Certification Lean Master

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1 Certification Lean Master Devenez un agent d'influence à valeur ajoutée! Aucun préalable En dix ans, les entreprises québécoises ont fait des pas de géant en intégrant l amélioration continue dans leurs modes de gestion. Tant la gestion quotidienne (correction des écarts par rapport aux standards) que l amélioration des processus (amélioration des standards) en ont profité. La Certification Lean Master développe des agents d influence qui maîtrisent les approches en amélioration continue afin de favoriser cette dernière dans l ensemble des sphères d activités de l organisation. Le programme de Certification Lean Master intègre de nouveaux cas pratiques issus du quotidien des entreprises. Au cours de leur formation, les participants seront initiés progressivement aux concepts, systèmes et outils liés à l amélioration continue, tant en ce qui concerne la gestion de la performance au quotidien que les approches de type chantiers Lean. À terme, ils seront en mesure d appuyer, à titre de consultants internes, une démarche Lean dans leur organisation. Stratégie d enseignement Exposés magistraux Simulations Discussions et échanges Études de cas Exemples tirés de situations réelles Exercices dirigés Travaux en entreprise Lectures obligatoires avant et pendant la formation Travaux et notes de passage Lectures préparatoires Avant le premier bloc de trois jours, les participants auront environ 10 heures de lecture à faire afin d être bien préparés. Travaux pratiques Entre les blocs 1 et 2 : À partir d une situation réelle, les participants auront à réaliser une cartographie d une chaîne de valeur et à en dégager les axes d amélioration potentiels. Effort pour ce travail : environ 60 heures pour un document de cinq à dix pages. Ce travail compte pour 30 % de la certification. Bénéfices escomptés Comprendre la philosophie du Lean ainsi que ses bases. Savoir identifier les sources de gaspillage dans l organisation. Être capable de maximiser la valeur ajoutée dans la production de biens ou de services. Apprendre à utiliser efficacement les outils du Lean liés à la gestion quotidienne et aux chantiers d amélioration. Être en mesure d identifier et de mettre en œuvre la meilleure stratégie d amélioration et de sélectionner les outils d intervention appropriés. Devenir un facilitateur compétent. Objectifs Les participants seront initiés progressivement aux concepts, systèmes et outils liés à l amélioration continue, tant en ce qui concerne la gestion de la performance au quotidien que les approches de type chantiers Lean. À terme, ils seront en mesure d appuyer, à titre de consultants internes, une démarche Lean dans leur organisation. À qui s adresse cette formation? Aux dirigeants qui veulent apprendre en peu de temps à lancer une stratégie Lean dans leur organisation. Aux responsables de la mise en œuvre d une stratégie Lean. Aux facilitateurs, formateurs et animateurs d activités d amélioration. À tous les cadres et collaborateurs désireux de se former aux approches du Lean. Secteurs d activité ciblés Tous les secteurs d activité. Prix Membre : 4550 $ + taxes Courant : 5700 $ + taxes Les participants auront à effectuer une résolution de problème (seuls ou en

2 Entre les blocs 2 et 3 : Au cours de la semaine suivant le bloc 3 : équipe) et à la soumettre sous forme d un rapport A3. Effort pour ce travail : environ 20 heures. Ce travail compte pour 20 % de la certification. Les participants seront invités à produire un A3 de proposition sur le chantier Lean, qu ils auront à animer par la suite. L effort est évalué à environ 8 heures. Ce travail compte pour 10 % de la certification. À la dixième journée : Les participants devront présenter les résultats d une animation de chantier Lean qu ils auront préalablement effectuée en situation d animation dans leur organisation (entre 5 et 9 participants, durée minimale de 24 heures). L effort est évalué à environ 50 heures. Cette présentation compte pour 40 % de la certification. Notes de passage Chacun des trois premiers travaux 60% Présentation finale (évaluée conjointement par le formateur et les participants dans une proportion de 60/40) 70% Ensemble de la formation 70%

3 Objectifs spécifiques Aperçu du cours Bloc 1 Introduction au Lean Historique du Lean L impact du Lean et le cycle de Deming Les cinq principes fondamentaux du Lean selon James Womack Reconnaître une entreprise qui possède une culture Lean et a intégré les principes du Lean Le système de production Toyota L avenir du Lean Gaspillages, VA, flux et pièges à éviter Les huit gaspillages dans les domaines opérationnel (usine) et administratif (bureau) Définition de la valeur ajoutée (VA), de la non-valeur ajoutée (NVA) et de la NVA obligatoire Différence entre flux poussé et flux tiré Le flux tendu et le flux unitaire Les pièges à éviter lors d un déploiement Lean Les conditions de succès d un déploiement Lean La cartographie actuelle de la chaîne de valeur (VSM) La définition d un flux de valeur Les objectifs d une carte VSM Les icônes couramment utilisées La définition de temps takt, temps de cycle, délai d exécution et temps d exécution La notion de goulot Les six étapes d une cartographie de la situation actuelle Les huit questions clés à se poser pour la création de la carte future Technique de collecte de données Les méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives Le gemba La méthode QQOQCCP La fiche de contrôle statistique L entrevue Le test Le journal de bord Le questionnaire Formateur Paul Quintal, ing., Expert Lean Paul Quintal, Ing. Président Quintal Consultants Expert Lean Paul Quintal possède un baccalauréat en génie chimique de l Université Laval ainsi qu un diplôme de deuxième cycle en gestion de l ingénierie de l Université de Sherbrooke. De 1993 à 2004, il a occupé différents postes allant de l ingénierie de production à la direction des opérations. Durant cette période, il a travaillé dans des secteurs industriels aussi variés que la production de composantes électroniques, de produits pharmaceutiques et de cosmétiques, ainsi que de l assemblage de véhicules récréatifs. Il a également participé, préparé et géré le démarrage de plusieurs démarches d augmentation de la productivité en utilisant les différents outils de l amélioration continue. Paul Quintal agit maintenant à titre de conseiller principal chez Quintal Consultant où il se spécialise dans le diagnostic d entreprise, le repérage des occasions d affaires, la sélection des outils d attaque et la gestion du changement.

4 Bloc 2 Tableaux de bord et indicateurs La logique de gestion Les défauts des tableaux de bord classiques Que doit-on mesurer? L implantation d un système de tableaux de bord Introduction à la gestion visuelle Pourquoi la gestion visuelle L organisation de la gestion visuelle La trilogie des moyens La communication visuelle Les liens entre le gaspillage et la communication visuelle Les avantages de la communication visuelle Les règles à suivre Les rencontres flash Les 5S et les contrôles visuels Pertes liées à l environnement de travail L importance, la définition et l utilisation des 5S Les audits 5S Les contrôles visuels en milieu administratif Les contrôles visuels liés aux approches TPM Le poka-yoké Les liens entre les contrôles visuels et la résolution de problèmes L andon et le jidoka Notion de standards Qu est-ce qu un standard? Les caractéristiques d un standard D où viennent les standards? Le cycle de la standardisation Les effets d un manque de standards La stabilité et le standard La déviation par rapport aux standards existants Une culture de standards La gestion de la standardisation La pensée A3 Qu est-ce qu un rapport A3? L utilisation des rapports A3 La philosophie derrière le rapport A3 Le défi des entreprises occidentales La résolution de problèmes A3 (A3 RDP) La définition d un problème Quand déclencher une résolution de problème? Les 7 étapes du A3 RDP

5 Les 5 pourquoi (5W) et l arborescence des causes Quels sont les 5 pourquoi? Quand utiliser les 5 pourquoi? La méthodologie d utilisation des 5 pourquoi Qu est-ce qu une arborescence des causes? Arborescence simple exemple et méthodologie Arborescence complexe exemple et méthodologie Le diagramme d Ishikawa Les origines du diagramme d Ishikawa Les familles de causes du diagramme d Ishikawa La méthodologie d application du diagramme d Ishikawa «One Point Lesson» Qu est-ce que le «One Point Lesson»? La méthodologie du «One Point Lesson» Bloc 3 Préparation, structure et suivi d'un chantier Lean But d un chantier Lean Bénéfices pour l entreprise et les employés Processus d un chantier Lean J-30 et négociation de mandats Les six étapes du A3 proposition Tenir un chantier Lean Le post-chantier Lean Les quatre étapes du A3 avancement Le FIPEC La définition d un FIPEC L utilisation d un FIPEC Les étapes de construction d un FIPEC Le chantier kaizen La définition d un chantier kaizen La philosophie liée à un chantier kaizen Le but d un chantier kaizen Les huit étapes d un chantier kaizen Le diagramme spaghetti Qu est-ce que le diagramme spaghetti? Quand utiliser le diagramme spaghetti? La méthodologie du diagramme spaghetti La cartographie de processus Qu est-ce que la cartographie d un processus? L utilisation de la cartographie d un processus Utiliser les symboles et les outils appropriés La méthodologie de la cartographie d un processus Le Pareto

6 D où vient le diagramme de Pareto? L utilisation du diagramme de Pareto Les avantages et les inconvénients du Pareto La méthodologie du Pareto L'AMDEC La définition d un AMDEC L utilisation d un AMDEC Les étapes de construction d un AMDEC Les résultats escomptés Les conditions de succès Techniques de brainstorming et outils de sélection Les règles de base de la divergence Les outils de la divergence Les règles de base de la convergence Les outils de convergence Le chantier SMED La définition du temps de mise en course Le but d un chantier SMED Les quatre étapes d un chantier SMED Le chantier 5S La définition d un chantier 5S Les bénéfices de la méthode 5S Reconnaître les domaines d application de la méthode 5S Les cinq étapes d un chantier 5S Le TWI Qu est-ce que le TWI (IT)? La méthodologie du TWI (IT) L analyse du travail et la matrice de formation Renseignements généraux Horaire 8 h 30 à 16 h 30, 10 jours Dates 21, 22, 23 sept., 26, 27, 28 oct., 30 nov, 1er, 2 déc. 2015, 1er fév (Montréal) 7, 8, 9 déc. 2015, 25, 26, 27 janv., 7, 8,9 mars, 2 mai 2016 (Québec) 8, 9, 10 fév., 14, 15, 16 mars, 18, 19, 20 avril, 13 juin 2016 (Montréal) Endroit Montréal Mouvement québécois de la qualité 360, rue Saint-Jacques

7 17 e étage, bureau 1710 Montréal (Québec) H2Y 1P5 Stationnement offert gratuitement Québec Hôtel Plaza 3031, boulevard Laurier Québec G1V 2M2

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