LEAN MANUFACTURING. 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean.

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1 LEAN MANUFACTURING 18h00-18h10 : Ouverture de M.THOS 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. 18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet «Le Point sur le Lean en France». Résultats d une enquête réalisée au près de 163 établissements en France. 19h20-19h50 : Pascal Pernot : Témoignage de huit années d expériences en Lean Manufacturing 19h50-20h00 : Lilian Tremblay : Présentation Relais Lean Centre 20h-20h30: Cocktail

2 LEAN MANUFACTURING Conférence 23 Octobre 2008 Philippe Boissenot Retrouvez cette présentation sur le site centre.com

3 Plan de cette présentation Origine du LEAN Exemple d une mission LEAN Conclusion

4 LEAN MANUFACTURING Toyota Production System 1890 Toyoda 1940 Lean Entreprise Institute T. Ohno S. Shingo Cho J. Womack & D. Jones

5 Plan de cette présentation Le LEAN est le système de production TOYOTA Exemple d une mission LEAN Conclusion

6 Exemple d une d mission LEAN Produits : Bobines d acier d (20kT) laminées, galvanisées, peintes, emballées es Société leader sur son marché national Son problème : Limiter l impact l du coût t de la matière première sur sa trésorerie.

7 Quel est le but du 5S?

8 Le but du 5S est le même que le Lean : Gagner de l argentl

9 On gagne de l argent l en supprimant les 7 gaspillages (Non valeur Ajoutée)

10 5S = 5 étapes pour éliminer les gaspillages 1 er S : Éliminer Éliminer les opérations inutiles à non valeur ajoutées éliminer les temps d attentes 2 ème S : Ranger Réduire les mouvements inutiles, les transports inutiles, éliminer les erreurs 3 ème S : Nettoyer et inspecter - Éliminer les sources de salissures / détecter les anomalies / Réparer les anomalies pour réduire les rebuts et les temps d attente 4 ème S : Standardiser - Définir les standards de travail 5S pour éviter les erreurs, les reworks 5 ème S : Faire respecter et progresser - Améliorer les standards de travail. Supprimer le gaspillage de la non utilisation des talents

11 Démarrer par une VSM : Value Stream Mapping pour voir les problèmes VSM simplifié, limité au flux de produit (avant) Fournisseur Client Découpe int I I Profileuse Découpe ext Emballage I TC/O=1h I I I 4 pers

12 Pourquoi y a t-il t des stocks entre les machines?

13 Des machines trop éloignées entraînent nent des stocks inutiles et donc des mouvements et transports inutiles Avant : 4 zones de stockage dont 3 «inutiles» Après: rapprochement des machines = 1 zone de stockage + one piece flow

14 Mettre en évidence les gaspillages : Le diagramme spaghetti avant/après

15 Pourquoi les stocks débordent?

16 Les stocks débordent d car le flux est poussé (Stock en excès s = gaspillage manipulation ) Débordement des stocks de cornières Passer d un flux poussé à un flux tiré. Utilisation d un rack dynamique FIFO

17 Pourquoi on manque de place pour stoker plusieurs référencesr rences différentes?

18 La taille des lots est trop grande et entraîne ne de la surproduction et donc des gaspillages Réduire les temps de changement de série avec le SMED et augmenter le nombre de changement de série pour réduire la taille des lots. Fiabiliser les équipements avec la TPM

19 Pourquoi les opérateurs doivent se déplacer pour aller chercher leurs composants?

20 Il faut positionner les machines pour que les composants arrivent «dans les mains» des opérateurs Les cornières et les tôles sont à portée des mains des emballeurs - Zéro métallique à côté des emballeurs. - Benne à côté des zéro métallique et du pliage.

21 Il faut dimensionner les stocks à partir de l ensemble l des éléments clés Nombre de Bobines emballées par jour (avril, mai, juin 2008) Test de normalité d'a nderson-darling A au carré 0,35 V aleur de P 0,475 Moy enne 63,850 EcTy p 31,549 V ariance 995,321 A sy métrie 0, A platissement 0, N 100 Stock Cycle ou Stock dépôt : Niveau pour couvrir une demande normale Éléments Clés Demande moyenne Délai pour re-remplir Moyenne Médiane Qté Moyenne = 64 Intervalles de confiance = 95 % Écart type = Minimum 2,000 1er quartile 41,000 Médiane 64,000 3e quartile 82,750 Maximum 171,000 Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne 57,590 70,110 Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane 56,000 71,000 Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe 27,700 36,649 Analyser la typologie des commandes pour dimensionner les stocks Sem 1 Sem 2 Sem 3 Stock Buffer : Niveau pour couvrir une variation client Stock Sécurité : Niveau pour couvrir une variation interne Variation des demandes Erreur des prévisions Pannes Rebuts

22 Si les stocks débordent d malgré le dimensionnement, c est c qu il y a un problème! Et donc une opportunité de progresser! Le Lean c est c rendre visuel les problèmes pour les résoudre r avec les 5W : Pourquoi les stocks débordent d? Parce qu il y a une forte quantité à produire Pourquoi il y a une forte quantité à produire? Parce qu il y a une forte commande Pourquoi il y a une forte commande? Parce que l ADVl n a a pas utilisé le «watch dog» lors de la prise de commande. Pourquoi l ADVl n a a pas utilisé le «watch dog»?

23 VSM : Organisation après VSM simplifié, limité au flux de produit (après) Fournisseur Client SMED Profileuse + Découpe ext & int One piece flow U TC/O=1h 1 pers Emballage 3 pers

24 Plan de cette présentation Le LEAN est le système de production TOYOTA Le LEAN c est supprimer les 7 gaspillages Conclusion

25 Il faut mesurer la performance pour pouvoir célébrer c les améliorations Avant 5 opérateurs En cours = 600 pièces Surface = 615 m² Après 4 opérateurs En cours = 240 pièces Surface = 480 m² % Productivité +20% Stock -60% Surface -22%

26 Le projet 5S a permis d augmenter d la productivité de 20% et de réduire r les encours de 60% et les surfaces de 22% Ces gains ont été réalisés s via la suppression des gaspillages en : 1. Rapprochant les machines 2. Créant un flux tiré 3. Faisant du SMED pour réduire r la taille des lots de composants 4. Dimensionnement les stocks par rapport aux éléments clés 5. Mettant les composants «dans les mains» des opérateurs. Et la zone de travail est maintenant rangée, avec des marquages au sol, des standards de travail et un audit 5S.

27 LEAN MANUFACTURING synthétis tisé par la «Maison Toyota» Qualité Coût Délai - Motivation JIT : Takt Time One Piece Flow Heijunka Kamban Flux tiré JIDOKA : Andon Arrêt machine automatique ou manuel Séparation Homme-Machine Poka Yoke Chaîne de valeur, 5S, Travail Standardisé, TPM, SMED (10%), élimination des gaspillages (7 muda) La Maison Toyota de Taiichi Ohno

28 Le Lean c est c la suppression de la Non Valeur Ajouté ou gaspillage Exemple d un d flux de valeur : Avant Activité à Valeur Ajoutée Activité Non Valeur Ajoutée Nécessaire (Réduction) Non nécessaire (Élimination) Le Lean Manufacturing focalise les améliorations ici Après Réduction des coûts / Productivité

29 Le Lean est un système oùo tous les outils sont liés Travail standardisé 5S Cellule en U Flux tirés Kanban SMED Heijunka Maintenance préventive Management visuel Kaizen

30 CONCLUSION : Le but du Lean est gagner de l argent Comment gagner de l argent l? Supprimer les gaspillages Faire apparaître les problèmes pour les résoudre Développer les gens (On Job Training) dans la résolution r de problème

31 Merci de votre attention Vos Questions Retrouvez cette présentation sur notre site dans l espace l Conférence centre.com