Conseil Formation Accompagnement. centre.com. Six Sigma. Philippe Boissenot. Consulting Centre 1

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1 Conseil Formation Accompagnement centre.com Six Sigma Philippe Boissenot 1

2 6 Sigma - Pourquoi 6 Sigma? - Comment réussir r? Témoignages : 2

3 Formation DIF Accompagnement Management Améliorations continues centre.com Références Clients en Région R Centre : PHILIPS VALEO VERRETUBEX ARVIN MERITOR ZEP INDUSTRIE ANDRE CHENUE BRANDT NGK SPARK AGAM BRANSON STEELCASE FRAGRANCE - ALSTEF AUTOMATION 3

4 6 sigma : l Origine. l MOTOROLA 1985 GE 1995 En France Thales Air Liquide Butagaz Administration : la Poste PME (MTS -ex Chaffoteaux et Maury à Lucé) 4

5 D où vient le terme 6 sigma Réduire la dispersion pour que ±6σ = Spécification <3.4ppm 5

6 Quelques objectifs 6 Sigma : Satisfaction des clients Réduction des dépensesd Amélioration des rendements (TRS) et réduction des rebuts Réduction des stocks Réduction du temps de production : Cycle Time Réduction Amélioration du taux de service : CLIP/RLIP Réduire les variations 6

7 Deux types de projets d amd améliorations : KAIZEN Améliorations continues Six Sigma Six Sigma Améliorations percées es (Projets 3 à 4 mois) 7

8 6 Sigma : Les Principes STRATEGIE Ressources Formation Structure Projet Méthode DMAICS 8

9 6 Sigma : Une stratégie Les différents niveaux de pilotage Pilotage Stratégique Responsable de l entité Pilotage tactique Master Black Belt Pilotage opérationnel Green Belt Black Belt 9

10 La Formation : Qui et Quoi? Formation des Green Belt (1 semaine). Formation des Black Belt (4 semaines) : Gestion de projet Statistiques Mapping des processus AMDEC Management transversal des hommes HP High Potential Formation sur les métiers m de l entreprise l : logistique, finance, commerce, production, achats. (Les clés s de langage pour tous les interlocuteurs de l entreprise). l 10

11 6 Sigma : Une MéthodeM P.D.C.A Plan Do Check Adapt D.M.A.I.C.S : Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler Standardiser 11

12 Définir Machine critique Bien définir d le problème : les gains attendus pour le client (CTQ : Critical To Quality) ) et l entreprise. Il faut que le projet soit en phase avec les objectifs stratégiques de l entreprise. Définir l indicateur l (mesure) principal du problème me Faire la cartographie du processus (SIPOC, M.O.S, Brown Paper,, V.S.M) 12

13 DEFINIR - Société Lévitor LEVITOR CLIENT Comment améliorer les performances de Lévitor? 13

14 Améliorations possibles Management Objectifs Lean : Réduction des Gaspillages 14

15 Améliorations possibles TPM Automatisation 5M Le client n est pas satisfait! 15

16 Que souhaite le client? CLIENT Livraison colis unitaire! 16

17 Mesurer «What gets measured gets done». Définir et valider les moyens de mesure. Collecter les donner sur les 12 derniers mois. Mesure la capabilité du processus 17

18 MBF : Management by Facts L'attitude San Gen Shugi (les «3 réelsr»)) : 1. Parler avec des faits afin de mieux faire comprendre la réalité du terrain. 2. Aller sur le terrain, à l'endroit où les choses se passent vraiment, afin de comprendre ce qu'est la réalité. Une méthode plus efficace que la simple lecture de rapport. 3. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais et l'analyser en s'appuyant sur des faits. 18

19 Analyser Moyens Matiè Matières PbA uvre d œuvre Méthodes Milieu Main d œ Analyser les données. Identifier les variables clés du processus. Établir les relations entre les variables. Travailler sur des intervalles de confiance Statistiques, ANOVA, plans d expériences 19

20 ANALYSER - Société Distributor Distributor Client Délai moyen livraison 20 jours Le client n est n pas satisfait des délais d de livraisons, il vous demande une amélioration de vos performances. Délai moyen livraison 15 jours 20

21 Réduction de 25% du délai d de livraison (20j à 15j) avec des investissements importants : CAB RF, stockages dynamiques, nouveau logiciel de picking Mais Le client ne voit aucune amélioration!? 21

22 Analyse des délais de livraison (jours) LSI Situation Initiale 25, 30, 25, 10, 5, 15, 35, 10, 25 Moyenne 20j - Sigma 10j LSS LSI 20, 18, 19, 21, 22, 18, 19, 21, 22 Moyenne 20j Sigma 2j LSS LSI 20, 30, 5, 5, 10, 20, 15, 10, 20 Moyenne 15j Sigma 8j LSS LSI Situation Finale 15, 16, 14, 13, 17, 15, 15, 14, 16 Moyenne 15j Sigma 1j LSS

23 Innover Imaginer des solutions. Tester les améliorations. Prédire l él évolution de l indicateur en fonction du plan de déploiement d des actions 23

24 Contrôler Mettre sous contrôle la solution retenue. Formaliser le processus. Suivre l indicateur l en fonction du plan de déploiement des actions 24

25 Standardiser Pérenniser les solutions (cale anti-retour). Diffuser les bonnes pratiques. Clore le projet : célébration. 25

26 6 Sigma : En résumr sumé Direction Stratégie Objectifs Processus clés Entreprise Hommes Processus Clients Finances BlackBelt Équipe Méthode Formation 26

27 6 Sigma Les clés s de la réussiter 27

28 Déploiement des objectifs : ce qu il ne faut pas faire Dirigeant «Nous devons réduire les stocks de 50%» Black Belt Black Belt Resp. Opérationnel «Bien sûr au travail» 28

29 Déploiement des objectifs : ce qu il faut faire Dirigeant «Nous devons réduire les stocks de 50%. Donnezmoi votre plan d actions» Resp. Opérationnel Black Belt Black Belt «Nous devons le faire. Pouvez-vous nous aider?» 29

30 6 Sigma n én évite pas les pièges opérationnels : Problème : sousestimation de la dimension «culturelle» = retard au niveau des hommes. Bonne méthode? Bon timing? Aide??? Trop de groupes de travail technique Problème : trop de sujets attaqués à la fois (projet initial machine par machine différent : 6 machines de front méthode!!! On attend trop des SIC M.X trop «resp. projet» et pas assez opérationnel Rien de réellement fait sur changement de culture où RUF laissé sans aide Matrice Raci faite mais pas appliquée Manque de drive/aide de l équipe Projet pour l application sur le terrain Problème : saturation des équipes opérationnelles : plus de temps pour prendre le recul et s améliorer Implication des régleurs dans la définition des objectifs Rien n a été fait pour le contrôle des paramètres critiques Revue du SIC pas suffisamment efficace (manque de préparation pré-revue) Sous-estimation de la difficulté du projet Problème : autant d acteurs autant de «priorités». En 4 mois, 5 «consultants» avec M.Y. La perte d énergie et de temps est énorme. Confiance. Manque de visibilité pendant les 12 premières semaines puis correction avec M.Z : plan résultat Désordre le week-end Réunions non efficaces Trop de théorie mais pas d application dans atelier : préventif -??? Trop d énergie dépensée pour formaliser des documents Rien de fait sur le préventif des machines et calibrage appareils Concentration trop importante sur groupe de travail technique Equipe Consultant trop optimiste : il faut se remettre en question plus vite Problème : Consultant n a prévu aucune formation pour monter le niveau des acteurs, pourquoi? Pour améliorer. Plus de gens qui mettent en oeuvre moins qui posent 30

31 «Le succès s dans les affaires 10% de stratégies 90% d exd exécution» Percy Barnevik Directeur Général G ABB 31

32 Le taux de réussite r des entreprises dans la démarche d 6 Sigma. (George Eckes) 30% des entreprises réussissent r une transformation culturelle 6 Sigma 50% ont obtenu des résultats r DMAICS correctes 20% ont perdu leur argent 32

33 Les causes d éd échecs dans la démarche d 6 Sigma. (George Eckes) 20% des échecs sont dus à une mauvaise sélection s des projets. (Projet % objectifs stratégiques) 20% des échecs sont dus à une mauvaise utilisation de la méthode m DMAICS. Il faut de la rigueur et de la discipline. 60% des échecs sont dus à une mauvaise dynamique d éd équipe et des problèmes de comportement. 33

34 Témoignage Thierry Demazières 34

35 MSD Riom Filiale MERCK 2001 Transfert de production sur le site de Rion : Soucis de fiabilité d équipements Des spécialistes techniques maîtrisant chacun leurs domaines Lacunes dans les priorités Analyse des données pas fiables Manque de rigueur Les ressources n én étaient pas correctement coordonnées 35

36 6 Sigma chez MSD 2004 : la direction MERCK s engage s dans un programme mondial 6 Sigma. 24 Black Belt formés s en Europe dont Thierry Demazières res. Objectifs pour MSD : Fiabilisation des équipements Réduction des coûts 36

37 6 Sigma chez MSD : les learning Attention : ne pas sous estimer les Quick Wins. Attention : Ne pas passer trop de temps (en excès) dans les phases Mesure et Analyse. Cela peut démotiver d le personnel de Production qui attend des résultats. r Attention à ne pas passer trop de temps dans les bureaux. 37

38 Conseil Formation Accompagnement les learning Attention : le Top Management doit s impliquer. s Attention : Il faut se concentrer sur l opl opérationnel. Attention : les gains doivent être validés s par le contrôleur de gestion. Attention à la GPEC : les BlackBelt (HP) doivent être reconnus et avoir une perspective de carrière. re. 38

39 6 Sigma chez PHILIPS Pérennité BBSC Écarts Projets 6 Sigma : Breaktrough Kaisen : Ameliorations Résultats Outil d évaluation des processus : PST Philips Survey Tools 39

40 Becton Dickinson Philippe Said «Une douzaine de projets ont déjàd été réalisés à Grenoble par nos 6 Black Belts à plein temps et nos 7 Green Belts à mi-temps sur Six Sigma». Résolution du problème de rupture de la seringue avec la méthode m Six Sigma Développement de nouveaux produits : Design For Six Sigma (DFSS). 40

41 Rhodia Engineering Plastics Conseils de M. Carlos Silveira pour ceux qui envisagent d adopter d Six Sigma? Une mobilisation de la Direction L implication de chacun dans le changement Des objectifs chiffrés Le succès s de projets pilotes Une stricte sélection s des projets selon des critères res compris par tous Un état des lieux permanent Le partage des informations sur les initiatives menées es La reconnaissance vis à vis des acteurs 41

42 Bibliographie 42

43 Merci de votre attention Vos Questions Retrouvez cette présentation sur notre site centre.com 42 rue de Varize Chartres. Tél : Port : centre.com SARL - RCS Chartres Consulting - SIRET Centre

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