Pour responsabiliser vos employés et bien plus encore.

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1 Comprendre Agir Juger Réagir Pour responsabiliser vos employés et bien plus encore. Présenté par Charles-André Bannon, ing. Dans le cadre de la série des déjeuners RH de la Chambre de commerce Haute-Yamaska et région. Mardi, 7 février

2 Objectifs de la conférence Répondre aux besoins et préoccupations des petites et moyennes entreprises qui n ont pas de responsable des ressources humaines dans leur entreprise; Donner des outils concrets aux entrepreneurs pour les interventions qu ils ou elles auront à faire auprès de leur personnel. 2

3 Limites de la conférence Ce que je ne suis pas : Un spécialiste RH; Un spécialise Lean. Ce que je suis : En constante collaboration avec les RH; Très intéressé par l organisation du travail et la collaboration entre les ressource humaines et les opérations en entreprise; Engagé à l'amélioration continue de la qualité des processus et des produits. 3

4 Plan de la présentation À la fin de la présentation, les participants seront en mesure de : Décrire les principaux rôles de la gestion visuelle; Nommer des outils de la gestion visuelle et leur rôle; Décrire les avantages de ces outils ; Citer les règles de mise en œuvre de la gestion visuelle ; Énumérer quelques pièges à éviter dans l utilisation de la gestion visuelle. 4

5 À propos de moi Détiens : DEC - techniques en informatique industrielle Baccalauréat - génie de la production automatisée Certification - amélioration continue «Lean Manufacturing». Membre de : l Ordre des Ingénieurs du Québec l Institute of Industrial Engineers Mouvement Québécois de la Qualité 5

6 À propos de moi (suite) 10 ans d expérience au sein de PME québécoises Soutien aux opérations de production manufacturière Technicien ingénierie et intégration des systèmes ( ) Gestion des opérations et amélioration continue Spécialiste organisation et méthodes ( ) Consultant et formateur ( ) Chargé de cours à l université (2010- ) Gestion de la qualité Chef de secteur Normes et Qualité (2011- ) Fenplast portes et fenêtres, Candiac, QC. 6

7 À propos de moi (suite) Intérêt marqué pour la mise en place d outils pratiques et concrets permettant : L amélioration des performances individuelles et des équipes de travail; L amélioration de la qualité des processus et des produits. Mes lunettes Approche processus 7

8 Qu est-ce que la gestion visuelle? Autres appellations: Management visuel Visual management 8

9 Qu est-ce que la gestion visuelle? (suite) Une forme de gestion participative; Principes et outils simples qui permettent d atteindre de grands résultats; Mettre des mots sur des choses connues; Outil de l approche LEAN. 9

10 Définition du LEAN Le terme «LEAN» a été choisi par l équipe de recherche du MIT de James Womack, en 1987, pour nommer un modèle de gestion qui permet de mieux répondre aux besoins du client avec moins : d effort ; de temps ; d espace ; d investissement ; de blessures ; etc. C est la chasse aux gaspillages pour réduire les délais et maximiser la valeur pour le client. 10

11 Pour situer l approche Lean dans le temps GIQ-ISO KAIZEN-PVA LEAN LEAN-SIX SIGMA Qualité totale Valeur ajoutée dans les opérations Autonomie Résolution de problèmes (méthodes) Valeur ajoutée pour le client Notion de chaine de valeur Réduction délai Chasse aux Gaspillage Flexibilité 2005 Approche Statistique Rigueur Combinaison de deux approches Production de masse Flux poussé Vision comptable Réduction des lots Flux tiré Approche processus Vision d un lot unitaire Flux tiré / tendu 11

12 Le livre Lean Thinking, paru en 1996, a permis de déterminer un processus général de cinq étapes pour implanter un système de gestion ou de production «Lean» : Définir la valeur par produit. Définir la chaine de valeur pour chaque produit. Créer un flux de valeur continu. Laisser le client tirer la valeur du producteur de biens ou du fournisseur de services. Viser la perfection! 12

13 L outil de base de la démarche d amélioration est la cartographie de la chaine de valeur le «value stream mapping» en anglais ou VSM. Outil créé par le Lean Entreprise Institute et popularisé par le cahier «Learning to see» de Mike Rother et John Shook en 1998 et Simple, il permet de voir les processus actuels qui sont supposés générer de la valeur! 13

14 Exemple : cartographie de la chaîne de valeur Réf 1 : Lean Enterprise Institute Réf 2 : Society for manufacturing engineering 14

15 Faire en sorte qu un processus fasse uniquement ce que le processus suivant (en aval) lui demande, au moment où il en a besoin. Lier les processus entre eux, dans un flux continu, sans interruption, qui permettra d obtenir le temps de passage (ou de réponse) le plus court à l intérieur de l entreprise, d une grande qualité et à faible coût. Voir les processus et leur problèmes. 15

16 Des outils de gestion visuelle pour supporter la démarche «Lean» : «White board» Tableau de bord de gestion Cartographie de la chaîne de valeur Méthode 5S Système «Poka Yoke» Mouvements de main d œuvre Kanban / Gestion des inventaires 16

17 Qu est-ce que la gestion visuelle? Autres appellations: Management visuel Visual management 17

18 Rôles de la gestion visuelle L utilisation de repères visuels dans les opérations de tous les jours afin de : Comprendre (comment agir) Agir (se comporter à l intérieur d un système régit par des règles) Juger (l état d une situation afin d affirmer s il est positif ou négatif) Réagir (en fonction du jugement obtenu) 18

19 Mise en contexte Systèmes de gestion visuelle exemples dans la vie courante 1. Code de la sécurité routière 2. Tableau de bord d une voiture 3. Jeu d association pour enfants 4. Tableau de réalisation des tâches pour étudiants à la petit école 19

20 1. Code de la sécurité routière Repères visuels : Ce qu ils permettent : Démarrer Ralentir Arrêter le véhicule Dépasser ou non un autre véhicule Respecter la vitesse S orienter Stationner ou non à un endroit défini Etc. 20

21 2. Tableau de bord d une voiture Repères visuels : Ce qu ils permettent : Ajuster vitesse Constater état du véhicule Ouverture portes Frein à main Clignotants en fonction Phares allumés Lire niveau d essence / Faire le plein d essence Lire révolutions du moteurs / Changer de vitesse Etc. 21

22 3. Jeu d association pour enfants Repères visuels Ce qu ils permettent Voir que certains objets passent dans des trous et que d autres non. Constater qu il faut absolument respecter le positionnement des formes. D associer des couleurs à des formes. 22

23 4. Tableau de réalisation des tâches Repères visuels Ce qu ils permettent Voir l évolution de l atteinte d un objectif. Communiquer l état de la situation à tous. Motiver vers l atteinte d un objectif. 23

24 Outil s de gestion visuelle et leurs rôles inspirés des systèmes du quotidien Outils de gestion visuelle Comprendre Agir Juger Réagir «White board» x x Tableau de bord de gestion x x Cartographie de la chaîne de valeur Méthode 5S Système Poka Yoke x x Mouvements de main d œuvre x x Système Kanban x x x 24

25 «White board» Repères visuels Ce qu ils permettent Prendre des notes visibles pour tous. Aviser de l état d une situation. Communiquer tout besoin. Générer des réactions de suivi. 25

26 Tableau de bord de gestion Repères visuels Ce qu ils permettent Aviser de l état d une situation. Communiquer des données (indicateurs) précises. Générer des réactions pour corriger ou maintenir l état d une situation. 26

27 Cartographie de la chaîne de valeur Repères visuels Ce qu ils permettent Voir les flux d information Voir les flux de matériel Comprendre le système de réponse d une entreprise à un achat fait par un client. Mesure le temps à valeur ajouter et à non-valeur ajoutée du système de réponse. 27

28 Méthode «5S» Repères visuels Ce qu ils permettent Supprimer l inutile Situer les choses Scintiller Standardiser les règles Suivre et progresser Agir en toute sécurité et de manière productive. Un état d esprit propice au travail. Voir ce qui n est pas à sa place ou est manquant, brisé. 28

29 Système «Poka Yoke» ou «Anti-erreur» Repères visuels Ce qu ils permettent Agir en respecter des règles et exigences. Empêcher ou minimiser le risque d erreurs. Faciliter la tâche. Fournir un travail de qualité et productif. 29

30 Mouvements de main d oeuvre Repères visuels?? Ce qu ils permettent Agir lors de l atteinte d un certain niveau de charge de travail. Cesser ou reprendre une tâche Déclencher une activité Éviter de surcharger un employé ou un poste de travail. Niveler la charge de travail. Rendre les employés imputables. Pratiquer l auto-gestion. 30

31 Systèmes «Kanban» Repères visuels Ce qu ils permettent Réagir lors de l atteinte d une niveau bas d inventaire. Maintenir un niveau de stock adéquat pour éviter une pénurie. 31

32 Avantages des outils présentés Simplicité Principes de fonctionnement connus Possibilité d implantation à l aide des employés Responsabilisation des employés à l utilisation Autogestion Permet de voir les problèmes Encourage le partage d information et la communication S implante autant dans le secteur manufacturier, de service ou administratif. 32

33 Règles / conseils de mise en œuvre Implication des employés (utilisateurs) Nécessité d un gardien du système qui soit en être imputable. Rigueur *** Adapter le système au besoin. 33

34 Quelques pièges à éviter Ne pas faire des suivis régulièrement Ne pas vouloir améliorer les nouveaux outils récemment mis en place Ne pas associer le système aux tâches et aux responsabilités des employés Assumer que l employé comprend le système, même s il paraît simple Imposer plutôt que d impliquer 34

35 Merci de votre attention!! Fin Questions? Power Point? Bonne journée! - Charles-André Bannon, ing. Chef de secteur - Normes et Qualité Fenplast portes et fenêtres 35

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