Vers l excellence dans les services publics wallons

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Claude Aubé
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1 Vers l excellence dans les services publics wallons

2 Les attentes des clients Plus simple Plus rapide Plus personnalisé Plus efficace 2

3 Les défis Crise budgétaire Perte de revenus Vieillissement du Personnel Appropriation de la révolution digitale Capacité à créer de la richesse 3

4 Et ailleurs? En Suède, évaluation des agents selon le taux de retour à l emploi. Cà marche? Au Danemark le programme du gouvernement «Citizens at the Wheel» pour mettre au centre des préoccupations la liberté de choix du citoyen En Australie, achat de services d emploi auprès d un réseau de 100 prestataires publics 4 Au Canada, des enquêtes «Citizen First» sur la qualité des services publics

préoccupations la liberté de choix du citoyen En Australie, achat de services d emploi auprès d un

5 Enquête de terrain Objectifs: Comprendre les problématiques de terrain Identifier des pistes de réflexion relatives au bon fonctionnement des services administratifs. Relayer une étude similaire réalisée par ewbs en Lors de cette étude, nous avons sollicité : 166 communes wallonnes 19 communes bruxelloises 50 communes ont participé

Relayer une étude similaire réalisée par ewbs en 2009.

6 Des problématiques opérationnelles 6 Culture Organisation Capacité à faire Processus Information Technologies Peu de possibilités d incitants ou de gratifications Peu de suivi de la performance des agents Pas d analyse de satisfaction de l usager Beaucoup de tâches à réaliser parfois inutiles Travail en silos Pas toujours le temps de réaliser les tâches correctement Pas de doublement des compétences Peu de documentation Attente du travail des collègues, perte de temps Double-encodages Entrées manuelles Pas encore assez de formulaires Peu de tableaux de bord Peu de mutualisation des informations Nouvelles technologies peu exploitées

silos Pas toujours le temps de réaliser les tâches correctement Pas de doublement des compétences Peu de documentation Attente du travail des collègues, perte

7 Comment intervenir? L augmentation du «rendement» des fonctionnaires n est pas vraiment le point. Par contre, la chasse à la non valeur ajoutée (les gaspillages) est une source potentielle et importante de gain de performance. De même, valoriser l agent et le remettre au centre de la création de valeur, sont des facteurs critiques de succès. 7 Ce sont les bases du LEAN management

Par contre, la chasse à la non valeur ajoutée (les gaspillages) est une source potentielle et

8 Le Lean management? Le mode de gestion Lean trouve ses origines dans le Toyota Production System La démarche met l accent sur l élimination des gaspillages pour atteindre une meilleure performance en termes de productivité, de réduction de délais et de création de valeur ajoutée pour le client Le Lean management est largement déployé dans les secteurs à forte valeur ajoutée: Pharmaceutique et bio-technologies Aéronautique Hautes technologies 8

élimination des gaspillages pour atteindre une meilleure performance en termes de productivité, de réduction de

lumière des gaspillages Résolution immédiate Une création de

9 La culture LEAN Une Stratégie Répondre aux besoins des clients Développer les collaborateurs Un Système d amélioration Mise en lumière des gaspillages Résolution immédiate Une création de Valeurs Eliminer la Non Valeur Ajoutée Orienter les énergies vers l excellence 9

10 Aussi pour l Administration Garder l esprit LEAN d amélioration en continu par le développement des collaborateurs Identifier, mettre en lumière et résorber les gaspillages: Mise en ordre des postes de travail (5S) Fluidification du travail (Kanban, VSM) Actions d amélioration et suivi (kaizen, Obeya) Des cycles d actions courts (20 à 30 jours) par vagues successives pour créer une dynamique positive 10

travail (5S) Fluidification du travail (Kanban, VSM) Actions d amélioration et suivi (kaizen, Obeya)

11 En France, dans l Administration Dans la préfecture de la Somme: «Cela leur a plu, car c'était la première fois qu'ils étaient consultés pour savoir comment faire mieux». Résultat : dans la Somme, les agents sont passés de 255 dossiers de permis de conduire traités par mois à 435! Autre indicateur de satisfaction remarquable, le taux d'absentéisme est passé de 9% à 1%. Pourtant, les agents traitent dorénavant presque deux fois plus de dossiers qu'auparavant. 11 Gabriel Chenevoy, chef du service conseil à la DGME (Direction générale de la modernisation de l'état)

Autre indicateur de satisfaction remarquable, le taux d'absentéisme est passé de 9% à 1%.

12 En France, pour les soins de santé «Aujourd'hui les agents s'impliquent. On les encourage à devenir plus polyvalents et on se préoccupe de leurs impressions lors des réunions quotidiennes.» Souvent décrié quand il sort des usines, le lean doit être mieux compris pour être adopté. «La méthode plaît car elle est participative et fondée sur le bon sens. En aucun cas on ne déploie ces projets pour virer des gens.» Marc Penaud, directeur général adjoint du CHU de Grenoble 12

» Souvent décrié quand il sort des usines, le lean doit être mieux compris pour être adopté.

13 Et chez nous, une démarche Lean spécifique? L initiative «Lean Academy», pour les fonctionnaires fédéraux, dans le cadre du programme OptiFed La plateforme OptiLean, créée par Mielabelo et l Institut Destrée (disponible en septembre): Plateforme d échange et de partage de contenus Cycles de conférences et de formations Réseaux de contacts 13

OptiFed La plateforme OptiLean, créée par Mielabelo et l Institut Destrée (disponible en

14 La recette unique? Les standards (ISO 9001, 14000, ) et les bonnes pratiquent (ITIL, CMMI, ) ne sont pas incompatibles avec le LEAN management. Ces référentiels proposent une ligne de cohérence sur les buts à atteindre (QUOI). Le Lean management permet d atteindre pragmatiquement les objectifs (COMMENT) par une culture de l excellence. 14

15 15 ANNEXES

16 16 Pourcentage des citoyens utilisant les services d e-gouvernement

17 17 Pourcentage des entreprises utilisant les services d e-governement

18 18 Utilisation d un système budgétaire lié à la performance

19 19 Pourcentage des + 50 ans au gouvernement central

20 Le Lean management chez nous CHARLEROI - L'entreprise aéronautique adopte une nouvelle culture d'entreprise. De quoi faire la chasse au gaspi et améliorer la productivité. L avenir, 9/01/2010 Les services facilitaires de GSK Biologicals vivent selon une nouvelle doctrine managériale depuis plusieurs années. un mode de fonctionnement participatif, évolutif, induisant une amélioration continue des performances dans tous les aspects 20 facilitaires. ( 2011) Dans un objectif qualitatif de réduire le travail logistique du personnel soignant, nous avons entamé la réflexion pour adopter un système d approvisionnement plus performant. Un important travail de préparation a démarré en 2011, pour définir le système idéal, et préparer la nouvelle organisation: le système Kanban Rapport annuel, Grand Hôpital de Charleroi, 2011

un mode de fonctionnement participatif, évolutif, induisant une amélioration continue des performances dans tous les aspects 20 facilitaires. (www.profacility.

21 Contacts Coordonnées Version 1.0 Date 22/07/

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