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1 TESA SA TESA Group SA

2 Plan de présentation TESA, qui sommes nous Introduction de la philosophie LEAN de TESA 03 Exemple 1: Lean petite machine 04 Exemple 2: Lean cellule de décolletage 2

3 02 LEAN pour TESA 3

4 01 - Organigramme des opérations LEAN Manager OPERATIONS DIRECTOR R&D GOBALET Assemblage ANDREJEWS KY 1D Probes FAEH TESASTAR HUMBERT Logistique CAUMETTE Qualité BERSOT Cary Le Locle EL ARABI Achat PAUDEX Usinage COIA FULLONE 015 TUPIN CDC 023 CDC 024 BASSIN CDC 190 CDC 072 GUEISSAZ 011 HORNUNG 006 STRAHM 028 A ZBINDEN 026 CAIANELLO PEREZ MELCARNE NUEVO 181 GUNES 714 GARAY GEISER MONNIER 022 DEMOREST 181 KRATTINGER 027 BOTTARINI 014 Méthodes 113 SAHINGOZ PARDOEN Bâtiment LEDESERT Planification 4 Organigramme , HR, Frédéric Perrier

5 02 LEAN pour TESA 5

6 LEAN in TESA Group 6

7 Lean Machine TESA Group SA Stagiaire Lean Management Fuad Dautovic

8 Plan de présentation Introduction du LEAN Cartographie VSM et VSD Implantation d atelier 04 Indicateurs clés de performance (KPI s) 8

9 01 Introduction au LEAN LEAN in TESA Group 9

10 Le Lean Manufacturing Roue du progrès permanent Défauts Surproductio n Mouvements inutiles Kaizen Déplacements inutiles Standardisation du travail Stocks excessifs Opérations inutiles Temps d attente Progrès 10

11 Le Lean Manufacturing Outil VSM 5S SMED Hoshin TPM TRS MSP Poka- Yoke Takt time Kaizen Kanban A quoi sert-il? Cartographier l ensemble des flux de valeur, qui apporte ou non de la valeur ajoutée. (Value Stream Mapping) Établir et maintenir un environnement de travail propice à la qualité en assurant une plus grande efficacité tout en permettant d'éliminer des activités sans valeur ajoutée. Réduire les temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive. (Single Minute Exchange Die) Concentrer tous les efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d un objectif. Maximiser la productivité des équipements. (Total Productive Maintenance) Mesurer la performance d un poste de travail. (Taux de Rendement Synthétique) Garantir la stabilité des processus en faisant un dissociation entre les causes communes et les causes spéciales. Eliminer les causes de l erreur en prévoyant des dispositifs conçus pour supprimer les causes de défauts. Unité de temps calculée à partir de la demande client et du temps d ouverture des postes. Faire progresser l entreprise par de très nombreuses améliorations simple de façon quotidienne. Faire remonter rapidement les besoins de l aval vers l amont par un système d information utilisant des étiquettes. 11

12 01 Introduction au LEAN Démarche 5S Désignation japonaise Traduction «utile» Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Supprimer l inutile Situer les choses (faire) Scintiller Standardiser Suivre et progresser Supprimer l inutile Situer les choses Faire participer les acteurs du terrain et leur changer l état d esprit Pour résoudre les problèmes d ordre et de disciplines Introduire des standards de travail Scintiller Standardiser Suivre 12

13 03 Implantation d atelier Démarche d amélioration 13 Source : «Gestion de production», Groupe Eyrolles, 5 e édition, 467 pages

14 03 Implantation d atelier Avant et pendant la nouvelle implantation Projet «5S» sur toute la chaîne de production En-cours (40%) Résoudre les contraintes freinant le bon fonctionnement En-cours (25%) Mesures et études de l équilibrage des postes En-cours (80%) Problèmes à améliorer Temps d attente dû au collage base MH3D Temps masqué + équilibrage des postes Temps d attente lors de l approvisionnement (problèmes de dilatation thermique) Meilleure gestion de l approvisionnement (JIT) Temps de repos base SCAN (pour supprimer les tensions) Temps masqué + équilibrage des postes Problème d approvisionnement depuis l atelier de peinture et Riond (MH3D,VISIO) Introduction d un système à flux tiré Poly-compétence du personnel pour une réalisation complète du produit Formation du personnel 14

15 03 Implantation d atelier Les principaux objectifs pour le projet Lean machines : Critères Objectifs Stocks en-cours de 50% Temps de cycle processus de 20% Longueur flux de production de 75% Qualité sur la ligne à 99% Taux de service à 100% 15

16 04 Indicateurs clés de performance (KPI s) Les indicateurs clé de performance utilisés pour le déploiement : Ligne d assemblage Temps de passage sur l ensemble des lignes d assemblages de machines Processus Temps de cycle des différentes étapes de fabrication Implantation Surfacée libérée par rapport à l implantation actuelle Flux de production (distance effectuée par machine) Gain lié aux différents gaspillages (nombre d en-cours, déplacements, surproduction, attentes, etc ) Service Production à l heure (livré dans les délais) 16

17 LEAN Fabrication 2013 Muller Raphael Lean Project Manager

18 Table des matières 1. Lean Planning & Go 2. Armoire d outillage 3. Mise en place de la PE Décolletage/ tournage 4. Mise en place du 5S 5. Mise en place du TPM 6. Conclusions 18

19 1.1 LEAN Usinage planning NEW fabrication Année PE Décolletage/tournage PE Petite série PE Rectifiage/planage Amélioration continue PE Fraisage PE Traitement de surface Peinture / galvano / thermique Les futures PE (petite entreprise)fabrication LEAN Début du projet Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 19

20 1.3 Départ VOC (voix du client) 20

21 2.1 LEAN - Armoires d outillage Prendre les tasseaux FLUX Chariot FLUX NEW REGLAGE OUTILS 5.Montage outils & tasseaux FLUX 3.Prendre les outils Zone Zone Zone Zone Chariot Chariot Chariot Chariot FLUX 6.Mesurer outils 2.Prendre un chariot 1.Audros; sortir les plans et liste d outils Début du projet juin 2013 Fin du projet PREVU juin 2014 Suivi par R.Müller L.Bovard E.Poget Etat 60 % 21

22 2.1 LEAN Résolution s de problèmes -50% stock Preactor SMED CPK New investissement Début du projet Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 100 % 22

23 3.1 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage Planning Phases & Portes Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Porte 5 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase5 Phase 6 État actuel et Analyse du potentiel Situation idéale et concept Implémentation Mise production montée charge Validation Amélioration continue Objectifs du projet définis Phase Équipe 1 de projet nommée Contenu du projet clarifié Organisation du projet définie Flux de valeur défini Familles de produits définies Analyse du potentiel réalisée Concept théorique établi Standards établis Phase 2 Planning de production établi Processus amont & aval synchronisés Matrice de polyvalence établie Lay-out établi Gestion des ressources organisée Planning Phase 3 des implémentatio ns établi Structures implémentées Collaborateurs formés Processus documentés Produits industrialisés Phase Organisation conforme au concept Phase Organisation conforme au concept Amélioration continue effective Audit réalisé Amélioration continue 23

24 1.2 Départ VOC (voix du client) Diagramme de Kano Développé par le Dr Noriaki Kano à la fin des années 70 il démontre que la satisfaction des clients dépend à la fois de la réalisation d attentes basiques implicites (non exprimées), d attentes proportionnelles (exprimées) et de la capacité de l entreprise à proposer des éléments de valorisation «enthousiasmant» non attendus par le client. Satisfaisant Proportionnel Apports supérieurs aux attentes du client, déclenche une forte satisfaction Dysfonctionnel Fabrication interne Intégration rapide modification Remplacement défectueux Souplesse de fabrication Qualité pièces fournie Fonctionnel Communication Pièces directe (sans stocks) Délai de livraison Attentes non exprimées, devant être obligatoirement satisfaites par le fournisseur 24 Insatisfaisant

25 Flux matière brut Flux entrée matière Flux entrée matière sur machine Flux sortie matière 25

26 VSM 26

27 3.2 LEAN - Mise en place PE Décolletage/ tournage Bâtiment Stratégie Contexte interne Stratégie production Processus R & D Production Humaine Ressource Technologiq ues New investissement Performanc Contexte interne e Financières Structure Culture Début du projet Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 50 % 27

28 3.3 Nos succès -50% Temps de réglage moyens Avant 8h Temps de réglage moyens 3h -60% +20% Début du projet Fin du projet PREVU Suivi par R.Mueller Etat 100 % 28

29 4.1 LEAN Projet 5S Décolletage 29

30 5.1 LEAN projet TPM Création d un logiciel de gestion des pannes et suivis Création maintenance préventive Gestion stock pièces de rechange 30

31 6.1 Conclusions Avec 20 % d effort, on arrive à faire le 80% 31

32 32 FIN

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