Introduction au LEAN. 17/02/2010 Page: 1

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1 Introduction au LEAN 17/02/2010 Page: 1

2 Évolution du contexte industriel Les trentes glorieuses ( ) Demande supérieure à l offre Prix de revient, productivité Contrôle de gestion L équilibre ( ) Demande équivalente à l offre Prix de revient, qualité, assurance qualité Prévisions, MRP Le client roi, la mondialisation (1990 -) Demande inférieure à l offre Exigences en terme de prix, délais, personnalisation Prix de vente, logistique, maîtrise des flux, agilité 17/02/2010 Page: 2

3 Évolution du contexte Productivité Qualité Agilité Offre Abondance Demande Pénurie Nécessité des entreprises à devenir des entreprises agiles 17/02/2010 Page: 3

4 Une entreprise agile c'est quoi? Une entreprise agile s'adapte et répond en permanence au client et à l'offre Le pilotage en temps réel et l amélioration continue de la performance industrielle globale deviennent alors la seule règle Une seule réponse le LEAN Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller le temps qui s'écoule, depuis le moment où le client nous passe commande, jusqu'à celui où nous encaissons l'argent. Et nous reduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n'apporte pas de valeur ajoutée. Ohno Taiichi, /02/2010 Page: 4

5 La philosophie LEAN Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d agile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial instable. Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le concept s appliquait à l origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM, Zéro-défaut). Les Américains l ont étendu à l ensemble de l entreprise en lui donnant un cadre théorique cohérent. Le Lean Management fait appel à l analyse des processus, à l élimination des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c est à dire les gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en compétences du personnel. Le Lean est une approche orientée processus client qui vise à s'adapter à tous les changements de situation. 17/02/2010 Page: 5

6 LE LEAN Le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une organisation (industrie, services...), pour une production dite au plus juste. Les objectifs sont de réduire : Sur-production Mouvements Inutiles Transport Attente Stockage Opération inutile Rebuts/correction Méthodologie du Lean Le Lean fait appel à des recettes méthodologiques, mais repose essentiellement sur un état d'esprit. La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires à la réussite de ce genre de démarche. Une démarche Lean permet d'améliorer les coûts de 30% 17/02/2010 Page: 6

7 L'histoire du LEAN Construction du «Toyota Production System» TPM Just-in-Time TQM Kanban Lean fait son apparition chez les constructeurs automobiles Début du «Toyota Production System» Introduction du «Lean» pour expliquer le TPS 2007 Toyota passe devant GM en tant que N 1 de l automobile 17/02/2010 Page: 7

8 Les 14 principes L'amélioration continue Employés et partenaires (respecter, développer et mettre au défi) Position de la majorité des entreprises LEAN Le processus (éliminer le gaspillage) La philosophie (réflexion a long terme) 17/02/2010 Page: 8

9 Les 14 principes 1 ere principe. Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. 2 ème principe. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre autour les problèmes. 3 ème principe. Utilisez des systèmes tires pour éviter la surproduction. 4 ème principe. Lissez la charge de travail (heijunka). (Suivez l'exemple de la tortue, pas celui du lièvre). 5 ème principe. inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d obtention de la qualité au premier coup. 6 ème principe. La standardisation des tâches est la base de l amélioration continué et de la responsabilisation des employés. 7 ème principe. Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché. 8 ème principe: Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. 17/02/2010 Page: 9

10 Les 14 principes 9 ème principe: Former des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l'enseignent aux autres 10 ème principe: Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise. 11 ème principe: Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. 12 ème principe: Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation(genchi genbutsu). 13 ème principe: Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. 14 ème principe: Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen). 17/02/2010 Page: 10

11 La maison lean Meilleur qualité prix de revient le plus bas Temps d 'écoulement le plus courts - meilleur sécurité - moral élevé Grace au raccourcissement du flux de production par élimination du gaspillage Juste à temps Bonne pièce, Bonne quantité, Bon moment Calcul du takt time Flux continu Système tiré Changement d'outils rapide Logistique intégrée... Employés et travail d'équipe Sélection Objectifs communs Prise de décision Formation croisée Amélioration continue Réduction du gaspillage Genchi/genbutsu 5S Détection du gaspillage Résolution de problème Production lissée (Heijunka) Processus stables et standardisées Management visuel Philosophie du modèle LEAN Jidoka (qualité sur place) Mettre a jour les problèmes Arrêts automatique Andon Séparation homme machine Dispositif anti-erreur Contrôle de la qualité sur place Corriger la cause profonde des problèmes... 17/02/2010 Page: 11

12 Les OUTILS Value Stream Mapping Kaizen Kanban 5S SMED TRS Takt Time Heijunka Value Stream Costing Jidoka Line Balancing One Piece Flow Poka Yoke TPM Visual Management Standard work 17/02/2010 Page: 12

13 Les outils Kaizen : Méthode encourageant à chaque niveau les petites améliorations quotidiennes, sans gros investissement et basées surtout sur le bon sens, contrairement à l approche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu concertées. VSM (Value Stream Mapping) :Représentation graphique et documentée de la chaîne de la valeur permettant d en faire le diagnostic et de la repenser avec l obsession d éliminer les gaspillages. 5S règles de base du comportement de l opérateur vis-à-vis de sa machine (trier, ranger, nettoyer, standardiser, suivre) visant à éliminer les pertes d efficacité et à redonner de nouvelles sources de motivation. 17/02/2010 Page: 13

14 Les outils TPM (total productive maintenance):méthode basée sur 8 piliers et fondée sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations. Taktime: C est le rythme correspondant à la capacité d absorption du marché et sur lequel l ensemble de l entreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop ni trop peu. Line Balancing: Directement issu de la Théorie des Contraintes (TOC), le LB consiste à orchestrer les flux autour des goulets afin de maximiser le débit global du système. 17/02/2010 Page: 14

15 Les outils SEMD (single minute exchange of die) :Méthode systématique d analyse et de diminution des temps de changement de série dont le but est d améliorer le TRS de l équipement mais surtout de diminuer la taille des lots. Kanban : Passage des flux poussés aux flux tirés par la demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d étiquettes entre postes avals et postes amonts. TRS (taux de rendement synthétique) Méthode permettant aux opérateurs d identifier et de traiter les causes de pertes de production. Mesuré généralement heure par heure, le TRS permet également à la maîtrise et à l encadrement d orienter au quotidien les décisions de management. 17/02/2010 Page: 15

16 Les outils Management Visuel: Affichage sur chaque ligne de production et de façon «visuelle» (des images, peu de texte) des indicateurs de performance de la ligne, des causes d écart et des actions de progrès décidées par les opérateurs. Jidoka veut dire automatisation avec une touche humaine, parfois traduit Automation Quand on parle de machines, le Jidoka est un ensemble de technologies permettant à une machine de décider si elle doit arrêter sa production ou non en fonction de la possibilité de créer des rebuts. Quand on parle d hommes, le Jidoka est l ensemble de procédures définies pour empêcher l apparition de rebuts ou leur transmission au "client". L objectif est d arrêter la production au premier défaut (ou avant) pour systématiser la résolution de problèmes et garantir la qualité du produit. One Piece Flow: Principe de fabrication pièce a pièce au contraire de la production de masse. Ce type de flux permet une meilleur maitrise de la production (coût délais,qualité..) 17/02/2010 Page: 16

17 Les outils Poka Yoke: est un système anti-erreur, il s'agit en fait d'une démarche qualité qui vise à prévenir les erreurs en agissant sur les tâches de production et leur enchaînement dans les processus, mais aussi les équipements, les outils, etc. Aucune opération ne doit pouvoir être mal exécutée et aucun outil ne doit pouvoir être utilisé à contre-emploi. Les risques de non qualité et par conséquent tous les frais induits (contrôle de la production et gestion de la logistique des retours) sont ainsi minimisés. L'accent est en particulier mis sur de systèmes d'alertes (visuelles, sonores, etc.) et sur la conception d'outils qui ne peuvent être utilisés que d'une seule manière. Standard work: ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient diminuer ces performances. Le Standardized Work comporte : Un mode opératoire détaillant les opérations à réaliser, dans quel ordre, le temps alloué, etc. Un plan de situation du poste avec la séquence des opérations/déplacements de l'opérateur (Work Chart) Un sinogramme, qui est un graphique représentant l'enchaînement des opérations dans le temps. 17/02/2010 Page: 17

18 Les outils Value Stream Costing : Représentation graphique et documentée de la chaîne des coûts permettant d en faire le diagnostic et de la repenser avec l obsession de réduire ces coûts. Heijunka est le lissage de la production par le volume mais aussi le mix produit au cours d'une période de temps donnée. Cette technique est utilisée pour réduire au minimum les effets nondésirés d'un processus built-to-order. Le but de Heijunka est d'équilibrer ou lisser le programme de fabrication de l entreprise. Avec le système Heijunka, les produits ne sont pas directement fabriqués selon les besoins client. Les volumes de commandes sont pris sur une période donnée de temps et lissés pour s assurer de fabriquer chaque jour la même quantité et le même mix produit. 17/02/2010 Page: 18

19 Le lean dans l'entreprise en quelques chiffres 56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock... Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots. Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% des entreprises disposent d' outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un reporting QCD (Qualité, Coût, Délais) 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème. L' opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit 17/02/2010 Page: 19

20 Le lean dans l'entreprise en quelques chiffres 84% recueillent les suggestions des opérateurs 62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus 45% des entreprises associent leurs clients audelà d enquêtes de satisfactions 45% des entreprises définissent les standards de travail par l analyse des pratiques de terrain 13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes 17/02/2010 Page: 20

21 Pour plus d'information sur le LEAN 17/02/2010 Page: 21

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