Se former aux processus aujourd hui? Présentation de l offre de formation Salon DEVPRO Février 2013

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1 Se former aux aujourd hui? Présentation de l offre de formation Salon DEVPRO Février 2013

2 Sommaire 1 Pourquoi s intéresser aux et à leur pilotage? 2 Etat des lieux 3 L offre de formation/certification 2

3 1 Quel est le contexte aujourd hui? Des clients de plus en plus exigeants Des entreprises en inadéquation pour assurer la promesse faite au client La principale problématique actuelle 3

4 1 En synthèse on observe Une perte progressive de la vision globale Une diminution de la capacité à répondre aux attentes des clients Cela implique de: mettre le client au centre des préoccupations en maîtrisant de bout en bout les éléments concourant à sa satisfaction en maîtrisant les 4

5 1 Piloter par les. Pour:...C est remettre le client au centre des préoccupations en confiant à quelqu un (le Pilote de ), une responsabilité transversale: coordination de tous les contributeurs intéressés par le assurer, de manière permanente, la maîtrise de la chaîne des activités (gestion des incidents), les rendre efficaces et efficientes (améliorations, optimisations, reconstructions), en lien avec la stratégie de l entreprise. Une autre manière de manager l entreprise 5

6 1 Une définition d un Processus = enchaînement ordonné d activités aboutissant à Demande un résultat déterminé. du client Il est déclenché par un événement qui lui est externe et doit aboutir à un résultat qui est sa raison d être. Un se caractérise par : un événement déclencheur en entrée, une suite d activités constituant la chaîne des valeurs ajoutées (construction du résultat), une fin qui se matérialise par un résultat pour le bénéficiaire duet «Assurer de manière stable oulaclient. permanente promesse faite au Agence A1 BO SI A2 A3 client» A4 Délais Coûts Service rendu au client Qualité 6

7 1 Comment s intéresser aux En pilotant les En pilotant par les 7

8 1 Quelques idées à retenir 1/2 L implication de la DG et du management est primordial Le choix des Pilotes de est primordial Les apports de la démarche sont autant pour: Les clients Les acteurs de l entreprise 8

9 1 Quelques idées à retenir 2/2 Le déploiement d une démarche de pilotage par les demande du temps La mise en place d une démarche de pilotage par les ne demande pas de gros investissements Les retours sur investissements sont réels La démarche nécessite le 9 développement d une culture coopérative

10 2 Le thème représente désormais un "territoire" important dans le monde De nombreuses entités se consacrent au thème "territoire" 10

11 2 L'historique des concepts et des réalités structure grandement toutes les stratégies de formation concepts Qualité EFQM EFQM 6σ Certifications BPM ISO Lean management Kaise n BSC BPR Malcolm Balridge 11

12 2 et est à l'émergence de mutations fortes dans l'informatisation et les outils associés concepts BPM UML SOA COBIT ITIL CMMI 12

13 2 Les...tels qu'ils apparaissent en "executive education" (MBAs et executive formations MBAs) et en Master 2 - "monoculture" MBA - les "silos" MBA classiques (Stratégie, Finance, RH, Marketing, ) - La transversalité est structurellement absente des cursus (valorisation de la recherche en silos) - "IT does not matter"... 13

14 2 le rôle clé des dans l'alignement stratégique formations stratégies organisation technologies projets 14

15 2 La "chaîne de valeur" formations 15

16 2 Le tableau de bord (BSC) et les formations 16

17 2 le rôle de la transversalité dans les organisations formations 17

18 2 pourquoi le BPM? besoins formations 18

19 2 connaissance des besoins en compétences en BPM besoins formations 19

20 2 le marché évolue vers des niveaux de maturité où le besoin de nouvelles besoins formations compétences est crucial 20

21 Le marché devient mature, les entreprises recherchent de nouvelles compétences. Les nouvelles formations qui vont vous être présentées visent à combler ces manques 21

22 3 L actualité des entreprises les conduit naturellement à appréhender leurs Exécutent Pilotent Améliorent Mesurent Les acteurs Nos entreprises et contrôlent se transforment s engagent sur des promesses aux clients améliorent leur efficacité et leur efficience gèrent et accompagnent les talents déploient des dispositifs de maîtrise des risques s outillent développent le collaboratif en interne et avec les clients capitalisent les connaissances et les savoir-faire 22

23 3 Les acteurs concernés par la vision sont nombreux Exécutent Pilotent Amélioren t Les acteurs Nos entreprises se transforment Direction générale s engagent sur des promesses aux clients Pilotes de améliorent leur efficacité et leur efficience gèrent et accompagnent les talents déploient des dispositifs de maîtrise des risques s outillent développent le collaboratif en interne et avec les clients capitalisent les connaissances et les savoir-faire Opérationne ls Manager s Directeurs Manager s Chefs de projet Mesurent et contrôlen t Contrôleurs Chefs de projet qualité Organisateurs Risques managers Chefs de projet SI Contrôle de gestion Ceintures LSS Architectes métiers et SI Auditeurs Consultant s 23

24 3 Les travaux sont variés et nécessitent des compétences spécifiques Pour exécuter Pour piloter Pour améliorer Pour mesurer et contrôler Opérationnels Managers Direction générale Pilotes de Directeurs Managers Chefs de projet Chefs de projet qualité Organisateurs Chefs de projet SI Ceintures LSS Architectes métiers et SI Consultants Contrôleurs Risques managers Contrôle de gestion Auditeurs Lire la description d un Construire un tableau de bord et choisir les bons indicateurs Concevoir et améliorer des Lire la description d un Rédiger des procédures Mettre en place une démarche de pilotage de la performance Décrire un Mettre en place un référentiel de / d architecture d entreprise Exploiter un référentiel étendu Etre sensibilisé à la notion de client et de transversalité Lire la description d un Connaître les avantages de la démarche Concevoir le SI Promouvoir la démarche Améliorer la performance Se former aujourd'hui aux - DEVle PRO février 2013 Faire lien avec les Cette présentation est protégée par les droits d'auteur. Toute utilisation Construire un dispositif de maitrise des risques démarches transverses de commerciale doit faire l'objet d'une autorisation de l'auteur du C2P. 24

25 3 Contexte international de la formation En réseau avec les associations professionnelles ABPMP, et les associations suisses et allemandes À partir du CBOK de l ABPMP, traduit et enrichi par les européens et le C2P/Afope Certification internationale de niveau 1 (jusqu à présent disponible seulement en anglais). Disponible en français fin 2013 Certifications niveau «professionnel» et «expert» ultérieurement par le Club des Pilotes de Processus 25

26 3 Une formation adaptée Une démarche pédagogique rythmée Des contenus théoriques et pratiques ne progression cohérente : l appropriation d une culture une démarche au service de l organisation Un modèle managérial pérenne une démarche qui concilie les spécificités des métiers et les technologies 26

27 3 Des champs de formation précis Une démarche au service de l organisation Un modèle managérial pérenne Un modèle managérial intégrant la technologie 1 acquérir les bases de la vision 6 construire un référentiel au service de l organisation 7 piloter et générer la performance 12 piloter les SI 2 s approprier les objets clés 5 identifier et représenter 8 optimiser ou reconstruire? 11 choisir outils informatiques 3 promouvoir la démarche 4 réussir la mise en place de la démarche 9 mesurer la maturité de l organisation 10 aligner le SI dans le concept d architecture La culture processu s 27

28 3 Quelle formation pour quel métier? consultant junior auditeur 1 acquérir les bases de la vision consultant sénior 2 s approprier les objets clés MOA organisation 6 construire un référentiel au service de l organisation 7 piloter et générer la performance 12 piloter les SI 5 identifier et représenter 8 optimiser ou reconstruire? 11 choisir outils informatiques 4 réussir la mise en place de la démarche 9 mesurer la maturité de l organisation 10 aligner le SI dans le concept d architecture Pilote de 3 promouvoir la démarche informatique 28

29 3 Une combinaison des modules en Unités d enseignement Chaque module décliné en durée normale ou synthétique Selon les besoins métiers, une combinaison des modules et durées utiles Au total : 9 offres de formation normées, une offre à la carte Un objectif de développer des certifications de niveaux supérieurs : Acteur confirmé Expert 29

30 3 Extrait d un syllabus 30

31 3 Exemple: Consultants internes et externes UE1 + UE2 + UE3 10 jours 10 jours 1 acquérir les bases de la vision 6 construire un référentiel au service de l organisation 7 piloter et générer la performance 12 piloter les SI 2 s approprier les objets clés 5 identifier et représenter 8 optimiser ou reconstruire? 11 choisir outils informatiques 3 promouvoir la démarche 4 réussir la mise en place de la démarche 9 mesurer la maturité de l organisation 10 aligner le SI dans le concept d architecture 5.5 jours 31

32 3 Des formations spécifiques pour Les hiérarchiques (1 journée) Personne souhaitant une connaissance synthétique et complète du pilotage par les (3 jours) Obtenir un premier niveau de certification (5 jours) Les pilotes de en prise de poste (16 jours) MOA, équipes organisation, ceintures LSS (13 jours) Auditeurs (6 1/2 jours) Population de l informatique (12 1/2 jours) Durée variable selon besoin 32

33 3 Une logistique assurée par le CNAM 33

34 Comment s informer? Blandine Monnot CNAM: blandine.monnot@cnam.fr Tél: Ou formation@pilotesde.org 34