Lean Management? G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom ParisTech

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1 Lean Management? G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom ParisTech

2 Le Projet Lean Entreprise Créé en décembre 2003 Objectifs du projet Participer à la production de connaissances sur le lean Participer à la structuration de la «communauté lean»en France Partenaires et réseau Membres - Télécom ParisTech - France Télécom, Faurecia, Fujitsu - ESG Consultants, AL Consulting Partenariats internationaux - LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc inscrits individuels Page 1 MEDEF UIMM 23/10/2008

3 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 2 MEDEF UIMM 23/10/2008

4 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 3 MEDEF UIMM 23/10/2008

5 Historique du lean C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 Jidoka Jidoka T. Ohno JIT Kaizen S. Shingo TPS House,, Cho, 70 s Méthodes japonaises J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60 s S. Toyoda, 1890 s Qualité E. Deming «Lean» J. Juran Page 4 MEDEF UIMM 23/10/2008

6 Quatre cadres de pensée lean La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de «l essence du lean.» outils (70 s) => système (80 s) méthode (90 s) => attitude (00 s) Notre tentative : définir le lean par quatre «obsessions» Focalisation sur la performance Attention aux problèmes Structuration de la résolution de problèmes Développement des employés par la résolution de problèmes Page 5 MEDEF UIMM 23/10/2008

7 Focalisation sur la performance Réduire coûts et délais Une définition précise de la performance 1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages 3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time) La performance, ce n est pas simplement utiliser des outils lean. Formuler des objectifs opérationnels Mesurer le succès par rapport à ces objectifs Page 6 MEDEF UIMM 23/10/2008

8 Attention aux problèmes Développer un «esprit kaizen» «The biggest problem is thinking you are okay.» (Hayashi, 2002) Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu on est capable de les gérer «le lac et les rochers» : stock en production, itérations en développement, etc. Ce processus n a pas de fin, l amélioration est continue Page 7 MEDEF UIMM 23/10/2008

9 p Observation, expérimentation, vérification L analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean Résoudre sans comprendre, c est manquer une occasion d apprendre La résolution du problème se fait par élimination de la cause première Pour ne pas «empiler» des couches de complexité dans les opérations Méthode scientifique pour l analyse Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser Page 8 MEDEF UIMM 23/10/2008

10 Développement des employés par la résolution de problèmes Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. Le lean voit chaque problème comme une opportunité d apprentissage à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l entreprise Exemple : la meule et le sensei Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004) Page 9 MEDEF UIMM 23/10/2008

11 Comment le lean fonctionne-t-il? Zéro stock Standardized Work Right First Time Résultats Moyens Qualité totale Kaizen Mise en flux Page 10 MEDEF UIMM 23/10/2008

12 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 11 MEDEF UIMM 23/10/2008

13 «Zéro Stock» sans «Mise en flux» 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots. Page 12 MEDEF UIMM 23/10/2008 Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

14 «Qualité totale» sans «Right First Time» Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit Page 13 MEDEF UIMM 23/10/2008 Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

15 «Kaizen» sans «Standardized Work» 84% recueillent les suggestions des opérateurs 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus 45% des entreprises associent leur client au-delà d enquêtes de satisfactions 45% des entreprises définissent les standards de travail par l analyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes Page 14 MEDEF UIMM 23/10/2008 Source : Enquête PLE/Oracle, 2006

16 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 15 MEDEF UIMM 23/10/2008

17 La Question de la mise en œuvre «Pourquoi un système appliqué par Toyota depuis les années 1950, connu en Occident depuis les années 1970, documenté par des centaines de livres et d articles, faisant l objet de milliers de conférences et de formations chaque année, et reconnu comme redoutablement efficace reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et appliqué dans la durée dans si peu d entreprises?» Rotations de stocks dans l économie aux États-Unis et en France ( ) +1,3% par an +1,4% par an Page 16 MEDEF UIMM 23/10/2008

18 2 Manières de «passer au lean» Appliquer les outils du lean à tous les processus? SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc. Et, pour ce faire, créer une «bureaucratie lean» Ou créer «un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir.» (Minoura, 2003) Changer les processus de réflexion de chaque employé(e) Et, pour ce faire, en faire un système de management Page 17 MEDEF UIMM 23/10/2008

19 L approche traditionnelle de l amélioration Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels Titre du diagramme CEO Fonctions Fonctions ligne managériale Page 18 MEDEF UIMM 23/10/2008

20 Des problèmes bien connus Les complexités matricielles Des «solutions» souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des «experts» peu respectés par les managers Des débats incessants sur «l application» des recommandations Échec de l instauration d une culture de l amélioration continue Page 19 MEDEF UIMM 23/10/2008

21 Approches de mise en oeuvre Par les chantiers Par les visites de site de sensei («gemba walks») Par les «model lines» Par les «lean standards» du «lean office» et la formation rapide de «lean black belts» Par nommer des «responsables 5S» en transversal Par l animation des directeurs de site en communauté de pratique Par la formation des superviseur à la stabilité («wall to wall stability») Page 20 MEDEF UIMM 23/10/2008

22 La particularité de Toyota Les fonctions coachent les responsables Titre du diagramme opérationnels aux outils De l amélioration continue CEO Fonctions Fonctions ligne managériale Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l amélioration continue Page 21 MEDEF UIMM 23/10/2008

23 Ceci est explicite dans le Toyota Way La responsabilité des résultats de l amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau La formation aux outils de l amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2) Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents Le suivi des chantiers d amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2 Page 22 MEDEF UIMM 23/10/2008

24 Avec de très forts avantages Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année! Une obsession de la satisfaction des clients Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes Des frais de structures plus faibles Page 23 MEDEF UIMM 23/10/2008

25 Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d implication et de reconnaissance Mais : Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s adapter à leur nouveau rôle Les ressources fonctionnelles doivent s améliorer dans leur expertise technique dans leur relationnel aux opérationnels Page 24 MEDEF UIMM 23/10/2008

26 Comment mener une démarche d amélioration continue? Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d amélioration Former des «coachs» experts dans les outils, les principes et l attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer Page 25 MEDEF UIMM 23/10/2008

27 Relecture de quelques outils lean dans cette optique 5S : il ne s agit pas de «tout ranger» mais de faire réfléchir les opérateurs sur l organisation du lieu de travail VSM/MIFA : il ne s agit pas de «réorganiser les flux» mais de choisir spécifiquement les problèmes de stagnation d informations et de matières 1-Piece-Flow : il s agit de générer une réflexion immédiate à chaque hoquet du flux de production Page 26 MEDEF UIMM 23/10/2008

28 À qui s adressent les outils? Gemba walks CEO, Directeurs de site Communauté de pratique Directeurs de site Management visuel Comité de direction site Chantiers (hoshin, SMED, 5S, etc.) Stabilité Superviseurs Superviseurs Suggestions Opérateurs Page 27 MEDEF UIMM 23/10/2008

29 Deux Facteurs clefs de succès Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l amélioration continue Page 28 MEDEF UIMM 23/10/2008

30 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 29 MEDEF UIMM 23/10/2008

31 Par où ne pas commencer Faire des Value Stream Mapping avant d avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés «certifier» une armée de «black belts» avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail Mettre en place une «organisation» de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré Faire des chantiers d amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles Page 30 MEDEF UIMM 23/10/2008

32 Par où commencer? Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique Page 31 MEDEF UIMM 23/10/2008

33 Les «gemba walks», visites d usine Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder: Les gaspillages Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements Le stop-and-go dans l organisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources Page 32 MEDEF UIMM 23/10/2008

34 Mettre en place le management visuel C est une action managériale simple et qui demande l implication de l équipe de direction pour suivre, à l équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance 40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l usine Poser deux questions à l opérateur: «quel est le problème sur cette pièce?» «Comment est-ce arrivé?» Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus Page 33 MEDEF UIMM 23/10/2008

35 Former les superviseurs à la stabilité Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à: La gestion visuelle de la performance (tableau d Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock) Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S Encourager les suggestions des opérateurs Régler les problèmes personnels simples des opérateurs Page 34 MEDEF UIMM 23/10/2008

36 Apprendre à tirer Un travail à faire avec la logistique de l usine sur quelques actions simples: Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations! Replacer les stocks au point de production Ne fabriquer qu en reconstitution de stock Page 35 MEDEF UIMM 23/10/2008

37 Agenda 1. Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean Page 36 MEDEF UIMM 23/10/2008

38 Conclusion : implications d une transformation lean pour le management 1. Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la satisfaction du client, et non sur des indicateurs de déploiement d outils 2. Commencez par les problèmes les plus criants, et concentrez-vous sur un petit nombre de priorités 3. Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la «bonne» manière 4. Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu d appliquer des solutions toutes faites 5. Établissez un système de formation à la résolution de problème le long des lignes hiérarchiques Page 37 MEDEF UIMM 23/10/2008

39 Pour aller plus loin «Le Kanban, outil de Kaizen», M. Ballé, G. Beauvallet «Des Outils Lean au Management Lean», J. Womack «The Thinking Production System», M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, Disponibles sur Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006 Page 38 MEDEF UIMM 23/10/2008

40 Pour aller plus loin Page 39 MEDEF UIMM 23/10/2008

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