Le 6 Sigma et le lean manufacturing

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1 Le 6 Sigma et le lean manufacturing Réalisé par: Meryem NOURI Demandé par: Mme Houda EL AOUFIR Introduction Année Universitaire: 2010/2011 Plan

2 1 ère Partie : Le 6 Sigma I- Son historique ; II- Sa signification ; III- Ses principes et méthodes d amélioration ; 1- Principes ; 2- La méthode DMAAC ; 3- La méthode DMAPV. IV- Ses acteurs ; 2 ème Partie : Le lean manufacturing I- Signification du lean manufacturing; II- Ses outils ; III- Les 7 gaspillages (ou Mudas). 3 ème Partie : Lien entre 6 sigma et lean manufacturing I- Points communs ; II- Points opposés. Conclusion

3 Introduction Les travaux préliminaires (essentiellement localisé en production) étant initialisés, il est possible de passer à l amélioration globale et la mise sous contrôle cybernétique du système Entreprise afin d entretenir la boucle vers l Excellence Industrielle. On va ainsi entrer dans une démarche de pilotage et d amélioration continue des processus. Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances. Traditionnellement, on identifie sept familles de gaspillages : surproduction, attente, transport, stocks, processus, mouvements, rebuts. Chaque nouvelle période amène ses nouveaux outils. Le Six Sigma et le lean manufacturing en font partie, annoncés comme moyens pour survivre dans un monde où les prix baissent, pour concurrencer les leaders tout en évitant les gaspillages, et pour établir un langage commun dans les services de l entreprise. Méthodes axées sur la prévention, elles visent à l optimisation continuelle des produits et des modes des productions. 1 ère Partie : Le 6 Sigma

4 I- Son historique : Pendant des années les Japonais ont défini le standard de la qualité et, dans de nombreux cas, ils continuent de le faire aujourd hui. Mais au milieu des années 80 la société Américaine Motorola a décidé qu il était temps de se mesurer aux japonais en matière de qualité. Bob Galvin, alors président de Motorola, estima que les niveaux de qualité "traditionnels", situés entre 3 et 4 sigma, n étaient simplement plus suffisants. Motorola se fixa un objectif de 6 sigma et se dota des moyens d'atteindre ce niveau d'excellence. Leurs efforts donnèrent des résultats impressionnants. Dans les quelques années qui suivirent, Motorola améliora les niveaux de qualité de 4 à environ 5.5 sigma et économisa quelque $2.2 millions. Encouragées par le succès de Motorola, plusieurs autres sociétés s'engagèrent dans une démarche similaire. Mais, ce n est vraiment qu en 1993 que Six Sigma commença réellement à transformer les entreprises. Et cette fois ce fut différent : Six Sigma commença à prendre forme, et pas seulement comme un simple système qualité. Six Sigma est devenu un système complet de leadership et de support basé sur des outils statistiques de résolution de problèmes développés par Motorola. Peu de temps après, Jack Welch, alors président de General Electric, commença a étudier cette méthodologie. Après un certain temps et beaucoup d observation, Welch s engagea. Inutile de dire que quand G.E. fait quelque chose, elle le fait jusqu au bout. Dans les années qui suivirent, G.E. dit avoir économisé des millions de dollars grâce à Six Sigma. Le succès incroyable de Six Sigma chez General Electric donna le signal à de nombreuses autres sociétés. C est ainsi que les grands noms de l industrie américaine se sont emparés de la méthode : MOTOROLA Les bases de la démarche sont posées par l extension de l usage des statistiques à tous les processus 1990: IBM International Business Machine 1991: Texas Instrument : ABB : Allied Signal, General Electric, Kodak : Nokia, Sony, Polaroid, Toshiba, Ford Motor, Whirlpool, Invensys, etc. Aujourd hui : c est par leur intermédiaire que le Six Sigma arrive en France

5 II- Signification : Six Sigma est une méthodologie empirique bien structurée, visant à éliminer les défauts, pertes, ou problèmes de contrôle qualité pouvant survenir lors de la fabrication, des prestations de services, du management, et des autres activités de l'entreprise. La méthodologie Six Sigma utilise une combinaison de techniques éprouvées de maîtrise statistique des procédés, de méthodes simples et avancées d'analyse des données, et une formation systématique de tout le personnel, à chaque niveau de l'organisation impliquée dans l'activité ou le processus ciblé par Six Sigma. Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs : doter l organisation d actions mesurables et efficaces, réduire les pertes et coûts de la qualité, et bien souvent pour améliorer l image de marque du groupe. Ce dernier aspect a d ailleurs fait naître de nombreuses controverses aux Etats Unis car certains groupes se sont appuyés sur ce critère pour s attirer les faveurs des investisseurs. Or, autant le Six Sigma est synonyme de bonnes pratiques à l intérieur de l entreprise, autant il ne peut être retenu comme seul critère de santé financière. L image marketing du Six Sigma a permis aux patrons de s approprier la qualité, les notions de variabilité des processus et d insatisfaction client, domaine autrefois réservé au seul service qualité. Les arguments financiers avancés ont séduit les dirigeants et cette méthode leur est apparue comme un moyen de rationaliser la qualité, de l intégrer dans le business, pour qu enfin elle rapporte. Signification concrète : Plus en donnant au sigma une valeur élevée, plus le nombre des défectuosités baisse et les bénéfices augmentent. En 2sigma, on se trouve avec million de pièces défectueuses, en 3sigma on a million défauts, en augmentant la valeur du sigma à 5 on aura 232 million défauts, et en arrivant à 6sigma on constate une forte baisse des défectuosités «3.4 millions de défauts».

6 Dans la vie pratique, en appliquant l indicateur 6 sigma, on obtiendra ce qui suit : III- Ses principes et méthodes d amélioration : 1-Principes : Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie surtout sur : 1. les attentes mesurables du client ; 2. des mesures fiables mesurant la performance du processus de l'entreprise comparé à ces attentes ; 3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ; 4. des solutions attaquant ces causes sources ; 5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.

7 2-La méthode DMAAC : La puissance de Six Sigma réside dans son approche "empirique", pilotée par les données (et l'utilisation de mesures quantitatives pour vérifier la manière dont le système se comporte) pour atteindre l'objectif d'amélioration du processus et la réduction de la dispersion. Ceci s'opère par l'application de projets dits "d'amélioration Six Sigma" qui, à leur tour suivent la série des étapes "DMAAC de Six Sigma" (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler). Plus précisément : Définir : Cette phase s'attache à la définition des objectifs et limites du projet, et l'identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé possible. Mesurer : L'objectif de mesurer la stratégie Six Sigma consiste à rassembler les informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données de référence concernant les performances actuelles du processus, et d'identifier les zones à problèmes. Analyser : L'objectif de l analyse dans l'effort de qualité Six Sigma consiste à identifier la ou les causes les plus probables des problèmes de qualité, et de confirmer ces causes à l'aide des outils analytiques appropriés. Améliorer : Cette phase consiste à mettre en place des solutions visant à résoudre les problèmes (causes les plus probables) identifiées lors de la phase précédente (Analyser). Contrôler : Il consiste à évaluer et suivre l'évolution des résultats de la phase précédente (Améliorer). 3-La méthode DMAPV : Il existe une variante de la séquence fondamentale DMAAC de Six Sigma, appelée DMAPV, et qui s'applique à la conception de nouveaux processus. Dans la séquence DMAPV, la phase Définir est identique à celle de DMAAC; la phase Mesurer s'attache à mesurer les besoins du client et/ou de l'application/marché, la phase Analyser s'intéresse à l'analyse des options du processus et enfin, les phases Améliorer et Contrôler sont remplacées par les phases Plan (pour adapter le processus aux besoins du client et/ou de l'application/marché) et Vérifier (vérifier les performances du plan et ses capacités à répondre aux critères définis dans la phase Plan).

8 IV- Ses acteurs : La méthode Six Sigma concerne l'ensemble des strates d'une organisation et s'appuie sur plusieurs ressources humaines qui lui sont propres, qui ont toutes leur rôle à jouer. L'image couramment admise est celle d'une pyramide de fonctions d'expertise croissante : Le Green Belt «ceinture verte», dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (fréquemment autour de 25%) à la conduite de projets d'amélioration. Le Black Belt «ceinture noire», chef d'équipe qui se consacre à plein temps à le perfectionnement (conduite de projets, formation des Green Belts ou alors d'autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble. Il est plus spécialisé en DMAAC. Le Master Black Belt, formateur de Blacks Belts, garant du respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement. Le Deployment Leader ou Champion («directeur du déploiement» ou plus fréquemment «directeur du dispositif d'excellence»), chargé d'élaborer la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, etc. Précisons que ces acteurs du Six Sigma ont leurs propres règles de certification, avec des examens, des académies, des séminaires professionnels. Néanmoins, on peut citer la certification de l'american Society for Quality (ASQ) qui bénéficie d'une reconnaissance internationale. Certaines entreprises ont signé des accords de reconnaissance mutuelle de certification Six Sigma, qui font qu'une certification Six Sigma mérite de figurer dans un CV.

9 2 ème Partie : Le lean manufacturing I- Signification du lean manufacturing : Le Lean Manufacturing est une approche à la gestion des flux et des installations dont l'objectif est de réduire drastiquement les délais de production. Cette réduction des délais va entraîner des réductions de coûts très fortes (réduction des en-cours, des stocks, des pertes de temps, etc.) et contribuer à améliorer la qualité des produits. Le Lean Manufacturing n a pas pour seul objectif d obtenir à court ou moyen terme une amélioration significative des résultats. Le Lean est avant tout un changement profond de culture et de mentalité dans l unité de production. Ce n est qu à cette condition que les résultats obtenus pourront être durables, et que la marche vers l excellence pourra se poursuivre. Il s inscrit clairement dans une démarche de développement durable, en évitant les gaspillages, en responsabilisant le personnel dans une optique positive résolument tournée vers l avenir. C est l un de ses principaux objectifs. En sensibilisant chacun des acteurs de la chaîne, le lean manufacturing développe en parallèle les notions de productivité et de qualité de production. La qualité de vie dans l atelier est accrue et on améliore les conditions de travail de l ouvrier en le responsabilisant dans ses

10 tâches quotidiennes. L implication de l employé dans l exercice de ses tâches doit lui permettre de limiter les pertes qu il occasionne, de contribuer à limiter les déchets qui nuisent à la fois à la productivité et à l environnement, à les trier, mais également à mieux concevoir l organisation générale de l espace de travail. Le lean manufacturing vise une progression continue. Les principes doivent devenir des réflexes et faire partie de la culture d entreprise. On cible donc le personnel en place tout en préparant le terrain pour les générations futures II- Ses outils : Le Lean Manufacturing comprend entre autres les outils suivants : Le 5S : Le 5S permet d éliminer ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et procédure nécessaires, enfin auditer et mesurer l amélioration. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en route une politique d amélioration continue. L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en priorité dans une démarche Lean Manufacturing. Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing, d abord utilisée pour réduire les temps de changement d outillage, peut être employée pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. L objectif est l élimination progressive des stocks et l amélioration de la productivité grâce à la mise en place d une organisation réactive et flexible. Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un plan d'action correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management de la maintenance préventive. Le Hoshin de flux : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing pour optimiser les flux grâce à la réduction des temps d écoulement, l élimination des stocks intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l équilibrage des postes de production.

11 Les Poka-Yoke : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou "systèmes anti-erreur" et sont couramment utilisés dans le Lean Manufacturing. Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment utilisés dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il permet le management des flux internes en laissant la gestion des flux externe. La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute démarche Lean, dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une réaction immédiate aux problèmes. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing doit donc se mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en compte les objectifs définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau. II- Les 7 gaspillages ( ou Mudas ) : La roue des sept gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre lesquels le Lean Manufacturing va lutter. Il convient de se fixer des priorités et d attaquer en premier les gaspillages qui ont le poids économique dans l entreprise. En général, un audit préliminaire permet de déceler les principales sources de gaspillage et d en évaluer le coût. Sur la base de cette analyse, un plan de Productivité (Lean Manufacturing) peut être bâti et mis en œuvre pour la recherche de l'excellence industrielle.

12 3 ème Partie : Lien entre 6 sigma et lean manufacturing Lean Manufacturing et Six Sigma sont deux systèmes de contrôle de la qualité que les entreprises peuvent utiliser pour aider à améliorer la qualité de votre fabrication. Ces deux systèmes ont un peu de points communs, mais ils ont aussi quelques différences aussi. Afin de déterminer quel système va fonctionner le mieux dans une telle entreprise, les responsables devront comprendre comment ils se ressemblent et comment ils sont différents. C'est important parce que chaque système a ses avantages et ses inconvénients. Six sigma est un système de contrôle de la qualité qui est conçu pour se concentrer sur les processus des entreprises. En se concentrant sur le processus Six Sigma les e/ses vont voir

13 quel genre d'améliorations peuvent être apportées à chacun des processus afin que la qualité du produit peut être améliorée. Lean manufacturing est un système de contrôle de la qualité qui met l'accent sur la réduction des coûts globaux de l entreprise en se débarrassant de toutes les activités qui ne sont pas nécessaires au processus de fabrication. Les deux processus sont conçus pour garder un œil sur la satisfaction de la clientèle. I- Points communs: Elimination les déchets de l usine de fabrication. Les deux méthodes veulent se débarrasser de tous les déchets, les approches qu'ils utilisent pour atteindre cet objectif sont très différentes. Par exemple, six sigma se concentre sur l'amélioration du processus d'affaires tout en réduisant les déchets, le lean manufacturing met l'accent sur la réduction des coûts et l'augmentation du chiffre d'affaires en supprimant toutes les activités inutiles. Les deux méthodes sont modelées, Six sigma utilise le modèle DMAIC, tandis que la fabrication sans gaspillage utilise des principes qui sont spécifiques à la fabrication sans gaspillage. II- Points opposés : Une grande différence entre les deux est le genre de groupes qu'ils utilisent. Les deux six sigma et la fabrication sans gaspillage s'appuient sur des équipes pour obtenir les résultats souhaités, mais la façon dont les équipes sont mises ensemble et formés varie. Avec six sigma, il est soutenu par une ceinture noire avec une équipe inter fonctionnelle, ce qui signifie que l'équipe puisse se concentrer sur plus d'une zone de l'usine de fabrication. Avec la fabrication sans gaspillage, il y a juste une petite équipe opérationnelle qui est utilisé pour traiter les questions qui peuvent trouver sur une base quotidienne. La petite équipe opérationnelle dans la fabrication maigre n'est pas une formation polyvalente, de sorte qu'ils ne peuvent se concentrer sur autre chose que ce qu'ils sont formés à traiter.

14 Les approches que les 2 méthodes utilisent pour l élimination des déchets sont très différentes. Par exemple, six sigma se concentre sur l'amélioration du processus d'affaires tout en réduisant les déchets, le lean manufacturing met l'accent sur la réduction des coûts et l'augmentation du chiffre d'affaires en supprimant toutes les activités inutiles. Une autre grande différence entre les deux systèmes est les outils qu'ils utilisent pour atteindre leurs résultats souhaités. Six sigma utilise cartographie des processus pour connaître les différents processus, ainsi que la description des processus, elle utilise également des organigrammes pour tracer chaque processus pour voir où les améliorations peuvent être apportées. Avec la fabrication sans gaspillage, le principal outil qu'il utilise est le flux de valeur, qui est un graphique qui montre comment la valeur du produit ou du procédé est transmis aux clients. Peu importe la façon dont ces deux systèmes fonctionnent, ce que les E/ses doivent faire est de décider quel système fonctionne le mieux pour leur production. Conclusion Les deux méthodes 6 Sigma & Lean Manufacturing consistent donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu à l expédition du produit).

15 Il est bien évident que les actions Lean Manufacturing et le pilotage Six Sigma, qui peuvent apparaître séquentiels au lancement des démarches, ne sont en aucun cas bornées dans le temps et seront donc amenées à co-évoluer, intelligemment et avec une vision globale et concertée de préférence. Bibliographie : Manager la performance industrielle, Yves Beunon et Bruno Séchet, Gereso éditions. Webographie : www-igm.univ-mlv.fr/~dr/xpose2002/6sigma/definition.htm

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