Le Management Lean. Michael Ballé. Excellence Systems Group Consultants 1

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1 Le Management Lean Michael Ballé 1

2 Le «Gold Mine» Freddy a découvert Toyota en 1975 J étudie les programmes d amélioration depuis 15 ans Beaucoup essayent, peu réussissent, ceux qui réussissent le font de manière spectaculaire 2

3 Réussir le changement Lean Qu est ce que le «Lean»? Comment ça marche? Comment s y prendre? 3

4 Qu est-ce que le Lean? 4

5 Le Lean est: «Le Lean est un nouveau modèle d'affaires qui permet d obtenir une performance de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de manière plus générale.» Dan Jones, co-auteur de Système Lean et Le Système qui va changer le monde 5

6 Le Lean n est pas: Une boîte à outils de techniques de production 6

7 Le but du Lean est de: Gagner de l argent Et des parts de marché En concevant et fabriquant des produits que les gens achètent! De manière responsable 7

8 Le Lean est tiré des méthodes de Toyota 8

9 Qu en pense Toyota? «Pour Toyota, tout problème décelé doit trouver une solution, et ce processus est le résultat d une grande rigueur pour s assurer qu on ne passe pas à côté des vraies priorités. Ainsi le mode de relations dans l ensemble de la société s en trouve naturellement fortement impacté : c est dans le comportement de chacun que les choses se font, et notre souci est de mettre en lumière les vraies raisons de nonperformance. Les outils, de ce fait, nous permettent d aller plus loin, plus vite, dans la résolution de nos difficultés.» Didier Leroy, Président site de Valenciennes TMMF 9

10 Les 3 clés du Lean: Augmenter les revenus en satisfaisant les clients Réduire les coûts en éliminant les gaspillages Développer les gens pour qu ils en sachent plus 10

11 La méthode Lean Lier les problèmes de satisfaction des clients à des problèmes techniques de production ou de conception Lier les problèmes de rentabilité à des problèmes opérationnels Et animer les équipes pour les résoudre, un à un 11

12 La méthode Lean Des résultats Par des processus Lean Par un système d opérations Lean Par un mode de management Lean 12

13 4 grands principes de management 1. Genchi Genbutsu: aller sur le terrain pour se mettre d accord sur les problèmes 2. Challenge: correspondant aux priorités essentielles 3. Kaizen: pour les résoudre localement 4. En «développant des gens avant de produire des pièces» 13

14 Le genchi genbutsu Le manager Lean est sur le terrain Pour discuter des problèmes avec les gens et les former Trouver les faits à leur origine Prendre les bonnes décisions Tout en travaillant en équipe 14

15 Le challenge En étant sur le terrain et chez les clients Le manager Lean comprend mieux les priorités du business et les causes de non-performance Et peut se concentrer sur ce que l entreprise à besoin d apprendre plutôt que ce qu il a envie de faire En utilisant la créativité de tous 15

16 Le kaizen Aucun processus n est jamais parfait En standardisant le travail, on visualise les gaspillages De manière à ce que chacun puisse contribuer par sa créativité Et s impliquer dans la conception de ses propres modes et environnement de travail 16

17 Développer des gens avant de produire des pièces En respectant le travail des gens: La capacité des gens d atteindre leurs objectifs est la responsabilité du manager Ne donner aux collaborateurs que du travail à valeur ajoutée Prendre leurs problèmes aux sérieux Pour développer la confiance mutuelle Et le travail d équipe: La ligne hiérarchique résout des problèmes ensemble Les différentes fonctions résolvent des problèmes ensemble Par la résolution de problèmes 17

18 Comment faire? 1. Aller sur le terrain 2. Visualiser les problèmes 3. Comprendre l écart de performance 4. Comprendre l écart de méthode 5. Former les employés à des méthodes d analyse simple 6. Lancer des expériences rapides 7. En tirer les bonnes conclusions 18

19 Comment faire? 19

20 Visualiser les écarts de performance Le système Lean Satisfaction des clients: Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation 20

21 Visualiser les écarts de performance Le système Lean Satisfaction des clients: Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation Visualiser la surproduction Juste à temps 21

22 Visualiser les écarts de performance Le système Lean Satisfaction des clients: Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation Visualiser la surproduction Juste à temps Jidoka Visualiser la Non-qualité 22

23 Visualiser les écarts de performance Le système Lean Satisfaction des clients: Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation Visualiser la surproduction Juste à temps Jidoka Visualiser la Non-qualité Visualiser les problèmes de productivité et qualité des opérations Standardized work et kaizen 23

24 Visualiser les écarts de performance Le système Lean Satisfaction des clients: Qualité, lead-time, coûts ET sécurité et motivation Visualiser la surproduction Juste à temps Jidoka Visualiser la Non-qualité visualiser les problèmes de productivité et qualité des opérations Standardized work et kaizen 5S, TPM, Résolution de problèmes Visualiser les problèmes des opérateurs 24

25 Pour développer le PDCA Quelles conclusions en tirer? Act Plan Quel est le problème? Comment va-t-on s y prendre? A-t-on obtenu les résultats attendus? Check Do Mener l expérience locale 25

26 Comment ça marche? 26

27 La méthode habituelle Management Instructions Informations Stock MP P Stock SF P Stock PF La méthode habituelle est un contrôle centralisé de la production 27

28 La méthode Lean Management KB KB KB Supermarché MP P P La méthode Lean est un contrôle décentralisé de la production 28

29 La méthode Lean Rendre la ligne de production visible Pour révéler les problèmes Et les résoudre un par un Et améliorer les standards de management 29

30 Ce qui veut dire: Passer des heures sur le terrain À discuter avec les superviseurs, team leaders et opérateurs De comment ils abordent les problèmes et comment ils les résolvent Et en tirer les conclusions sur les règles opérationnelles 30

31 3 questions Les collaborateurs comprennent-ils leurs propres processus? Sont-ils sur les bons problèmes? Les résolvent-ils de la bonne manière? En tirons-nous les bonnes conclusions? 31

32 L amélioration Travail standardisé et amélioration sont les deux faces de la même pièce Il n y a pas d amélioration sans standards Sans amélioration continue les standards se dégradent 32

33 Comment s y prendre? 33

34 4 actions de fond 1. La formation à l élimination des gaspillages par les chantiers d amélioration 2. La mise en place d un système pour visualiser les problèmes 3. Challenger le management en faisant le lien entre le budget et les opérations sur le terrain 4. Une organisation humaine de la production pour maintenir les standards et résoudre les problèmes 34

35 Les chantiers d amélioration Un programme de formation interne, animés par les spécialistes Lean Chaque personne doit participer à au moins un chantier d amélioration par an Des chantiers standardisés 35

36 Le système Mise en place du flux tiré et du jidoka, comme architecture de l amélioration Pour déceler les problèmes, chaque jour, chaque heure Et développer la réactivité: résoudre maintenant! Ainsi que la formation en situation 36

37 Le lien avec le budget Le lien avec le budget se fait par des indicateurs Lean Et leur visualisation sur le terrain Afin de s assurer que les efforts d amélioration sont cohérents avec les challenges de la situation 37

38 Le lien avec le budget Indicateur (calcul) Année passée Objectif Mois Pire Pareil Progrès Sécurité Qualité Productivité TRS Flexibilité Implication Produits Finis En cours Composants 38

39 La participation des équipes Créer et maintenir les standards de travail Résoudre les problèmes de performance quotidiens Améliorer les standards en améliorant le travail S organiser efficacemement pour tenir les standards chaque jour 39

40 Manager par la résolution de problèmes Direction Management des opérations Superviseur Team leader Opérateur Lien entre les résultats et le processus Résoudre les problèmes visualisés par le système Résoudre les écarts aux standards, organiser le kaizen Résoudre les problèmes de 5S, mener le kaizen Repérer les problèmes et les signaler, suggérer 40

41 Le but du Lean N est pas d appliquer les outils Lean à chaque processus mais de développer l esprit kaizen dans chaque personne 41

42 Le système Lean est: Un système pour faire réfléchir les gens 42

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