaitement, la production doit être optimum. Ainsi, dans ce cas, le délai de production doit être réduit. Dans le modèle de Juste à Temps, la fabrication du produit ne commence qu à partir du moment où le client passe commande où qu un produit est utilisé. De fait, il est nécessaire que le système de production soit réactif 12 pour «réagir rapidement aux exigences quantitatives et qualitatives à la demande». Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le modèle de Juste à Temps permet d optimiser le délai de production. Le modèle de Juste à Temps a pour but de réduire toute sorte de gaspillage, et donc les stocks. L entreprise doit produire uniquement ce qui lui est nécessaire, c est pourquoi la production ne commence qu à partir du moment où le client à passer commande ou que le produit en stock a été consommé Ainsi, même si la façon de réduire le stock est différente, l objectif est le même que le modèle S&OP. Dans ce sens on peut considérer que les deux modèles sont comparables. Quelles sont les limites de cette comparaison? Cependant, cette application du modèle S&OP dans les entreprises qui distribuent leurs produits à travers le modèle du Juste à Temps possède un certain nombre de limites. 12 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 20

21 Tout d abord en termes de production, le modèle de Juste à Temps ne permet pas de stabilité de la production. Mais par ailleurs ce n est pas une application d un modèle entre fournisseur et distributeur mais plutôt une collaboration interne en amont de la production. Ainsi, alors que le modèle S&OP, à travers la collaboration entre le service de la production et les commerciaux, permet d assurer une stabilité dans la production et un certain lissage, le modèle du Juste à Temps ne le permet pas. Le modèle de Juste à Temps vise à produire un produit uniquement quand cela est nécessaire, il n y a donc aucune procédure permettant de lisser la production dans le temps, ce qui est un avantage incontestable du S&OP. Peut-on considérer le modèle de Juste à Temps comme une application du modèle S&OP aux entreprises qui distribuent? Il semble que non puisque même si le modèle de Juste à Temps est un modèle de Supply Chain Collaborative reprenant un certain nombre d objectifs commun à ceux du S&OP, il s axe essentiellement sur la production et non sur la distribution, comme peut le faire le modèle S&OP avec une forte collaboration avec les commerciaux. Par ailleurs, le modèle S&OP vise à optimiser la satisfaction client. Grâce à la collaboration entre les commerciaux et la production, il est possible pour les commerciaux de proposer aux clients des délais et produits qu ils seront en mesure de respecter, la satisfaction client est alors améliorée. En ce qui concerne le modèle du Juste à Temps, pour les produits passés sur commandes, il faut que la production soit performante pour respecter les délais de production en cas de nombreuses commandes, et en cas de production lorsqu un produit est vendu, il est important que la demande soit très stable pour que la production soit juste. Ainsi, il semble que le modèle de Juste à Temps ne soit pas une application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent. Nous allons renforcer notre argumentation en montrant que le modèle de Juste à Temps ne s applique pas non plus dans le secteur des télécoms. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 21

22 Le modèle s applique t il au secteur des télécoms? Confidentiel - Gestion Partagée des approvisionnements (GPA) Nous allons maintenant nous intéresser au modèle de Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA). Définition du modèle La GPA est un modèle de Supply Chain Collaborative basé sur un projet commercial entre fournisseur et distributeur, s appuyant sur d autres départements tel que la logistique, les systèmes d information ou la distribution. La Gestion Partagée des Approvisionnements est également connue sous son appellation anglo-saxonne : le Market Response System (MRS) ou le Vendor Management Inventory (VMI) 13 Le modèle de GPA est un modèle collaboratif entre un distributeur et un fournisseur. Le distributeur fournit au fournisseur des informations sur le niveau des stocks, si possible en temps réel. En fonction des situations, cela s effectue avec les sorties de caisse ou avec les sorties d entrepôt. Celui-ci fait alors une proposition de réapprovisionnement au distributeur en fonction de ces données, qui doit «normalement être parfaitement synchronise avec les besoins 14» de celui-ci. 13 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, Idem Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 22

23 Ainsi, «le fournisseur n est plus le simple exécutant d ordre souvent tardifs, mais devient coresponsable de l approvisionnement des stocks du distributeur 15» La GPA a donc trois objectifs principaux qui sont : l optimisation des réapprovisionnements, l optimisation du niveau des stocks et la réduction des coûts. Le modèle de GPA est donc un modèle de Supply Chain Collaborative relativement développé, puisque le distributeur délègue ses approvisionnements au fournisseur. Les deux parties doivent donc passer d une relation commerciale à une relation de collaboration et de communication où la confiance est primordiale. En effet, la mise en place de la GPA n aurait pas d intérêt si le distributeur contestait à chaque fois les propositions de réapprovisionnements du fournisseur. En quoi est-il comparable au S&OP? Sur un certain nombre de points, on peut considérer que la Gestion Partagée des Approvisionnements est une application du modèle S&OP entre fournisseurs et distributeurs. En effet, tout comme le modèle S&OP le processus de GPA est basé sur un processus commercial visant à optimiser la disponibilité des produits en magasin. En effet, le fournisseur semble être le plus à même de déterminer le niveau d approvisionnement nécessaire puisque ce sont ses produits. Le processus de GPA permet aussi d optimiser la production pour le fournisseur. En effet, ce dernier, ayant une visibilité sur les sorties de son distributeur, peut anticiper les approvisionnements nécessaires et donc la production. De fait tout comme sur le modèle du S&OP la production peut être lissée et les délais de production optimisés. Le système de GPA permet également une réduction des stocks que ce soit chez le fournisseur ou chez le distributeur. En effet, comme nous venons de le voir, les 15 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 23

24 approvisionnements et la production étant optimisés, le stock l est également, l effet bull whip, qui engendre une augmentation des stocks à chaque étape, diminue. Quelles sont les limites de cette comparaison? Malgré les fortes similitudes d objectifs entre le modèle S&OP et la GPA, il semble cependant, que ce dernier ne soit pas l application complète du modèle S&OP. En effet, contrairement au modèle S&OP, dans le processus de GPA, la Collaboration interne n est pas très présente. Ainsi, comme nous avons pu le voir précédemment dans le modèle S&OP, afin d établir les prévisions de ventes, des réunions mensuelles ces dernières en fonction des contraintes des différents interlocuteurs, sont organisées. La GPA est un process commercial, le fournisseur, même s il est en collaboration avec son distributeur n en souhaite pas moins à tout prix vendre ses produits. En cas de cycle de vie court ou de forte variation de la demande, la GPA risque de ne pas être très efficace, alors que le modèle S&OP le serait. De plus, la GPA semble ne pas être une adaptation totale du modèle S&OP dans le sens ou celle si est souvent imposée. Comme l explique Pierre Medan et Anna Gratacap : «dans de nombreux cas, le fournisseur n a pas le choix et doit se plier à la nouvelle organisation initiée par le distributeur pour conserver son référencement chez ce dernier. 16» Ce ne serait donc pas une véritable collaboration qui serait profitable à tous mais une situation imposée. Or, le modèle S&OP s appuie sur le fait que celui-ci doit, grâce à la collaboration, servir chacun pour servir l entreprise dans son ensemble. En effet, dans le modèle S&OP, chaque intervenant donne son point de vue afin d optimiser la production les ventes et les stocks. Ainsi, la GPA ne semble pas être tout à fait l adaptation du modèle S&OP. 16 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 24

25 Le modèle s applique t il au secteur des télécoms? Confidentiel - Gestion Mutualisée des approvisionnements (GMA) Si la Gestion Partagée des Approvisionnements n est pas une application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent, nous allons désormais nous poser la question pour la Gestion Mutualisée des Approvisionnements, qui est une évolution de la GPA. Définition du modèle La Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un concept qui est apparu en 2000 à l occasion d une conférence ECR. En effet, la réflexion est partie du postulat que la GPA ne s adressait pas à toutes les entreprises, et notamment les PME, pour des raisons d investissements importants liés à sa mise en œuvre. La GMA est un «mode de gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s engagent à livrer ensemble, à partir d un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou plusieurs distributeurs afin notamment d optimiser les coûts de stockage 17.» Ainsi, le processus «consiste à pré-organiser les enlèvements/livraisons de plusieurs fournisseurs dans un même flux transport, en les impliquant dans la GPA pour leur permettre de livrer plus souvent des plus petites quantités 18.» La GMA peut être gérée par le fournisseur, par le distributeur ou par un tiers, cependant, la partie gestion des approvisionnements reste sous la responsabilité des fournisseurs. Ainsi la GMA est un modèle de Supply Chain Collaborative assurant une collaboration étroite entre le distributeur et les fournisseurs avec lesquelles il est en GMA. Il est important que 17 Lexipro, le lexique des termes de la logistique, Logistique Magazine 18 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 25

26 la relation entre les fournisseurs soit bonne afin que les produits soient livrés à temps. Lors de la phase de mise en place de la GMA il faut que les règles de priorité soient clairement définies afin de ne pas mettre les fournisseurs dans des situations de conflits. En quoi est-il comparable au S&OP? Tout comme la GPA, le process de GMA a de nombreux points communs avec le modèle S&OP. En effet, la GMA est également fondé sur un processus commercial visant à augmenter la disponibilité des produits en magasins. Ce processus permet ainsi de réduire de façon significative les stocks chez les industriels et chez le distributeur. Enfin, la GMA optimise la gestion de la production des fournisseurs avec une stabilité de la production et une diminution des délais. Par ailleurs, la GMA, permet une mise en place pour des petites quantités tout comme le modèle S&OP alors que la GPA ne le permettait pas. Quelles sont les limites de cette comparaison? Cependant, la GMA n est pas pour autant une application fidèle la complète application du modèle S&OP aux entreprises de distribution. On peut retrouver un certain nombre de limites à cette comparaison similaires à celles de la GPA. De plus, la collaboration avec les concurrents ou d autres fournisseurs ne fait pas partie du process S&OP. Ainsi, tout comme la GPA, le GMA reste un processus commercial avec le fournisseur, il y a donc dans ce modèle des relations avec les fournisseurs qui ne sont pas présentes dans le modèle S&OP. De plus, même si la GMA permet d élargir l utilisation du process aux petites quantités, ce modèle ne peut toujours pas être utilisé en cas de forte variation de l activité, ou de cycle de vie court. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 26

27 Par ailleurs, la GMA impose une collaboration entre fournisseurs qui peuvent être des concurrents. Ceci ne se retrouve pas du tout dans le modèle S&OP puisque celui-ci est un modèle de Supply Chain Collaborative interne. Il semble donc que le modèle de GMA ne soit pas lui non plus une adaptation du modèle S&OP aux entreprises de distributions. Le modèle s applique t il au secteur des télécoms? Confidentiel c. Le CPFR : un modèle qui répond aux mêmes objectifs que le S&OP Le Collaborative Planning Forecast Replenishment (CPFR) trouve ses origines aux États- Unis avec l association Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) en Le premier projet de CPFR à avoir été mis place la même année, entre le distributeur Wal-Mart et l industriel Warner-Lambert sur les produits de rinçage de bouche «Listerine». Les deux entreprises, ainsi que toute l équipe qui les appuyait, ont dans un premier temps élaboré le concept de Collaborative Forecasting and Replenishment. Nous allons donc dans un premier temps décrire le CPFR, ses objectifs, puis nous verrons en quoi il est l adaptation du modèle S&OP. Enfin, nous nous intéresserons à la mise en place du CPFR dans les télécoms avec le cas de France Télécom Orange. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 27

28 - Description du modèle CPFR Un spécialiste de Procter and Gamble, nous explique que le but du CPFR est de «franchir une étape supplémentaire dans la coopération industrie-distributeur à travers un réel partage des informations et des processus 19.» Afin de mieux comprendre les bases du CPFR nous décrirons tout d abord le processus afin de décrire ses neuf étapes de fonctionnements. Définition du processus : Le «CPFR est un processus collaboratif de création de valeur dans la gestion globale de la Supply Chain combinant des problématique de l offre et de la demande 20». Plus précisément, le CPFR peut être défini comme un «un système de pilotage collaboratif qui permet d élaborer les prévisions des ventes, les plannings de production et de distribution pour assurer un recomplètement optimal (moindre coût, meilleur taux de service) 21» En effet, le modèle du CPFR est un modèle de Supply Chain Collaborative global entre l industriel et le distributeur. Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-dessous, il peut exister plusieurs CPFR, un premier entre le fournisseur et l industriel et un second entre l industriel et le distributeur. 19 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, Citation de E-3 Corporation, extrait de Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, La logistique globale et le Supply Chain Management, Dornier P-P, Fender M, Edition d Organisation Eyrolles, Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 28

29 Figure 4 : Intégration des différents CPFR 22 Dans notre étude nous nous focaliserons sur le CPFR Aval puisque nous tentons d étudier le lien entre le CPFR et le modèle S&OP. Le modèle S&OP s effectue sur la partie industrielle, fabrication du produits, et commercialisation, distribution ou ventes à un distributeur. Par ailleurs, il est important de souligner que, dans le modèle CPFR, les échanges de données et la collaboration sur celles-ci entre les différents interlocuteurs sont fondamentaux. Nous allons désormais nous intéresser au fonctionnement du CPFR. Les neuf étapes du CPFR : L association VICS qui a en 1996 défini le CPFR a souhaité, deux ans plus tard, standardiser la mise en place de celui-ci pour les entreprises. Ils ont donc défini neuf étapes servant de guide aux entreprises développant le CPFR. Ces neuf étapes, comme nous pouvons le voir dans le schéma ci-dessous, décrivant tout le processus de mise en place du CPFR, peuvent être regroupées en 3 grandes phases : Planification 22 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 29

30 (collaborative planning), Prévision (collaborative forecasting) et Réapprovisionnement (collaborative replenishment). Nous allons désormais décrire les neuf étapes du CPFR élaborées par le VICS. Étape 1 : Établir l accord de coopération Cette première étape consiste à définir les points clé qui permettront d assurer par la suite une collaboration entre l industriel et le distributeur. Le «collaboration arrangement 23» que décrit L.Harrington, doit comporter les attentes, les activités et les ressources nécessaires pour chaque acteur pour que la collaboration soit une réussite. Pour ce faire il est donc important de rédiger un accord de coopération en stipulant de façon claire et précise : les objectifs, les responsabilités, les compétences et les ressources de chacun ainsi que les points de coopération, la confidentialité des données, et tout ce qui peut être nécessaire pour mener à bien le projet de collaboration en évitant les conflits. Il est également intéressant de définir des indicateurs de performance, ainsi que de prévoir l organisation de réunion assurant le suivi du bon fonctionnement du process. En conclusion, cette étape représente les fondations du bon fonctionnement du process puisqu elle décrit de façon explicite tous les éventuels points d achoppements. Étape 2 : Développer le plan commercial commun Pendant cette étape, les deux entreprises échangent sur leurs stratégies et sur leurs cibles pour chaque catégorie de produit. Elles déterminent ensuite ensemble un business plan définissant les caractéristiques pour chaque produit : quantité minimum, délais de livraison, intervalle entre deux commandes Cette étape permet d optimiser la collaboration par la suite, en effet, des données plus opérationnelles sur chaque produit y sont échangées afin que la stratégie des deux entreprises pour un même produit aille dans la même direction Steps to success with CPFR, L. Harrington,Transportation & Distribution, April 2003 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 30

31 Étape 3 : Élaborer les prévisions de ventes Grâce aux données issues de la vente des produits et des actions de promotions futures, les prévisions de ventes peuvent être établies de façon précise. En fonction de l accord passé entre le distributeur et le fournisseur, ce dernier a accès à un certain nombre de données (sorties de caisse, stock en magasins, sorties d entrepôt ) Étape 4 : Identifier les prévisions de ventes non valides Au cours de cette étape, les équipes identifient les produits pour lesquelles les prévisions rencontrent des contraintes, soit du coté du distributeur, soit du coté du fournisseur. Ces produits sont en effet qualifiés d exception dans le processus de partenariats, ça peut être par exemple un produit très saisonnier. Lors de la première étape, ces critères doivent être notifiés afin d être notés dans le collaboration arrangement. Étape 5 : Résoudre les exceptions Cette étape vise à résoudre les exceptions notifiées durant la quatrième étape. Le distributeur et le fournisseur communiquent en temps réel afin d apporter chacun leurs outils décisionnels pour traiter les cas. Chaque modification doit être soumise à l élaboration de nouvelles prévisions de ventes. Étape 6 : Générer les programmes d approvisionnement Lors de cette étape, les données des prévisions de ventes sont confrontées aux stratégies sur les stocks de chaque partenaire. De ceux-ci sont alors générées des prévisions de commande. Cette étape permet de simuler les prévisions de commandes avec les stocks et les lieux de distribution. Cette étape permet d éviter les stocks que ce soit en usines, ou chez le distributeur. Étape 7 : Identifier les ordres planifiés non valides Au cours de cette étape, sont identifiés et listés tous les produits qui sont une exception dans le processus de prévisions de commandes dans le processus collaboratif. Ces exceptions sont prédéterminées dans le collaboration agreement. Étape 8 : Résoudre les exceptions Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 31

32 De la même manière que pendant la quatrième étape, les exceptions sont traitées afin de trouver la meilleure solution. Étape 9 : Créer les commandes Cette dernière étape du processus assure la transformation des prévisions de commandes en une commande fixe. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 32

33 Figure 5 : Les neuf étapes du CPFR Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 33

34 - Les objectifs du CPFR Nous allons désormais nous intéresser aux objectifs du CPFR. Le cabinet KJR Consulting en 2002, suite à un questionnaire effectué auprès de 130 entreprises américaines de plus ou moins grande taille, les bénéfices apportés par le CPFR sont nombreux. Figure 6 : Objectifs d optimisation grâce au CPFR 24 Nous allons donc désormais nous focaliser sur certains de ces objectifs. Optimisation des process de prévisions de ventes et d approvisionnement : Le processus de CPFR permet dans un premier temps d optimiser les prévisions de ventes et les approvisionnements. En effet, l important travail de collaboration interne qui est réalisé 24 CPFR Baseline Study, By KJR Consulting for the Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Task ForceLogistics CommitteeGrocery Manufacturers of America, 2002 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 34

35 entre les départements Marketing, les Ventes et la Supply Chain doit déboucher sur un accord sur des niveaux de prévisions et d approvisionnement. Ainsi grâce au modèle CPFR il y a tout un processus qui permet de s assurer de la qualité de ces niveaux. Dans un premier temps, ceci se déroule à travers une collaboration interne ou les différents départements du distributeur arrivent à une prévision de ventes communes. Par la suite, cette prévision est challengée par un échange avec le fournisseur à ce sujet, avant que celle-ci soit validée. Cet objectif est similaire à l objectif du modèle S&OP d optimisation des prévisions de ventes. De plus, ce process peut s adapter à tout type de produit, et à toutes les quantités. Dynamiser les ventes : Le CPFR permet également de dynamiser les ventes pour le distributeur et donc pour l industriel. En effet, l optimisation des prévisions, ainsi que une collaboration soutenue en interne et avec le fournisseur, permet d avoir les produits disponibles au bon moment et donc d éviter les ruptures de stock. Une rupture de stock en magasin engendre dans tous les cas la perte de la vente pour ce produit, et si ce produit est impliquant, c'est-à-dire non substituable, cela peut engendrer la perte complète du client. Le CPFR permet d avoir des prévisions plus justes. La collaboration avec les fournisseurs à ce sujet entraîne une diminution des risques de ruptures de stocks et réduit donc le risque de perdre une vente. Les ventes sont donc augmentées. De plus, une collaboration forte en amont entre le fournisseur et le distributeur permet d augmenter l efficacité des promotions. En effet, le fournisseur est averti en amont de toutes les offres promotionnelles que le distributeur souhaite mettre en place, il pourra donc prévoir une capacité de production plus élevée. Par ailleurs, la collaboration en interne à ce sujet est importante puisque cela permet aux commerciaux et à la Supply Chain d être au courant en avance des actions qui seront menées par le département Marketing, ce qui permet un déploiement d équipe, et l assurance de produits disponibles. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 35

36 Ainsi au même titre que le modèle S&OP, le CPFR permet d augmenter les ventes en évitant les ruptures de stocks et en améliorant le rendement d une promotion. Réduction des stocks : Un des objectifs du CPFR est également la réduction des stocks chez le fournisseur, comme chez le distributeur. Le CPFR permet dans un premier temps au fournisseur de réduire ses stocks. En effet, celui-ci a une visibilité beaucoup plus importante qu auparavant sur ses ventes aux distributeurs. Il n est donc plus obligé de constituer un stock de sécurité pour pouvoir assurer la disponibilité de ses produits, de fait son stock réduit considérablement. Le distributeur diminue également ses stocks grâce à l optimisation des prévisions de ventes et à l augmentation des ventes. Les prévisions de ventes étant plus fiables cela permet également de diminuer le stock de sécurité nécessaire afin d éviter les ruptures de stocks. Là encore, le CPFR trouve un objectif commun avec le modèle S&OP qui permet de justifier la similitude des deux processus. Prise en considération des contraintes opérationnelles : Le CPFR fait également prendre conscience à chacun des partenaires de l importance de la considération des contraintes opérationnelles de chacun. Du coté du distributeur, la connaissance des contraintes du fournisseur est essentielle puisqu elle permet d anticiper un éventuel non respect des délais ou de la livraison. Ainsi, le distributeur peut prévoir, pour certains produits, un produit de substitution afin de ne pas perdre la vente ou le client. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 36

37 Pour le fournisseur, la connaissance des contraintes du distributeur est tout aussi importante. L industriel connaît les produits qui sont plus ou moins «à risque» en termes de perte de client définitive, ainsi que les périodes plus ou moins sensibles (par exemple fort pic de demande, promotion ).De ce fait l industriel possédant ces données à l avance est à même de faire tout ce qui est en son possible pour que les produits soient disponibles au bon moment. L industriel a également la possibilité de lisser sa production et de réduire ses délais de production. En effet, il a une vision sur le long terme des commandes qui vont être passées par le distributeur, la production peut donc être lissée. Le lissage de la production permet de réduire de façon assez significative les goulets d étranglement sur la chaine de production et donc d avoir un délai de production plus court. La prise de conscience des contraintes correspond, dans le modèle S&OP, à la phase durant laquelle chaque entité fait part des contraintes auxquelles elle risque de faire face. Le modèle rencontre là encore un objectif commun avec le modèle S&OP d optimisation de la production et d une meilleure connaissance des contraintes. «Intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires 25» : Le dernier objectif est «l intégration des stratégies commerciales des entreprises partenaires». Cet objectif englobe l ensemble des autres objectifs puisqu il constitue d une réelle intégration entre les deux entreprises. S il est important que les entreprises soient partenaires et trouvent des points d amélioration sur le fonctionnement quotidien de la production et de la distribution (réduction des stocks, ventes, production, ), il est fondamental que les stratégies des deux entreprises se recoupent. En effet, dans la première étape du CPFR, les deux entreprises doivent se mettre d accord sur le cadre du partenariat. Il est également vital pour le projet que celles-ci s accordent sur leurs stratégies commerciales afin d avoir les mêmes objectifs et donc qu aucune entreprise ne se sente lésée. 25 Management de la Production Concept, Méthodes, Cas ; Anne Gratacap et Pierre Medan, 3eme Edition, Dunod, 2009 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 37

38 Ce processus d intégration des stratégies commerciales correspond à peu près, dans le modèle S&OP, à l étape ou les entités se mettent d accord pour obtenir un objectif commun. En conclusion, il semble donc que le CPFR reprenne l essentiel des objectifs du modèle S&OP dans ses fondements. De plus on pourrait considérer que le S&OP s applique à travers le CPFR en deux parties. Une première partie de Supply Chain Collaborative interne ou les différentes entités du distributeur s accordent sur les prévisions de ventes et une deuxième partie d échange avec le fournisseur, Supply Chain Collaborative externe afin de mieux anticiper ses attentes et ses contraintes - Exemple de la mise en place du CPFR chez France Télécom Confidentiel En conclusion, nous pouvons affirmer que le modèle CPFR est l application du modèle S&OP pour les entreprises de distribution, et plus particulièrement pour les entreprises de télécommunications. Nous allons néanmoins nous concentrer sur les enjeux auxquels les entreprises sont confrontées à travers la mise en place des deux modèles. La mise en place de modèle CPFR est elle similaires à celle du S&OP? Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 38

39 II. Cependant les enjeux de la mise en place du CPFR sont tout autres que ceux du S&OP Nous avons démontré, en première partie, que le modèle CPFR correspondait à la meilleure application du modèle S&OP pour les entreprises qui distribuent et plus particulièrement les entreprises de télécoms. Cependant, si les objectifs des deux modèles sont très proches, leur mise en place et leurs enjeux sont différents, d autant plus dans le secteur des télécoms. Nous allons donc dans un premier temps montrer que le S&OP et le CPFR ont pour enjeu de mettre en place une collaboration interne afin d assurer le fonctionnement des modèles. Cependant, le CPFR doit également manager la relation avec ses fournisseurs sous forme de partenariat : la collaboration externe. Enfin, nous exposerons la particularité de la mise en place du CPFR dans le secteur des télécoms. a. L enjeu du S&OP et du CPFR est de savoir mettre en place une collaboration interne Le CPFR et le S&OP ont, en effet, un enjeu commun quant à la mise en place de la collaboration interne. Contrairement à ce qui pourrait être perçu le déploiement d une véritable collaboration au sein d une entreprise n est pas chose aisée. Nous allons dans un premier temps décrire la Supply Chain Collaborative interne ainsi que ses enjeux. Nous nous intéresserons ensuite aux difficultés de mise en place de cette Supply Chain Collaborative interne. Et enfin, nous reprendrons l exemple de France Télécom Orange pour se focaliser sur les difficultés rencontrées au cours de l implémentation de ce processus. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 39

40 - La Supply Chain Collaborative Interne Au sein des grandes entreprises, les activités et les équipes sont souvent gérées de façon indépendante par des entités en fonction de critères précis définis par l organisation de l entreprise. En fonction des entreprises, l interaction entre les différentes entités se fait plus ou moins bien. Cette interaction s appelle la collaboration interne. Cette collaboration est fondamentale pour le bon fonctionnement de l entreprise. Définition : Dans le cadre de notre étude nous allons nous concentrer sur la collaboration autour de la Supply Chain, plus communément appeler la Supply Chain Collaborative interne. La Supply Chain Collaborative interne est toute la partie de travail collaboratif autour des prévisions de ventes et des approvisionnements d une entreprise. En effet, dans une organisation classique d entreprise, le département Marketing, décide des prévisions de ventes, qu elle transmet à la Supply Chain pour que cette dernière génère les plans d approvisionnement en fonction des quantités de stocks. Les achats, eux, assurent la partie contrat avec le fournisseur et les commerciaux vendent les produits. Dans le cas d une mise en place d une Supply Chain Collaborative interne, les différentes entités (Achat, Marketing, Ventes, Supply Chain) travaillent à la réalisation de prévisions de ventes communes prenant en considération les contraintes de tous les acteurs. En effet, chacun des acteurs peut apporter ses informations afin d avoir des prévisions plus fiables, permettant d optimiser les stocks, les ventes, et dans certains cas la production. Le Marketing est en effet celui qui décide de la commercialisation des produits, de leurs cycles de vie, des promotions autour de ceux-ci. Les commerciaux sont quant à eux conscients de la réalité du terrain et peuvent faire part de certains ressentis avant même que les données ne soient remontées pour traitement et changement de stratégie si nécessaire. Les achats ont pour leur part une vision de la stratégie du fournisseur, ce qui permet d envisager les prévisions en fonction du Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 40

41 prix de vente des produits. Enfin, la Supply Chain donne sa vision sur les stocks et sur la production pour les industriels. Tous ses acteurs tentent donc, en mettant leurs compétences en commun, d établir des prévisions communes fiables. L importance du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne La Supply Chain Collaborative interne semble être un élément très important pour le fonctionnement global d une entreprise. Nous allons donc voir en quoi cela peut l être dans l organisation interne de l entreprise et vis-à-vis des concurrents. Vis-à-vis des concurrents Les entreprises évoluent, aujourd hui dans des environnements de plus en plus concurrentiels. Il est donc fondamental que celles-ci gèrent leur Supply Chain de façon optimale afin d en tirer un avantage concurrentiel et donc se distinguer de ses concurrents. Les entreprises, industriels ou distributeurs, doivent mettre en place des systèmes de collaboration interne afin d optimiser leur fonctionnement. La Supply Chain Collaborative interne est un élément essentiel pour l entreprise afin d optimiser les prévisions de ventes et les approvisionnements. Si l entreprise est efficace à ce niveau, elle se distingue de ses concurrents. En effet, de bonnes prévisions de ventes permettent d optimiser la disponibilité des produits, la satisfaction clients, et le niveau de stock. Ces points sont fondamentaux dans une entreprise. En effet, la disponibilité des productions permet de ne pas se retrouver en situation de rupture de stock, ce qui engendre un risque de perte du client. De plus, de bonnes prévisions permettent de satisfaire le client, qui souhaite avoir le produit qu il désire au moment et à l endroit qu il choisit. De fait, des bonnes prévisions de ventes permettent de réduire les risques de non correspondance des besoins du client avec les produits disponibles. Ainsi, grâce à une Supply Chain Collaborative interne optimisée les ventes augmentent. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 41

42 En parallèle, étant donné que le niveau de stock peut être amélioré grâce à des prévisions plus justes, on constate une baisse des coûts. Ainsi, on constate donc l importance de la Supply Chain Collaborative afin d être concurrentiel vis-à-vis de ses concurrents. En cas de non mise en place de celle-ci l entreprise risque par ses erreurs de prévisions de ventes de perdre des parts de marché. Dans l organisation interne La Supply Chain Collaborative interne est également essentielle afin d arriver à un bon fonctionnement de l entreprise en elle-même, afin qu elle puisse générer des prévisions de ventes fiables. En effet, comme nous l avons vu précédemment la Supply Chain Collaborative interne permet d effectuer des bonnes prévisions de ventes. Mais on se rend compte que si la collaboration entre les différentes entités n existe pas, l entreprise peut se retrouver face à certaines dérives. En effet, comme nous l a exposé Florence Fellous, responsable Domaine Transformation Back Office et Fonctions Supports chez France Telecom Orange, si une collaboration forte entre les différents acteurs pour établir les prévisions de ventes n est pas en place, l entreprise perd énormément en termes de rentabilité. En effet, l entreprise est tout d abord menacée par un risque de désordre sur les prévisions de ventes. Si chaque acteur effectue son activité individuellement sans tenir compte de ce qu ont réalisé les autres entités, l entreprise peut se retrouver dans des situations non productives. Par exemple, le marketing effectue ses prévisions de ventes, la Supply Chain qui ne leur fait pas confiance, effectue son plan d approvisionnement sans tenir réellement compte des prévisions, on peut se retrouver en rupture de stock pour certain produits et en surstock pour d autres. Si on ajoute à cela une politique commerciale différente de la politique marketing, cela peut conduire à une réelle inefficacité. On comprend donc ici bien l importance de la Supply Chain Collaborative interne. De plus cette situation peut également mener à une forte perte d efficacité des différentes entités. Ainsi, si la confiance n existe pas entre les différentes entités, chacune refait le travail de Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 42

43 l autre, ce qui est complètement improductif pour l entreprise puisqu il y a une perte de temps importante. Par ailleurs, s il n existe pas de Supply Chain Collaborative interne claire avec des règles précises dans une entreprise cela peut amener à la prise de pouvoir d un acteur au détriment des contraintes que peuvent rencontrer les autres entités. La qualité de service de l entreprise peut alors être mise à mal. Pour éviter ces dérives, la mise en place d une Supply Chain Collaborative interne avec des règles clairement définies est cruciale. La Supply Chain Collaborative interne dans les modèles S&OP et CPFR Après avoir vu en quoi la Supply Chain Collaborative interne est importante pour l activité de l entreprise elle-même mais également pour assurer sa compétitivité, nous allons maintenant voir en quoi elle est essentielle à la mise en place des modèles S&OP et CPFR. Pour le modèle S&OP Dans le cadre du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne est le fondement du processus. Ainsi sa mise en place est un enjeu primordial pour le bon fonctionnement du projet. Comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP, la Supply Chain Collaborative interne optimise la prévision de ventes et la production d un industriel. Pour le modèle CPFR Pour le modèle CPFR, la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne n est qu un des enjeux de la réalisation du processus. Mais cet enjeu n en reste pas moins essentiel au bon fonctionnement du modèle. Afin de pouvoir collaborer de façon efficace avec les fournisseurs, il est fondamental de savoir établir des prévisions fiables qui répondent aux contraintes de tous les acteurs. De fait, la Supply Chain Collaborative interne joue un rôle crucial dans le bon fonctionnement du modèle. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 43

44 - Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne Nous venons de voir en quoi la mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne était importante pour le succès des modèles S&OP et CPFR. Cependant, cette mise en place se heurte à de nombreuses difficultés. D après une étude de Maurer, les efforts de réorganisation des entreprises n ont pas plus de 33% de chance de succès 26. Nous allons dans cette partie exposer les problématiques auxquelles il faut faire face dans le cadre de l implémentation de la Supply Chain Collaborative : organisationnelles, humaines, et technologiques. Les difficultés organisationnelles : L organisation de l entreprise va souvent à l encontre du bon fonctionnement de la Supply Chain Collaborative interne. En effet, ce n est pas forcement un concept ancré dans la culture d entreprise. Certaines entreprises sont plutôt commerciales, par exemple Pernod Ricard. C est alors l activité commerciale qui commande l activité de l entreprise, d autres sont plutôt orientées vers le Marketing, comme l Oréal par exemple Nous pouvons constater que le management ne favorise pas toujours la mise en place de la Supply Chain Collaborative, de fait les équipes ne sont pas toujours adaptées pour collaborer et leurs intérêts peuvent être divergents. Le management ne favorise pas la mise en place Les managers des différentes entités ne facilitent pas toujours la mise en place de la Supply Chain Collaborative. Dans un premier temps, ils peuvent se satisfaire du fonctionnement de leur entité et ne se préoccupent pas toujours de celui de l entreprise. En effet, un middle manager est évalué en fonction des succès de son équipe et non en fonction du succès global de l entreprise. 26 Données de Maurer, extraite de «La resistance au changement revisitée du top management à la base», Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 44

45 De plus, en collaborant, les managers peuvent perdre une part de leurs «pouvoirs» ou de leurs «responsabilités» puisque ceux-ci sont partagés avec l ensemble des autres entités ayant participé à la collaboration. Ces deux éléments rendent difficile l acceptation de la collaboration au middle management, donc il ne valorise pas sa mise en place. Les équipes ne sont pas adaptées Les différentes équipes ne sont pas toujours adaptées à la collaboration. En effet, il est difficile pour les équipes de collaborer puisque celles-ci ont des intérêts divergents en fonction des entités. En effet, les équipes ne font pas de la collaboration une priorité si celle-ci ne leur permet pas d atteindre leurs objectifs. Aujourd hui, dans les entreprises, des équipes devant collaborer ensemble ont souvent des objectifs de fin d année divergents. Ce qui signifie qu elles doivent faire un choix entre la collaboration et leur rémunération en part variable. Ceci explique le fait que les équipes ne s impliquent pas dans la collaboration. Les équipes favorisent donc leur travail quotidien sur lequel elles sont évaluées avant de participer à la collaboration. Elle manque donc de temps pour participer à la collaboration. Si on prend l exemple d une équipe de commerciaux à qui le management demande de collaborer sur l élaboration des prévisions de ventes alors que leur objectif est de vendre un maximum, ils ne prendront pas le temps de discuter autour d une table des prévisions et préféreront se rendre chez le client pour effectuer une vente. La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est donc complexe de par l organisation même de l entreprise. Les difficultés humaines : La Supply Chain Collaborative est complexe à mettre en place pour des raisons de comportements humains. En effet, la mise en place de la collaboration est avant tout pour un individu une situation de changement. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 45

46 Les individus auraient tendance à résister de façon assez naturelle au changement. Comme l expose Kotter et Schlesinger, la résistance au changement est la «combinaison de quatre raisons classiques» : - «intérêt individuel lié à l esprit de clocher» où l individu se concentre sur son propre intérêt et non pas sur l intérêt de l ensemble de l organisation. - le manque de confiance et la méconnaissance des intentions du changement, largement influencés par leur expérience passée du changement, poussent également les individus à résister. - une faible tolérance au changement des gens, par peur de ne pas être capables de développer les compétences et les comportements nouveaux attendus. - évaluation d un processus de changement différemment de leurs managers ou des initiateurs du projet. 27 Un individu peut ainsi totalement s opposer à la mise en place de la collaboration parce qu il est contre le changement. La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne peut également être complexe pour des raisons de relations humaines entre les individus. Si deux individus ne souhaitent absolument pas travailler l un avec l autre, il sera difficile de les faire coopérer. On se rend donc compte très clairement de l importance de la gestion des relations humaines, qui peut être très complexe, dans la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne. Les difficultés techniques : Nous allons maintenant nous intéresser aux difficultés techniques de mise en place de la collaboration. En effet, la communication est essentielle au bon fonctionnement d une Supply Chain Collaborative Interne. Cependant, les équipes travaillant sur la collaboration n ont pas les moyens techniques de collaborer en temps réel. En effet, un système d information non performant dans l entreprise est 27 Kotter et Schlesinger (1979), extrait de «La resistance au changement revisitée du top management à la base», Alain Vas et Benedicte Vande Velde, 2000 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 46

47 un frein à la mise en place des process. Les informations ne sont pas échangées en temps réel mais doivent être traitées par l envoie d un ou d un fax, ce qui génère des différences de données d une équipe à l autre. De plus, à partir d un certain niveau d échange de données, pour des raisons de bon fonctionnement, il est conseillé de mettre en place une solution intégrée 28. Les difficultés techniques constituent un frein au bon fonctionnement et à la mise en place de la collaboration. - Les difficultés de mise en place de la Supply Chain Collaborative interne chez France Télécom Orange Confidentiel En conclusion, il semble que les modèles du S&OP et du CPFR sont tous deux confrontés à une problématique de mise en place de la collaboration interne qui n est pas simple. Les modèles rencontrent en effet de nombreuses difficultés d ordre organisationnel, humain ou technique. b. Le CPFR doit également savoir mettre en place la Supply Chain Collaborative externe Nous venons de nous intéresser à l enjeu pour les modèles S&OP et CPFR de mettre en place une Supply Chain Collaborative Interne pour assurer le bon fonctionnement de ces process. 28 Accenture for ECR: A guide to CPFR Implementation, April 2001 Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 47

48 Cependant, dans le cadre du CPFR, la mise en place du modèle ne se réduit pas à la mise en place de la Supply Chain Collaborative Interne. Il faut en effet également développer une relation de partenariat avec le fournisseur. L. Friedman (2005), journaliste au New York Times, souligne d ailleurs que the most important force shaping global economics and politics in the early twenty-first century is a triple, convergence of new players, on a new playing field, developing new processes and habits for horizontal collaboration. Nous allons tout d abord nous intéresser à la relation de partenariat entre fournisseurs et distributeurs, puis nous verrons les difficultés supplémentaires que cela peut impliquer par rapport au modèle S&OP. Enfin, nous illustrerons nos propos par l exemple de France Telecom Orange. - Une relation partenaire entre fournisseur et distributeur Dans le cadre du modèle CPFR, nous avons démontré que la Supply Chain Collaborative Interne était indispensable. La relation avec le fournisseur est très importante également. Elle est d autant plus complexe qu elle prend la forme d un partenariat, de la Supply Chain Collaborative externe, il n y a donc pas un top management qui peut imposer la mise en place de ce processus. Nous allons nous intéresser au passage d une relation commerciale à une relation de partenariat pour ensuite en étudier les avantages et les contraintes. Passage d une relation commerciale à une relation partenaire : Entre un fournisseur et un distributeur, la relation est de facon classique, commerciale. La relation commerciale est l ensemble des contacts ou échanges entre un client et une unité commerciale au cours d une période de temps plus ou moins étendue. Ainsi l unité commerciale, dans notre cas le fournisseur, se positionne pour effectuer une vente avec le client, un chiffre d affaires est alors généré. Le client, lui, établit le contact dans l espoir de pouvoir acheter le produit dont il a besoin Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 48

49 Une relation commerciale classique se déroule donc en plusieurs étapes. Tout d abord il faut apprendre à connaître le client pour savoir quels sont ses besoins, ensuite il faut le recruter pour établir une vente et construire une relation. Ensuite il faut savoir fidéliser le client à ses produits ou services, sinon la relation risque de prendre fin. C est donc une relation où l unité commerciale cherche à vendre et le client cherche à acheter. Les relations commerciales peuvent être plus ou moins complexes en fonction des secteurs. Dans le secteur de la grande distribution par exemple, les relations entre le fournisseur et le distributeur sont souvent très tendues. Nous évoluons dans un monde très compétitif comme nous avons pu le voir, où la satisfaction du client final est essentielle pour espérer conserver ses parts de marchés. Les fournisseurs, comme les entreprises qui distribuent ont donc tendance à collaborer de plus en plus pour satisfaire le client final, et donc d être plus compétitif. Un certain nombre d entreprises est donc passé ses dernières années d une relation commerciale, fournisseur- client à une relation partenaire. Cette relation de partenariat permet de se donner réciproquement une importance particulière grâce à un échange de données ou une situation avantageuse. Dans le cadre du CPFR, la relation de partenariat est une relation commerciale basée sur l optimisation de la disponibilité des produits. Le distributeur doit assurer de son coté la communication au fournisseur d un certain nombre de données tel que le stock, les sorties de magasin ou d entrepôt en fonction des cas, les prévisions de vente Le fournisseur s engage quant à lui à livrer le client au moment souhaité et à l informer des contraintes qui ne lui permettraient pas de résoudre cette situation. Avec la mise en place du CPFR, il est nécessaire de mettre en place un partenariat avec son fournisseur afin d assurer le bon fonctionnement du processus. Ce partenariat s appelle plus communément la Supply Chain Collaborative Externe. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 49

50 Les avantages du partenariat : La mise en place de cette Supply Chain Collaborative Externe entre le fournisseur et le distributeur comportent pour les deux un certain nombre d avantages. D un point de vue global, d après une étude effectuée par S.Wadwha, A.Kanda, K.S Bhoon et Bibhushan, la collaboration entre fournisseur et distributeur permet, comme on peut le voir sur le schéma si dessous, de réduire le working capital, ce qui génère du free cash flow, et d augmenter la qualité de service. Figure 9 : Réduction du besoin en fond de roulement avec une augmentation de la qualité du niveau de service en collaboration horizontal Pour les fournisseurs La Supply Chain Collaborative Externe comporte de nombreux avantages pour le fournisseur. Tout d abord, le fournisseur s assure grâce au partenariat une partie de son chiffre d affaires. En effet, il est assuré de réaliser un certain nombre de ventes, et donc de fidéliser son client, le distributeur. Par ailleurs, le fournisseur acquiert une meilleure visibilité sur les commandes qui vont lui être passées. Il peut donc optimiser sa production et son stock, tout en améliorant la qualité de son service. Un client satisfait est également un client qu il est plus fidèle. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 50

51 Pour les distributeurs L avantage pour le distributeur est d avoir une qualité de service optimisé de la part de son fournisseur. Dans le cas d un partenariat, le distributeur peut être plus confiant quant à la qualité de services du fournisseur. Il peut donc diminuer son stock, et donc on assiste à une diminution du working capital, ainsi qu une hausse du free cash flow. Par ailleurs, le distributeur augmente également la qualité de service du client final puisqu il diminue les risques de rupture de stock. Les contraintes du partenariat : La Supply Chain Collaborative externe implique de respecter certaines contraintes. Pour les fournisseurs Tout d abord, pour le fournisseur, la collaboration lui donne un certain nombre d engagements notamment en termes de qualité de service. Le fournisseur a donc pour contraintes de s assurer du bon respect de ceux-ci. Pour les distributeurs Le distributeur, dans le cadre d une Supply Chain Collaborative, a une première contrainte en termes de délais de prévision de ventes. En effet, dans le cadre du CPFR, le distributeur s engage à donner ses prévisions de ventes tôt afin de permettre aux fournisseurs de pouvoir prévoir sa production. Un certain nombre de semaines sont «gelées», le distributeur ne peut plus modifier sa prévision, sur les semaines suivantes, c est une prévision avec un certain engagement. Le distributeur s engage à acheter X % de la prévision. Enfin une partie des prévisions ne sont qu à titre indicatif. Le distributeur est confronté à une autre contrainte dans la négociation des prix. Le fournisseur sait que ce dernier est lié par un partenariat, et qu aller cherche un autre partenaire lui coûtera plus cher. Il est donc en position de force dans le cadre de la négociation des prix. En conclusion, il semble qu avec le CPFR, la Supply Chain Collaborative Externe soit mis en place, avec ses avantages et ses contraintes. Nous allons désormais nous intéresser aux difficultés de mise en place de cette collaboration, enjeu qui n existe pas dans le cadre de la mise en place du CPFR. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 51

52 - Des difficultés supplémentaires pour le CPFR qui n existent pas dans le S&OP Le CPFR comporte des difficultés supplémentaires quant à sa mise en place, par rapport au modèle S&OP. Comme nous avons pu le voir, le modèle S&OP doit savoir mettre en place une Supply Chain Collaborative Interne. Si le CPFR doit savoir mettre ceci en place, il doit également assumer la relation avec le fournisseur, avec le développement de la Supply Chain Collaborative Externe. La Supply Chain Collaborative Externe n est pas simple à mettre en place. En effet, les équipes en charge du CPFR devront faire face à un certain nombre de difficultés supplémentaires que nous allons expliciter, telles que des intérêts divergents entre partenaires, la défiance vis-à-vis des données des uns ou des autres, le respect de la sécurité des données, et les problèmes de communication. Des intérêts divergents entre partenaires : Nous avons vu que les intérêts divergents sont difficiles à gérer dans la mise en place de la Supply Chain Collaborative interne. Cependant, dans ce cas-là il y a toujours une direction générale qui supervise l ensemble de l entreprise et qui peut exercer autorité pour que l intérêt de l entreprise soit reconnu. Dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Externe, la situation est plus complexe. Les intérêts divergents ne sont pas ceux de deux directions mais de deux entreprises, il n y a donc pas d organisation au dessus une autorité supérieure en mesure de d arbitrer les désaccord et les différends. Il est cependant aisé de comprendre qu un fournisseur et un distributeur puissent se retrouver dans un conflit d intérêt lors de la collaboration. En effet, si chacun a pour objectif de vendre au client final, les moyens pour y arriver peuvent diverger, ce qui peut créer des conflits d intérêt. Par exemple, le distributeur souhaite un délai de livraison très court de la part du fournisseur afin de limiter ses stocks, tout en évitant les ruptures en magasin. Quand à lui le fournisseur souhaite que le distributeur commande ses produits longtemps en avance afin de prévoir leur production et réduire leur stock. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 52

53 Dans un contexte où le fournisseur et le distributeur ne sont pas à la recherche des mêmes objectifs, la mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est un ensemble de négociations afin d arriver à un point commun satisfaisant l ensemble des acteurs. Cette tâche est difficile : on peut clairement identifier la difficulté à mettre en place la collaboration entre le fournisseur et le distributeur. La défiance : Une autre difficulté de la mise de la Supply Chain Collaborative Externe, peut être la défiance des acteurs l un vis-à-vis de l autre. En effet, chacun n ayant pas les mêmes objectifs comme nous venons de le voir, la confiance est plus difficile à établir. Dans un premier temps, le manque de confiance peut se révéler dans l échange des données. En effet, l un des deux acteurs peut ne pas avoir confiance dans les données qui lui sont fournies par son partenaire. Dans ce cas la, il peut par exemple les remettre en cause, ne pas les considérer, la Supply Chain Collaborative Externe serait alors très complexe à mettre en place. Nous pouvons prendre comme exemple la confiance de la qualité des approvisionnements du fournisseur. Un fournisseur et un distributeur peuvent avoir des systèmes informatiques ou des méthodes de calculs aux paramètres différents. Lorsque le distributeur envoie au fournisseur ses demandes d approvisionnement en prévision, si ce dernier ne fait pas confiance aux données fournies par le distributeur, il peut recommencer le calcul dans son système d information, avec ses propres critères. Le manque de confiance peut également se remarquer lorsqu un ou les partenaires n échangent pas les données nécessaires au fonctionnement de la collaboration. En effet, les équipes devant mettre en place le partenariat chez le fournisseur ou le distributeur, peuvent être réticentes à transmettre certaines données à l autre acteur. Nous avons vu précédemment qu une des difficultés pouvaient résider dans la divergence d intérêt des acteurs. On peut alors noter un manque de confiance dans l un ou dans l autre des acteurs, pensant que l autre peut favoriser son intérêt personnel à celui de la collaboration. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 53

54 En termes de mise en place du processus cela peut engendrer de nombreuses complications. En effet, comme nous venons de l évoquer, le manque de confiance peut entrainer un non échange des données ou un double travail sur les données. Dans les deux situations, la collaboration n est donc pas optimale puisqu elle coûte aux entreprises plus que cela ne leur rapporte. En conclusion, il semble clair que le manque de confiance entre les différentes parties soit problématique pour la mise en place d une Supply Chain Collaborative Externe efficace. Le respect de la sécurité des données : Une des difficultés de la mise en place de la Supply Chain Collaborative est aussi le respect de la sécurité des données. En effet, avec le CPFR, des données qui jusqu ici étaient considérées comme confidentielles, sont partagées avec fournisseur ou le distributeur. Ainsi, le non-respect de cette sécurité des données est donc un enjeu important. La collaboration prévoit un échange régulier de données sensibles de l entreprise. Le fournisseur donne au distributeur ses capacités de productions notamment, alors que le distributeur partage, lui, ses prévisions de ventes sur une longue période, ses actions commerciales Le non respect de la sécurité de ces informations peut facilement être justifié étant donné que les deux entreprises n ont pas forcement les mêmes intérêts. Ainsi, le fournisseur peut utiliser les données à différentes fins, pour lui ou en échangeant ces données avec les concurrents des distributeurs par exemple. Le distributeur peut quant à lui faire jouer la concurrence auprès des concurrents («jouer la concurrence auprès des concurrents «) de son fournisseur. D autre part, la question de la sécurité des données peut également être problématique lors de l échange même. En effet, si la sécurité est généralement assurée au sein d une entreprise, il peut être plus complexe de l assurer entre deux entreprises, d autant plus quand les enjeux sont importants. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 54

55 Mettre en place la sécurité des données est donc une difficulté très importante à la mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe. Les problèmes de communication : Enfin, la dernière difficulté de mise en place de la Supply Chain Collaborative Externe est le problème de communication entre les différents acteurs. Nous avons vu que dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Interne, la communication entre les différentes entités n est pas évidente. Tout d abord ceci peut être dû aux difficultés que nous venons de voir, mais ceci peut également être causé par la non mis en place des infrastructures ou des systèmes permettant un échange régulier, rapide entre les différentes parties. La communication est cependant un pré-requis fondamental au fonctionnement de la Supply Chain Collaborative Externe puisque le fournisseur et le distributeur doivent échanger pour tirer partie des avantages de la mise en place de la collaboration. En conclusion, la Supply Chain Collaborative externe rencontre un certain nombre de difficultés quant à sa mise en place. Ceci ajoute donc un enjeu supplémentaire au CPFR que ne rencontre pas la mise en place du modèle S&OP. On peut donc dire, que le modèle CPFR suit les mêmes objectifs que le modèle S&OP, cependant, il rencontre des difficultés supplémentaires quant à sa mise en place. - Exemple de la mise en place de ce partenariat chez France Telecom Orange Confidentiel La mise en place de la collaboration avec les fournisseurs est un élément complexe supplémentaire que n a pas géré le modèle S&OP. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 55

56 c. La particularité du CPFR dans les télécoms Confidentiel Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 56

57 III. Comment alors permettre le fonctionnement optimum du CPFR? Quelles sont ses perspectives d avenir? Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que le CPFR était par certains aspects difficile à mettre en place. De nombreuses contraintes peuvent être rencontrées pendant l implémentation du process ou durant son fonctionnement même. D.Seifert insiste sur le fait que les entrepreneurs doivent être conscients qu ils rencontreront de nombreuses difficultés à la mise en place du CPFR. Nous allons nous intéresser aux points qu il est important d optimiser afin que le modèle CPFR fonctionne correctement. Il semble dans un premier temps nécessaire de s assurer de la fiabilité des prévisions de ventes, pour ensuite améliorer les relations avec les fournisseurs. Nous verrons enfin quelles sont les perspectives d avenir du modèle lui-même et de quelle manière il peut être optimisé. a. Dans un premier temps, il faut optimiser les prévisions de ventes en interne Nous avons vu au cours de notre deuxième partie que la Supply Chain Collaborative interne n est pas toujours simple à mettre en œuvre, ce qui rend les prévisions de ventes relativement aléatoires et donc moins fiables. Cependant, les prévisions de ventes sont un élément essentiel du modèle CPFR. En effet pour que la relation avec le fournisseur fonctionne sur des bases saines, il est important que le distributeur apporte des données fiables. La collaboration interne, nous l avons vu, permet d optimiser ses prévisions de ventes. Nous allons désormais nous intéresser aux différentes solutions d optimisation de ces prévisions. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 57

58 Dans un premier temps, nous montrerons qu il est nécessaire d établir une certaine confiance entre les entités. Par la suite, nous nous intéresserons à l importance de donner une définition claire des responsabilités et de l organisation afin que celle-ci soit la plus adaptée à la collaboration. Enfin, nous tenterons de mieux appréhender les possibles optimisations de la collaboration dans le secteur des télécoms. - Les entités doivent avoir un intérêt à collaborer, et ce dans un climat de confiance Dans la partie précédente nous avons compris en quoi une entreprise avait intérêt à mettre en place la Supply Chain Collaborative Interne. Étant donné que les différentes entités participantes sont souvent réticentes à la mise en place de cette collaboration, il est important dans un premier temps de faire comprendre l intérêt de chaque entité de collaborer. Une fois cet intérêt reconnu, comment établir un climat de confiance entre les entités, et comment rendre cette situation pérenne? Chaque entité a en effet un parti à tirer de la mise en place de la collaboration. Il est donc important que toutes les parties y trouvent leur intérêt. Dans le cadre du management d une équipe, il est très important que les collaborateurs se sentent impliqués et soient personnellement motivés. Pour la mise en place d un processus, il en est de même. Nous allons donc nous intéresser à la plus value de la collaboration pour chaque entité. Tout d abord, en ce qui concerne le département des Ventes, participer à la réalisation des prévisions de ventes permet aux collaborateurs de ce département de donner leur point de vue sur la situation du marché, avec une vision de terrain très importante dans la réalisation des prévisions. Ainsi, grâce à la collaboration, les Ventes assurent une meilleure fiabilité des prévisions de ventes, ce qui est essentiel pour eux, puisqu il est nécessaire, pour qu un produit soit vendu, qu il soit disponible, notamment dans le secteur des télécoms où les clients ne sont pas prêts à attendre que le produit soit disponible, comme nous avons pu le voir à travers l étude menée par AT Kearney. Ainsi, le département des Ventes, en participant aux prévisions de Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 58

59 ventes, s assure d une plus grande disponibilité des produits, résolvant ainsi la crainte de ne pas avoir assez de produits disponibles à la vente. En ce qui concerne le service des achats, il est fondamental de collaborer sur les prévisions de ventes afin de pouvoir mieux négocier les contrats avec les fournisseurs. En effet, les acteurs de ce service connaissent les marges de manœuvre qu ils peuvent avoir avec un fournisseur, et peuvent faire influencer les prévisions de ventes en fonction de ces marges, afin d obtenir de meilleurs tarifs. La Supply Chain acquiert, grâce à la collaboration sur les prévisions de ventes, une meilleure visibilité. Tout d abord, cela lui permet de faire infléchir les prévisions en fonction des stocks, mais également de faire prendre conscience des problématiques inhérentes à la Supply Chain, notamment le transport et le stockage des produits. Le département Finance impose quant à lui ses contraintes budgétaires. Notamment dans le secteur des télécoms, où les mobiles sont subventionnés, il est important que ce département joue un rôle dans la collaboration. Enfin, la collaboration permet au département du Marketing de prendre conscience de toutes les problématiques des entités avec lesquelles il interfère, et donc d avoir d ajuster ses prévisions. La justesse des prévisions étant un des objectifs pour le Marketing, la collaboration apparaît comme un atout majeur pour ce département. Il est clair que chaque entité peut trouver un avantage à collaborer sur la prévision des ventes. Lors de la mise en place du projet de collaboration, que ce soit dans le cadre de la mise en place du CPFR ou uniquement sur de la collaboration interne, il y a un travail important qui doit être réalisé sur l explication du processus, et sur la mise en avant des intérêts de chacun. Ainsi, dans le cadre de la gestion du changement, il faut mener un travail éducatif. Dans un premier temps, il faut convaincre les responsables de département, leur montrer qu ils auront à mettre en place cette collaboration. Dans un deuxième temps, une fois que l appui des directeurs Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 59

60 est acquis, il faut expliquer le processus, et former les équipes. Cette phase préalable à la mise en place de la collaboration est fondamentale afin que chacun se sente impliqué et trouve sa place. Si cette tâche a été menée correctement, cela permet d éviter les conflits d intérêt entre les différentes personnes ou entités, puisque chacun à le sentiment de bénéficier de la situation, tout en étant utile. Une fois que les entités et les directions respectives ont saisi l importance de la Supply Chain Collaborative interne, il faut établir un niveau de confiance mutuelle entre les différentes entités. La confiance est un sentiment difficile à «imposer» : l instaurer au sein d une entreprise demande des efforts et du temps. Lorsque les départements ont des habitudes et des préjugés, il est difficile de les faire évoluer rapidement. Les départements devant travailler ensemble dans le cadre de la collaboration ont souvent des objectifs radicalement différents, voire inconciliables. Il est donc nécessaire dans un premier temps de faire comprendre à chacun son intérêt propre dans la collaboration pour qu ensuite, les entités soient jugées dignes de confiance par les autres sur la qualité de leur travail. Par exemple, la Supply Chain doit pouvoir prouver qu elle sait gérer les approvisionnements et les stocks pour que les prévisions de ventes puissent être réalisées et que les commerciaux puissent vendre. De même les commerciaux doivent savoir vendre pour ne pas laisser en stock des produits invendus. Accéder à ce niveau de confiance mutuelle, entre les collaborateurs et les entités, est un travail de longue haleine. Souvent, dans ce processus d acquisition de la confiance, les directeurs jouent un rôle fondamental car ils peuvent influencer la façon de penser de leurs équipes. Au même titre que dans la phase précédente, les managers jouent donc un rôle crucial dans le succès de la Supply Chain Collaborative. Ce middle management qui a un véritable rôle de proximité avec ses équipes peut favoriser la confiance entre les équipes. Au delà de l importance du rôle des managers, il est important de créer une véritable compréhension des différentes entités participant à la collaboration. Dans ce cadre, on peut imaginer qu afin de permettre aux différentes équipes de mieux saisir les multiples enjeux, il Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 60

61 pourrait être intéressant de favoriser les échanges entre les différentes entités. Par exemple, une personne de l équipe Marketing pourrait venir passer une semaine dans les équipes Supply Chain et inversement. Ceci permettrait de connaître la qualité de travail de chacun et donc de pouvoir lui faire confiance sur son domaine de compétence. D un point de vue technique, il pourrait être intéressant, pour développer la confiance des entités, de mettre en place un système d information commun afin de permettre un échange des informations en temps réel et sûr. En effet, cela permettrait dans un premier temps d éviter la perte de temps et le doublon de travail mais également de rassurer les équipes sur les données, ces chiffres étant générés du fait de l interaction de toutes les entités. Une fois cette confiance acquise, il faut rester très vigilant. En effet, le travail de collaboration interne joue énormément sur l humain, il est donc important de savoir préserver les sensibilités de chacun afin que la collaboration se passe pour le mieux sur du long terme. Pour que cette collaboration continue après son implémentation, et la phase où les équipes de transformation sont présentes pour s assurer son bon fonctionnement, il peut être judicieux de mettre en place un audit régulier de la collaboration. Cet audit pourrait se mettre en place sous forme de simple contrôle des bonnes relations entre les entités et de la collaboration. Une personne complètement extérieure aux entités viendrait observer la manière dont se déroule la collaboration autour des prévisions des ventes. Cet audit pourrait également être réalisé sous la forme d un 360, ou les entités s évalueraient mutuellement. Nous avons vu au cours de la deuxième partie que la collaboration interne permettrait d optimiser de façon évidente les prévisions de ventes mais qu un certain nombre de points était bloquant, notamment la confiance vis-à-vis des autres et l intérêt que les équipes peuvent y trouver. Chez France Télécom Orange, les équipes de Florence Fellous ont mis en place, en 2008, à travers un programme de transformation et d optimisation des prévisions de ventes, un travail de confiance mutuelle des différentes entités. Grâce à un travail de longue haleine, où chaque entité Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 61

62 a été rencontrée afin de saisir ses enjeux et ses problématiques, la confiance entre les différentes équipes semble établie. Un certain nombre d aspects peuvent encore être améliorés. D un point de vue technique par exemple, il n existe pas d ERP commun qui permettrait un échange de données rapide et donc de prendre en considération, en temps réel, les contraintes de chacun. Comme nous l avons vu dans les spécificités du secteur des télécoms, les produits sont «tendances», et il est important qu ils soient le plus rapidement possible sur le marché afin d augmenter les ventes potentielles avant la fin de vie du produit. Par ailleurs, le système de «swap» (échange) d équipes est une formation individuelle proposée à certains managers afin de comprendre les enjeux des départements avec lesquels ils interagissent. Il pourrait être intéressant d étendre ce système à l ensemble des équipes participant à la collaboration afin d optimiser le sentiment de confiance tissé entre elles. Cependant, chez France Télécom Orange, comme dans beaucoup d autres entreprises ayant mis en place la Supply Chain Collaborative Interne, les responsabilités et les objectifs ne sont pas clairement définis. - Des responsabilités clairement définies et une organisation adaptée à la collaboration Nous allons nous rendre compte que la confiance et l intérêt pour la collaboration ne suffisent pas. Il est important que la Supply Chain Collaborative interne soit appliquée dans un cadre ou les règles sont clairement définies et où l organisation permet de rendre cette collaboration dans le travail plus efficace. Nous allons voir en quoi l organisation de la Supply Chain Collaborative est importante, puis étudier les points clés qui permettent de la structurer. Aujourd hui, dans de nombreuses entreprises, on considère qu il y a collaboration sur les prévisions de ventes, alors que le Marketing ne fait que consulter les autres départements impliqués mais est seul décisionnaire. Ceci est souvent dû à une organisation du processus de Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 62

63 collaboration lui-même. En effet, le processus est fait de telle façon qu un seul département prend la décision, et qu il en est le seul responsable. Dans les entreprises où la Supply Chain Collaborative Interne fonctionne correctement, les prévisions de ventes sont portées par l ensemble des entités qui interagissent. Les dirigeants de chez Johnson & Johnson, comme nous avons pu le voir dans la présentation du modèle S&OP, font porter la décision des prévisions de ventes à la Supply Chain, à la Finance, aux Ventes, et au Marketing. L entité Mc Neil du groupe pharmaceutique a réussi grâce à cette collaboration à optimiser de façon considérable ses prévisions, se situant aujourd hui parmi les meilleurs du secteur. Dans le même temps les stocks ont fortement diminué. Il semble donc que la prise de décision commune soit un élément important dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, elle permet d impliquer toutes les entités, et d augmenter l intérêt qu elles trouvent à participer au processus. Ainsi l efficacité du process est augmentée. Afin que cette prise de décision commune soit rendue possible, il est important de structurer la Supply Chain Collaborative Interne. En effet, les entreprises souhaitant aller dans ce sens afin d optimiser leur prévisions de ventes doivent travailler sur l organisation même de leurs équipes et clarifier les objectifs qui leurs sont donnés. La mise en place de la Supply Chain Collaborative interne est en effet l occasion pour les entreprises de repenser l organisation même des structures travaillant sur les prévisions de ventes. On pourrait envisager qu un certain nombre de collaborateurs soit détachées des entités participant à la collaboration, pour travailler ensemble sur les prévisions de ventes. Ils auraient un double rattachement : à la fois à leur entité d origine, ce qui permettrait de s assurer qu ils prennent en considération les contraintes de celle-ci, mais également un rattachement à cette nouvelle entité pour optimiser les prévisions de ventes. Ce serait donc une organisation matricielle. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 63

64 Dans le cadre de cette équipe, les prévisions de ventes pourraient être transformées en plan d approvisionnement avec cette même équipe. Ainsi, l entreprise aurait une équipe spécialiste des prévisions de ventes qui serait au fait des contraintes que rencontrent toutes les entités. On peut donc imaginer que dans ce cadre les prévisions ne puissent être que plus fiables. Il paraît cependant essentiel que les personnes de cette équipe gardent un pied dans la réalité quotidienne et les problématiques de leur équipe d origine. En fonction de la fréquence des prévisions, cette équipe peut se structurer de façon différente. Cependant, il nous semble essentiel qu elle ait un directeur garant des prévisions de ventes, et donnant la responsabilité des prévisions à toutes les entités intervenant leur demandant systématiquement une validation unanime. A ce stade, il est important de considérer un deuxième impératif : définir des objectifs communs pour toutes les entités. En effet, comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, un des obstacles auquel se heurte a collaboration interne est l incohérence des objectifs des différentes entités. En effet, alors que toutes les entités doivent participer à l élaboration de prévisions, elles ne sont pas objectives sur celles-ci ni sur le stock que cela peut engendrer. Il est donc fondamental, dans le cadre d une Supply Chain Collaborative Interne, que toutes les entités soient objectivées sur ces deux points afin de s assurer tout d abord qu elles y trouvent un intérêt, mais également qu elles fassent en sorte d optimiser leurs résultats. Si la mise en place d une équipe commune est réalisée dans l entreprise on peut penser que les managers de cette nouvelle équipe détermineront les objectifs pour toutes les entités à ce sujet. Autrement, on pourrait également imaginer que les différents managers de toutes les entités décident ensemble des objectifs à atteindre. France Télécom Orange, qui a beaucoup travaillé sur les process permettant un travail commun, n a pas établi de règles clairement définies ni mis en place une organisation permettant que cette collaboration soit optimale. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 64

65 Dans ce cadre, il semble intéressant de mettre en place des objectifs communs à toutes les entités participant aux prévisions de ventes. Pour France Telecom en particulier, les entités pourraient être évaluées tout d abord sur la fiabilité des prévisions de ventes avec un indicateur de performance relativement simple qui consisterait à comparer les prévisions de ventes avec le nombre de produits vendus. Un deuxième KPI sur le niveau de stock pourrait être également fixé, ce qui permettrait d assurer la qualité des plans d approvisionnements. En plus de ces objectifs communs, il pourrait être intéressant de mettre en place une équipe responsable des prévisions de ventes communes entre la Supply Chain et le Marketing, auxquelles s ajouteraient des membres des autres entités. En effet, aujourd hui, les prévisions de ventes chez France Télécom Orange sont décidées par le Marketing, même si il y a une consultation des autres entités, et les approvisionnements sont réalisés par la Supply Chain. Il pourrait ainsi, dans le cadre de la mise en place du CPFR et plus particulièrement de la partie interne, comme nous l a suggéré Ludovic Pluchard, lors de nos interviews, de mettre en place une équipe qui travaillerait à la fois sur les prévisions de ventes et les approvisionnements. Ceci permettrait de régler les possibles conflits d intérêt entre le Marketing et la Supply Chain, ces deux entités travaillant ensemble. Cette équipe serait donc entièrement consacrée à ce sujet, ce qui permettrait d avoir des prévisions plus justes qu aujourd hui, où le nombre de personnes travaillant sur les prévisions de ventes n est pas suffisant. Une seule personne réalise en effet les prévisions de ventes pour tous les produits, chaque semaine. Cela renforcerait la proximité des équipes et favoriserait une meilleure collaboration. De plus, avoir un responsable commun permettrait de régler les différents conflits possibles entre les entités. Il apparaît nécessaire dans le cadre de la Supply Chain Collaborative Interne de définir une organisation permettant aux équipes de collaborer de façon optimale. Les solutions que nous avons développées, notamment la mise en place d équipe commune, ne sont que des pistes de réflexions à adapter en fonction de chaque entreprise. Il est cependant important pour que les prévisions de ventes soient plus justes que la Supply Chain Collaborative soit organisée de façon claire, et que son importance soit reconnue par tous.. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 65

66 - La prise en compte des spécificités du secteur des télécoms Confidentiel b. La nécessité d établir une relation saine et clairement définie avec son fournisseur Tout comme pour la Supply Chain Collaborative Interne, nous avons identifié un certain nombre de points bloquants dans le cadre de la relation avec le fournisseur. En effet cette relation n est pas toujours une collaboration allant dans les deux sens, où les deux partenaires ont le sentiment d être gagnant. Un travail doit donc être fait pour que soit mis en place un véritable échange entre les partenaires. Pour ce faire, des règles claires doivent être préalablement définies. - Créer un véritable échange entre les partenaires Il semble que les partenaires ne jouent pas toujours le jeu dans le cadre de la mise en place du CPFR. En effet, il arrive que l un ou l autre des partenaires tire partie de la situation. Il «prend» alors toutes les informations qui lui sont nécessaires pour optimiser son activité mais ne partage pas avec son partenaire ces informations. Or le CPFR est un modèle «gagnant-gagnant» qui ne peut fonctionner correctement que si toutes les parties ont le sentiment de pouvoir tirer profil de la collaboration. Cette situation peut être due, comme nous l avons vu au cours de notre deuxième partie, à des intérêts divergents entre les parties ou un manque évident de confiance mutuelle. Il est fondamental, tout comme pour la collaboration interne, de s engager dans une réflexion au cours de la mise en place du processus sur ce qu apporte la Supply Chain Collaborative Externe à chaque partenaire et sur l établissement de la confiance entre les partenaires. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 66

67 Nous avons vu au cours de notre deuxième partie ce qu apportait la mise en place du CPFR au distributeur et au fournisseur. Cependant, il semble que ceci ne soit pas toujours compris dans les équipes participant à la collaboration. Lors la mise en place du projet, il y a toute une partie pédagogique sur ce qu apporte réellement aux équipes le CPFR. En effet, au premier abord, la collaboration peut sembler contraignante, car mobilisant du temps pour partager avec les autres, alors que la charge de travail des équipes peu être déjà très importante. La phase de déploiement du CPFR doit donc également servir à cela. Pour les entreprises ayant déjà adopté le CPFR et n ayant pas pris en considération ces problématiques, le travail à effectuer est encore plus important. En effet, les différents participants à la collaboration ont pu rejeter la mise en place du CPFR n ayant pas saisi ce que cela leur apportait. C est souvent à cause d une mauvaise explication des bénéfices du CPFR qu il est mal appliqué et que nous n arrivons pas à une situation de «gagnant-gagnant». Cependant, faire changer les mentalités suite à un échec est une initiative complexe. Nous recommandons dans ce cas la d avoir un véritable travail de fond avec une réflexion avec les équipes sur les raisons de l échec afin qu elles s approprient les nouvelles valeurs. Cette phase est ainsi fondamentale pour la création d un véritable échange entre les partenaires, en effet, si l un ou l autre a le sentiment d être perdant, il peut bloquer la mise en place du processus, ce qui serait néfaste. Une fois que les partenaires ont compris ce que pouvait leur apporter la Supply Chain Collaborative, il faut rétablir la confiance entre eux. Pour que la confiance entre fournisseur et distributeur existe il est nécessaire que chacun des acteurs respecte ses engagements et prouve la qualité de son travail. En effet, du coté du distributeur, dans le cadre de la mise en place du CPFR, il s engage à donner des prévisions et de commandes relativement tôt, et à ne pas les modifier au dernier moment. Ainsi pour que le fournisseur ait confiance en la qualité du travail du distributeur celuici doit effectuer un travail préalable sur la qualité des prévisions de ventes comme nous avons pu le voir avec la Supply Chain Collaborative Interne. Le distributeur en ayant mis en place ce système devrait pouvoir fournir au distributeur des données beaucoup plus fiables, et plus régulières. Ceci permet donc un réel apport pour le fournisseur qui a des prévisions de commandes fiables et qui peut donc anticiper sa production. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 67

68 Le fournisseur doit quant à lui fournir un certain nombre de données permettant au distributeur de s adapter si jamais le produit ne peut être fourni en temps ou en quantité raisonnables. En effet, le fournisseur doit fournir une visibilité sur ses capacités de production ce qui permet au distributeur de mieux appréhender ses commandes. Il doit également respecter ses engagements en termes de délais de livraison, de qualité de service, Pour que la confiance s établisse, il est fondamental que l échange soit équitable et que les données de part et d autres soient complètes et de qualité. Il est par ailleurs, également important de passer au dessus de la relation commerciale, pour devenir de véritables partenaires. En effet, une des contraintes souvent retrouvée est la divergence d objectifs entre les partenaires. Il est donc fondamental que ces derniers aient vraiment un sentiment de collaboration pour que le processus CPFR fonctionne. En effet, le CPFR est avant tout un projet d échange entre fournisseur et distributeur. Cet échange doit d ailleurs permettre d optimiser les prévisions de ventes et d approvisionnements. Dans un premier temps, une réunion est en effet organisée de façon régulière ou les différentes parties discutent de la faisabilité des prévisions de ventes pour les deux partenaires. Ainsi, les parties sont au courant de façon anticipée des contraintes de chacun. Puis une autre réunion est organisée cette fois ci pour s accorder sur les plans d approvisionnement. Ainsi ajouté au travail de collaboration interne la collaboration avec les partenaires doit permettre d avoir des prévisions très fiables puisque le fournisseur connaissant bien son produit peu apporter son point de vue. A ce niveau là, il est c essentiel que le fournisseur soit dans une optique de partenariat et non de vente à un client. L intérêt ici est d optimiser les ventes des produits au niveau du client final. Et inversement, le distributeur doit faire confiance au fournisseur pour ne pas avoir le sentiment qu il cherche absolument à lui vendre un produit. On voit donc ici très clairement l importance d avoir entre un fournisseur et un distributeur une relation saine, avec des échanges qui apportent à l un comme à l autre. Nous allons désormais voir que différents éléments permettent d assurer que l échange existe et qu il perdure. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 68

69 Tout d abord la mise en place d un système d information automatisé entre le fournisseur et le distributeur, sous la forme d un EDI par exemple, permettrait d assurer la sécurité des données et de renforcer le lien entre les deux. D autre part, une mise au point régulière impliquant tous les acteurs du CPFR sur ce qu apporte à chacun la mise en place de cette collaboration, les points bloquants, les différents points d optimisation, cela permettrait à chacun de travailler sur les points évoqués, d optimiser constamment le process afin qu il soit toujours plus performant. En somme, il semble que la mise en place d un véritable échange entre les deux partenaires ne soit pas si simple que cela. Il faut en effet, que chacun comprenne quel est son intérêt dans le partenariat, que la confiance soit établie, pour ensuite réussir à établir cette relation de partenariat et non une relation commerciale. - Une nécessité d établir des règles clairement définies Par ailleurs, malgré la mise en place d un partenariat, il est nécessaire d établir certaines règles : contractuellement ou organisationnellement. Nous allons donc nous intéresser à l importance de la mise en place d un contrat pour régler les difficultés de mise en place du CPFR mais également l importance d avoir une organisation clairement structurée. Certaines pensent que : «Si vous faites confiance à quelqu un, vous n avez pas besoin de contrat. Si vous ne lui faites pas confiance, alors aucun contrat au monde ne vous aidera».la majorité des auteurs semble cependant s accorder sur l importance d établir un contrat dans une relation commerciale ou partenariale. En effet, quelque soit la relation que peuvent entretenir un distributeur et son fournisseur, ce n est jamais une relation amicale. Il y a toujours le but ultime de vendre et de faire un maximum de bénéfice. Il est donc fondamental que dans la mise en place du CPFR, une phase contractuelle soit présente. D ailleurs, dans le déroulé classique des neuf étapes, on retrouve une première étape de définition des conditions. Cela correspondrait ainsi à la rédaction d un contrat fixant les différentes closes de fonctionnement du CPFR. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 69

70 Dans le cadre d une relation quelle qu elle soit on a tendance à dire qu il faut toujours prévoir le pire. Un contrat pourrait être l équivalence de la mutuelle, on la prend au cas où il nous arrive un problème. Le contrat ne sert qu en cas de problème mais il vaut toujours mieux l avoir fait au préalable pour éviter que les choses se passent mal entre les intervenants. (je prendrais plutôt une définition juridique du contrat ). Ainsi, il y a un certain nombre de point qu il nous semble important de préciser lors de la rédaction du contrat pour le CPFR. Dans un premier temps, il est fondamental de préciser quelles sont les obligations de chacun. En fonction des entreprises cela peut être différent, mais nous pouvons par exemple pour le distributeur, de donner des commandes fixes un certain nombre de semaines à l avance, pour le fournisseur, de respecter les délais de livraison. S il est important de préciser les obligations, il est également stratégique de préciser les pénalités encourues si ces obligations ne sont pas respectées. Par exemple, le contrat peut préciser que si le fournisseur ne livre pas dans le délai fixé il devra payer X, inversement si la commande est modifiée pendant la période figée le délai peut être modifié également. Enfin, il est important de préciser les responsabilités de chacun. Dans un projet comme le CPFR en cas de surplus dans le stock, les prévisions de ventes ayant été décidées en commun, il peut y avoir confusion sur quel partenaire est responsable du stock. Nous venons de citer les éléments essentiels à préciser dans un contrat, en fonction des relations, de l activité de l entreprise, les contrats peuvent comporter des éléments supplémentaires. Certaines entreprises peuvent ainsi également intégrer les règles organisationnelles du processus. La rédaction d un contrat permet de donner un cadre au bon fonctionnement du CPFR. La collaboration n est pas innée dans l organisation d une entreprise. De fait, structurer celle-ci à travers des points imposés par le contrat peut être intéressant. En effet, chacun sait ce qu il apporte au processus, et où il est nécessaire. Ce point impose surtout la tenue des réunions prévues dans le cadre du CPFR théorique mais qui ne sont pas toujours tenues. De plus dans le cadre d un distributeur, comme d un fournisseur, cette définition des processus de fonctionnement peut être d autant plus intéressante que cela permet d avoir lors de Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 70

71 la mise en place du CPFR avec de nouveaux fournisseurs (ou distributeurs), des modèles de fonctionnement qui sont déjà rodés. Ainsi la mise en place d un nouveau CPFR peut souvent être plus rapide celui-ci profitant de l organisation de ce déjà réalisé dans l entreprise. En conclusion, il semble que la rédaction d un contrat solide pour la mise en place du CPFR soit nécessaire afin de prévenir des risques d éventuels problèmes avec son partenaire. De plus, le contrat permet de structurer le fonctionnement du CPFR. - Améliorer les relations avec les partenaires chez France Télécom Orange Confidentiel Ainsi au même titre que l amélioration de la Supply Chain Collaborative Interne, la relation avec le fournisseur s appuie énormément sur la nécessité d améliorer les relations entre fournisseur et distributeur. Il est donc nécessaire d optimiser les relations entre les partenaires, afin d arriver à un véritable échange. Nous avons cependant montré que, contrairement dans le cas de la Supply Chain Collaborative Interne, le partenariat doit être encadré par un contrat. Si le CPFR est ainsi beaucoup plus complexe à mettre en place que le modèle S&OP, nous venons de voir que les difficultés qui peuvent être rencontrées au cours de sa mise en œuvre,, peuvent pour une très grande partie être optimisées comme nous venons de le voir. Malgré les avantages qu il peut apporter, nous pouvons nous demander quel est l avenir du CPFR. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 71

72 c. Le CPFR est certes le modèle le plus proche du S&OP, il ne s intéresse cependant pas à la disponibilité des produits en magasin Nous nous sommes intéressés au cours de ce mémoire à la façon d optimiser la mise en place du CPFR à travers l optimisation de la Supply Chain Collaborative Interne et sur l amélioration de la relation entre les partenaires. Il est important de s interroger sur les perspectives d avenir du modèle CPFR en lui-même. En effet, si le modèle du CPFR est largement mis en place aux États-Unis, il a du mal à décoller en Europe. Un certain nombre de raisons peut expliquer ceci, notamment une logique de distribution directe en Europe qui serait moins compatible avec la distribution par entrepôt ou cross docking des États-Unis. Nous allons donc montrer dans un premier temps que le CPFR est un modèle intéressant mais qui n est pas complet puisqu il ne s intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin. Une des solutions pourrait être le modèle de flowcasting que nous allons présenter. Nous nous intéressons ensuite à la possible application de ce modèle chez France Télécom. - CPFR ne s intéresse pas à la disponibilité des produits en magasin Comme nous avons pu le voir tout au long de notre analyse, le modèle du CPFR est un modèle qui comporte de nombreux avantages. Si nous cherchons à transposer le modèle du S&OP à la relation entre fournisseur et distributeur, le modèle du CPFR semble être le plus adapté. Cependant ces deux modèles même s ils visent la satisfaction du client final, ils ne sont pas focalisés sur la disponibilité des produits en magasin mais la disponibilité des produits en entrepôt. Leur objectif est donc que le produit soit disponible en quantité suffisante en entrepôt tout en réduisant le stock et en augmentant le nombre de ventes. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 72

73 En effet, le modèle du CPFR afin de réaliser ses plans d approvisionnement, issu des prévisions de ventes prend en considération le stock en entrepôt et non le stock central. Ainsi les échanges qui peuvent être réalisés entre le distributeur et le fournisseur concernent la livraison des produits en entrepôt. Le distributeur fournit ainsi au fournisseur ses données de sortie d entrepôt mais ne donne que très rarement ses données de ventes en magasin, celles-ci étant souvent considérées comme trop confidentielles. Malgré la mise en place du CPFR, les entreprises de distribution continuent à constater des ruptures de linéaire en magasin. En effet, on peut remarquer que malgré les nombreux efforts de collaboration mis en place ces dernières années dans la distribution, il y a toujours une stagnation du niveau de rupture en magasin avec un taux moyen de 8 à 9 %. Les prévisions ne sont souvent pas réalisées au détail des SKU par magasin mais à un niveau plus élevé, comme nous pouvons le voir ci-dessous. Figure 15 : Benchmarking Sales Forecasting Performance by Kenneth B Khan Journal of Business Forecasting, Winter Ce type de prévision de ventes ne permet pas d assurer la disponibilité des produits en magasin. En effet, cela ne prend pas en considération les caractéristiques de chaque magasin et les impacts locaux qui peuvent exister. Master 2 Logistique Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 73

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