Kanban et son utilisation à la Société GRICS

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1 Kanban et son utilisation à la Société GRICS Par : Serge Pelletier Directeur de l informatique Richard Salette Chef d équipe Serveurs et réseau

2 Vous vous apprêtez à entendre parler d une expérience continue en 50 minutes, où la technologie du passé est mise au service du présent, avec la complicité de plusieurs générations de personnes. Attention!!

3 Témoignages Témoignages de Roxane Déry et Éric Lemay en mai 2012, 8 mois après l implantation de Kanban.

4 Témoignages

5 Mise en contexte Secteur Ressources Humaines, Financières et Informatiques Direction de l informatique Centre de Services (ITIL) 1 analyste 4 techniciens 1 opérateur Serveurs et réseau (Kanban) 4 analystes 6 techniciens Mandat : Mettre en place, gérer et faire progresser les infrastructures techniques requises pour supporter l'ensemble de l'organisation ainsi que la clientèle externe (réseaux, serveurs, environnement de sécurité, etc.). 5

6 Agenda Philosophie et principes clés de Agile Kanban, c est quoi? Fonctionnement de l équipe en mode Kanban Nos constats après 1 an Conseils et recommandations Questions / commentaires Ce qu il faut retenir

7 AGILE = Philosophie Plaisir à qui? Valeur ajoutée? Improductif Bienvenue! Travail défini pour les semaines à venir Travail collaboratif

8 Les principes clés de Agile Même s il y a de la valeur dans les activités de droite, nous accordons plus de valeur à celles de gauche. ( Individus et leurs interactions Plus que Processus et outils Logiciels qui fonctionnent Plus que la Documentation détaillée Collaboration avec le client Plus que la Négociation de contrats Rapidité à changer / s adapter Plus que Suivre un plan

9 Kanban, ce n est pas du Chinois, c est Japonais!

10 Kanban une pratique Agile Basée sur l utilisation de kanban (mot japonais signifiant étiquette «post-it») Favorise l'amélioration continue (approche Lean) Beaucoup de flexibilité, très peu de contraintes et s'adapte bien aux équipes

11 L idée maîtresse derrière Kanban Le nombre de travaux à faire (le TAF) dans un processus doit être limité. (WIP - Work In Progress)

12 Kanban ce qui change Auto-organisation Entraide et esprit d équipe Vue d ensemble concise, complète et omniprésente du travail à accomplir Transparence sur l avancement des travaux

13 Kanban ses particularités Des équipes de différentes tailles. Encadre le travail par des «cérémonies» rencontre journalière (15 min). planification hebdomadaire (15 min). Rétrospective (30 min). Pas de sprints définis (rythme en continu). Changements en tout temps (ajout/retrait).

14 Kanban ses particularités (suite) Le travail est décrit au moyen d étiquette (post-it) «Tirer» le travail vs se faire «pousser» Flexibilité face aux changements

15 Notre implantation personnalisée du tableau Kanban

16 T I R E R L E T R A V A I L V E R S L E B A S Travail à faire (TAF) (moyen et long terme) Tâches des 4 prochaines semaines Pile de la semaine Salle d attente (max 3) Tâches en cours (max 2) Tâches complétées Tâches terminées Escalade Nouveautés Stationnement Congélateur Soins Périodiques - Intensifs 16

17 17

18 La structure des cartes (post-it)

19 Convention de couleur (post-it) Couleurs du post-it Point de couleur P1 Rose fluo P2 Vert fluo P3 Bleu (Tâches issues du Centre de Services via GRDS) P4 Jaune --- Orange (signalisation) «injection» : tâche imprévue qui s'ajoute au planning Tâche débutée et remise dans la pile de la semaine

20 La structure des cartes (post-it) No de référence Valeur (VA X U = 1 à 25) Envergure du travail (M, H, J, >J) Titre de la tâche Date d'enregistrement (jj/mm) 20 Date d échéance (jj/mm) (si applicable)

21 Grille d évaluation Valeur d affaire Valeur d affaire Guides 5 Extrêmement important pour la plupart ou toutes les équipes Impact négatif très élevé sur la valeur produite (si on ne le fait pas) Permet d améliorer significativement la capacité d innovation Élimine un irritant majeur Réduit de façon très importante les coûts d opération ou de maintenance Secret commercial 4 Important pour la plupart ou toutes les équipes Impact négatif élevé sur la valeur produite (si on ne le fait pas) Permet d améliorer la capacité d innovation Élimine un irritant Réduit les coûts d opération ou de maintenance 3 Important pour quelques équipes Peu d impact sur la valeur produite Réduit légèrement les coûts d opération ou de maintenance 2 Important pour une équipe Faible impact sur la valeur produite 1 21 Pas ou très peu d importance pour les équipes Pas d impact sur la valeur produite

22 Grille d évaluation de l Urgence Urgence Guides 5 Contraintes de temps très élevées Niveau de dépendance très élevé envers un autre élément important Si n est pas complétée immédiatement, très faible valeur ou valeur inexistante Acquisition de connaissance de domaine ou technique extrêmement importante Pas d alternative connue ou applicable Grande visibilité politique (clients) 4 Contraintes de temps élevées Niveau de dépendance élevé envers un autre élément Doit être priorisé pour la prochaine itération à cause de contraintes clients Acquisition de connaissance de domaine ou technique très importante Alternative coûteuse et moyennement acceptable 3 Contraintes de temps modérée Niveau de dépendance modéré envers un autre élément Désirable d être complétée dans les deux prochaines itérations Acquisition de connaissance de domaine ou technique importante Alternative coûteuse acceptable 2 Contraintes de temps minimales Niveau de dépendance minimal envers un autre élément Désirable d être complétée dans les quatre prochaines itérations 1 Aucune contrainte de temps Aucune dépendance 22 Peu ou pas d impact Alternative peu coûteuse et acceptable

23 Fonctionnement de l équipe en mode Kanban

24 Les différents rôles L animateur (maître du tableau) - Richard : Représente le client: soumet ses besoins à l équipe et reçoit le travail complété sur une base quotidienne. Anime les rencontres au tableau et gère les empêchements. Se concentre sur le QUOI faire (le besoin). Découpe les projets en tâches, les clarifie et les détaille, détermine la valeur d affaires, les priorise, crée les post-it et les intègre au tableau. Sélectionne les tâches pour la prochaine semaine. Joue un rôle de facilitateur, d'animateur et de coordonnateur auprès de l'équipe.

25 Les différents rôles Le directeur Serge : Participe à la planification stratégique. Veille au respect des orientations. Contribue à prioriser les tâches. Gère les ressources humaines. Participe aux rencontres (journalières, planif, rétro). Membres de l'équipe Responsables de la réalisation des tâches à la satisfaction du client (Richard). Choisissent les tâches qu'ils s'engagent à réaliser. Se concentrent sur le COMMENT. Voient à l exploitation/entretien des services existants.

26 Calendrier des cérémonies LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 10h30 à 12h00 Préparation de la pile de la semaine (Serge + Richard) 13h30 Rétrospective aux 3 semaines 13h30 ou 14h00 Planification en face du tableau 26 Kanban (max 15 min)

27 La mêlée quotidienne Chacun répond à 3 questions : Quelles tâches ai-je complétées depuis la dernière rencontre? Quelles sont les tâches sur lesquelles je prévois travailler d ici la prochaine rencontre? Y a-t-il des choses qui me bloquent? Stationnement Quantité de travail Le QUOI faire

28 Exemple d une mêlée quotidienne

29 Calendrier des cérémonies LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 9h15 Mêlée (max 15 min) 10h30 à 12h00 Préparation de la pile de la semaine (Serge + Richard) 13h30 Rétrospective aux 3 semaines 13h30 ou 14h00 Planification en face du tableau 29 Kanban (max 15 min)

30 La planification hebdomadaire Serge et Richard se rencontrent une fois par semaine pour préparer la prochaine «Pile de la semaine». Le maître du tableau présente les nouveaux éléments insérés dans la «Pile de la semaine» avec une brève description de chaque tâche. Nouveautés

31 Exemple d une planification hebdo

32 La rétrospective 3 questions du maître du tableau Qu est-ce qui va bien dans le fonctionnement de l équipe? Qu est-ce qui ne va pas bien dans le fonctionnement de l équipe? Que souhaitons-nous améliorer pour que l équipe fonctionne mieux? 3X

33 Bien été Moins bien été À améliorer - Actions à porter Actions que nous souhaitons porter pour éviter que les points négatifs ne reviennent. Débuter par un verbe à l'infinitif: changer faire demander arrêter de Vote Suivi Résultat des votes : Mettre l accent sur les améliorations :

34 Bien été Moins bien été À améliorer - Actions à porter Actions que nous souhaitons porter pour éviter que les points négatifs ne reviennent. Débuter par un verbe à l'infinitif: changer faire demander arrêter de Vote Suivi Calendrier des vacances Quantité de rose et vert traitée Réaffectation des tâches suite au départ de Jean- Sébastien Résultat des votes : Mettre l accent sur les améliorations :

35 Bien été Moins bien été À améliorer - Actions à porter Actions que nous souhaitons porter pour éviter que les points négatifs ne reviennent. Débuter par un verbe à l'infinitif: changer faire demander arrêter de Vote Suivi Calendrier des vacances Richard n'a pas le temps de faire des ajustements de dernières minutes au tableau Quantité de rose et vert traitée Beaucoup d'interruption du maître du tableau pendant la présentation de la pile de la semaine (16 mai) - situation de garderie Réaffectation des tâches suite au départ de Jean- Sébastien Qualité des interventions sur des services suite à des changements requis Résultat des votes : Mettre l accent sur les améliorations :

36 Bien été Moins bien été À améliorer - Actions à porter Actions que nous souhaitons porter pour éviter que les points négatifs ne reviennent. Débuter par un verbe à l'infinitif: changer faire demander arrêter de Vote Suivi Calendrier des vacances Richard n'a pas le temps de faire des ajustements de dernières minutes au tableau 1- Éviter de déranger Richard avant 9h15 afin de lui permettre de consulter les GRDS et autres courriels urgents pour les injecter au besoin dans le tableau. Quantité de rose et vert traitée Beaucoup d'interruption du maître du tableau pendant la présentation de la pile de la semaine (16 mai) - situation de garderie 2- Respecter le maître du tableau pendant la présentation des éléments et ne pas lui couper la parole. 3- Lever la main pour ne pas interrompre et obtenir droit de parole Réaffectation des tâches suite au départ de Jean- Sébastien Qualité des interventions sur des services suite à des changements requis 4- S'assurer que le service est fonctionnel une fois le changement/la maintenance complétée. 5- Évaluer l'étendu des services touchés - meilleure planification Résultat des votes : Mettre l accent sur les améliorations :

37 Bien été Moins bien été À améliorer - Actions à porter Actions que nous souhaitons porter pour éviter que les points négatifs ne reviennent. Débuter par un verbe à l'infinitif: changer faire demander arrêter de Vote Suivi Calendrier des vacances Richard n'a pas le temps de faire des ajustements de dernières minutes au tableau 1- Éviter de déranger Richard avant 9h15 afin de lui permettre de consulter les GRDS et autres courriels urgents pour les injecter au besoin dans le tableau. *** --- Quantité de rose et vert traitée Beaucoup d'interruption du maître du tableau pendant la présentation de la pile de la semaine (16 mai) - situation de garderie 2- Respecter le maître du tableau pendant la présentation des éléments et ne pas lui couper la parole. 3- Lever la main pour ne pas interrompre et obtenir droit de parole **** Tous Réaffectation des tâches suite au départ de Jean- Sébastien Qualité des interventions sur des services suite à des changements requis 4- S'assurer que le service est fonctionnel une fois le changement/la maintenance complétée. 5- Évaluer l'étendu des services touchés - meilleure planification ** ****** Tous Résultat des votes : Mettre l accent sur les améliorations :

38 Constatations après un vécu de 1 an avec l équipe «Serveurs et réseau»

39 Nos constats face à l équipe S&R Après 2 semaines Comm. + interaction Second souffle Objectifs atteints Augmenter la rapidité d action et de réaction de l équipe. Augmenter la polyvalence des membres de l équipe. Améliorer le moral de l équipe et l esprit d équipe.

40 Ce qu en pensent les collègues Se sentent impliqués et écoutés N'hésitent plus à demander de l aide Réduction du stress Peuvent sortir de leur zone de confort (nouvelles opportunités) Réduction considérable des irritants 40

41 Qu'est-ce qui a changé avec Agile-Kanban? Évaluer travail restant Valeur clie nt Vis ibilité du tra va il Agile fa ce aux imprévus Mise en commun 41

42 Conseils et recommandations

43 Conseils et recommandations Le tableau va changer en cours de route, ne figez pas sa conception. Commencez par des rétrospectives!

44 Conseils et recommandations Ne vous inquiétez pas de bien faire les choses dès le début, parce que vous ne réussirez pas! Il suffit de commencer à un endroit et de progresser à partir de là. RÉTROACTION

45 min Répondre aux questions / commentaires 15 nov 2012

46 Ce qu il faut retenir Mobilisation et motivation Kanban approprié pour un service TI Méthodologie flexible Effort quotidien négligeable Structure et vue d ensemble Réponse rapide face aux imprévus Implantation à très faible coût Agile-Kanban = efficacité

47 Et la technologie dans tout ça? Intégration possible avec SmartBoard

48 Références Wikipédia (Lean Manufacturing, Kanban)

49 Pour plus de renseignements Internet: Téléphone: Télécopieur: Courriel:

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