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1 RDV CCIMP en ZA Mardi 27 avril, de 8h30 à 10h00 En partenariat avec : Avec le soucen : Boostez les performances de votre entreprise avec la démarche LEAN! Géraldine ZANA, CCIP Pôle Innova6on Industrie Joseph COSTA Expert démarche Lean depuis 1991, AL Consul6ng consul6ng.com consul6ng.com 1

2 AL ConsulCng : Clients Grandes Entreprises Dont FAURECIA (Corporate + 97 usines) VALEO (Corporate + 49 usines + 4 centres de distribution) ThyssenKrupp Sofedit (9 usines) 3M FRANCE (8 usines) AREVA (5 usines) ThyssenKrupp ET : PEGUFORM - ANOFLEX - TYCO ELECTRONICS RACO SIEMENS ST GOBAIN RECHERCHE - INSTITUT RENAULT DE LA QUALITE 2

3 AL ConsulCng : Clients TPE PME PMI Des Entreprises essentiellement françaises de 10 à 250 salariés dans tous les secteurs d activité et qui souhaitaient mettre en place une démarche de progrès continu. Cablofil Chronoflex Papeteries Hamelin Lavail Lavergne & Chastang Manuloc Neu SF Réamétal MMO Rupin SAR Virly Vibratechniques Sofragraf Electricfil PATEK Philippe Banides et Debeaurain. 3

4 ObjecCf Général Vous présenter la démarche Lean Qui a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises et qui se développe Le Lean c est quoi? Quelles entreprises concernées? Pourquoi le Lean est il de plus en plus appliqué? Quels résultats obtenus? Comment bien démarrer? 4

5 Origine et domaines d applicacon Le modèle LEAN se généralise Mis au point dans l automobile le LEAN s impose progressivement dans tous les secteurs et à toutes les tailles d entreprises 2010 L Etat (DGME*) lance un plan LEAN ambitieux Toutes les Industries 2008 Les PME-PMI et l Etat LEAN dans les PME, PMI et au niveau de l Etat DGME* Les services Le LEAN gagne les services Et toutes les entités de l entreprises «LEAN ENTREPRISE» «LEAN MANAGEMENT» Le modèle LEAN Manufacturing Automobile s adapte et s impose progressivement dans Tous les secteurs industriels L Automobile Le système TOYOTA est analysé et inspire le LEAN MANUFACTURING dans les années 1990 Il est copié depuis par toutes les entreprises du secteur automobile (*) DGME : Direction Générale de Modernisation de l Etat 5

6 SaCsfacCon Client, AcConnaire, Personnel Qualité Délai Coûts Temps Energie, fluides, Efficacité collec6ve Chiffre d Affaires Flexibilité Réac6vité Souplesse Rigueur Respect Ambiance Bien être au travail Absentéisme Accidents Image Quels Gains? Quels Progrès? Le LEAN bien appliqué donne des résultats simultanément sur les sujets majeurs pour l entreprise C A Marge Coûts Augmentatio n du CA Réduction des coûts 6

7 Exemples de gains obtenus sur la base de 40 cas Coûts des achats 5% to 30% Coûts internes 20% to 40% Délai et coût nouveaux produits 30% to 50% Metres carrés 40% to 60% Stocks 40% to 60% Qualité 45% to 60% Délais 50% to 75% 0 25% 50% 75% 100% 7

8 2 NoCons essencelles de base Gaspillages Variabilités Toute activité comporte des Gaspillages et des variabilités Qui pénalisent fortement les performances 8

9 Les 7 types de gaspillages Principe : Toute activité comporte des gaspillages qui seront traqués en permanence Déplacements et Mouvements inutiles Stocks de tous types -Matières aux différents stades -Dossiers en attente -Information non transmise. Produire plus / demande - produits-prestations - informations Transports De produits ou transmissions d information Attentes diverses Opérations inutiles Doubles saisies Reprises de produits. Non qualité : -Produits non-conformes -Ré-analyses -Informations erronées 9

10 LEAN : Réduire et fiabiliser les délais Principe : Réduire les délais Pour mieux servir les clients Pour simplifier la gestion Pour réduire les gaspillages V.A Attentes diverses Produit ou service V.A Opérations Sans V.A -Transports -Reprises -Manipulations -Enregistrements - Attentes diverses La vitesse du produit (ou du service) pour réduire Les gaspillages. 10

11 Lean : Détecter et résoudre tous les petits problèmes avec méthode REACTIVITE Alimentation perpétuelle On s attaque aux sources Annonciatrices du problème 1 Pb grave 10 Pbs importants 100 Pbs mineurs 1000 Sources annonciatrices de Pbs Plan D actions Objectif : Mobiliser l ensemble du Personnel de l entreprise pour Détecter et régler définitivement les Problèmes dès leur apparition 11 11

12 Le Système LEAN LEAN Se concentrer au maximum sur la Valeur apportée au Client en op6misant les Ressources u6lisées avec l ImplicaCon de l Ensemble du Personnel Le Système Lean est adapté à tous les types d Entreprise 12

13 Les 3 composantes du LEAN! Principes pour Guider Clients / Personnel / Entreprise Elimination des gaspillages Amélioration Continue ( Kaizen) Auto Qualité LEAN Organisation pour Impliquer Groupe Autonome de Prestation ( GAP) Indicateurs / Objectifs ( Clients, Personnel, Entreprise) Système de propositions TOP 5 30 A3. Méthodes pour Agir 5S Management Visuel VSM Standards et QRQC Relation Clients-Fournisseurs Lissage ( flux tirés, Kanban) SMED, TPM,.. GAP : Groupe Autonome de prestations QRQC : Quick Response Quality Control 5S : Méthode de base d organisation TOP 5 : Réunion quotidienne des GAP VSM : Value Stream Mapping A3 : Standard de communication d un projet de progrès 13

14 Lean : Accélérateur de progrès Agir maintenant, planifier et suivre un plan d action PDCA Générer Accélérer le progrès Moins de ressources consommées Plus du CA Progrès GAINS Outils pour Agir Problèmes OBJECTIFS / INDICATEURS Appliquer les outils d un SYSTEME Eliminer partout les Gaspillages SQCDIE 14

15 Une méthode de base : les 5S Applicable Par tout le personnel Dans tous les domaines STANDARDISER Standardiser avec des règles ELIMINER Séparer l'utile de l'inutile NETTOYER Supprimer les sources de salissures RESPECTER Systématiser le respect des règles RANGER Situer les objets en fonction de leur utilisation Processus d'amélioration permanente 15

16 Les 5S : ce n est pas 16

17 Les 5S : c est 17

18 Méthode : VSM Analyser les flux physiques, de presta6ons, d informa6on Définir le flux cible : plus rapide, moins cher, plus fiable, Etablir le plan d ac6on pour aleindre la cible Stock Transfert VA Attentes Contrôle Stock Transfert VA Stock Transfert Stock Stock Contrôle VA VA Stock 18

19 12 Aetudes Progrès ConCnu Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses 2. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire 3. Réaliser aussitôt les bonnes proposi6ons d'améliora6on 4. Rechercher la perfec6on en gagnant 60% tout de suite 5. Corriger l'erreur immédiatement, sur place 6. Rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté 7. Chercher la cause réelle, respecter les "5 Pourquoi?" et chercher ensuite la solu6on 8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'alendre l'idée géniale d'une seule 9. Essayer et ensuite valider 10. Mesurer les progrès réalisés 11. Savoir copier et améliorer 12. L améliora6on est infinie 19

20 Mise en œuvre d une démarche LEAN d amélioration continue Démarrer : C est l étape difficile puisqu il faut vaincre le scepticisme et l inertie habituelle. Conditions de réussite Commencer par une action limitée et «terrain». Obligation de résultats rapides et visibles Nécessité d un dirigeant «agent du changement» Se procurer le savoir- faire Trouver un levier à l action ( une raison) Résultats recherchés Prise de conscience - qu il s agit d une approche nouvelle de l amélioration. - du potentiel important de progrès - de l efficacité de méthodes simples en groupe 20

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