ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE"

Transcription

1 ECOLE DES MINES DOUAI AL MONTASER (Fatima-Zahra) LESUR (Virginie) ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE LEAN MANUFACTURING (LEAN MANUFACTURING) Promotion 2014 Année Scolaire

2 2

3 3 REMERCIEMENTS Nous tenons à adresser nos remerciements dans un premier temps à Madame Fort et Monsieur Cordonnier pour avoir assuré la partie théorique de notre étude bibliographique. Nous adressons aussi un merci particulier à Monsieur Patrick Debussche, notre parrain, pour le temps, l aide, la disponibilité qu il nous a accordés tout au long de notre étude. Nos échanges, ses conseils et son expérience professionnelle nous ont permis de voir comment s y prendre pour mener à bien cette étude bibliographique, sur un sujet qui nous a particulièrement intéressé, et répondre ainsi aux objectifs fixés.

4 4

5 5 TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS...3 TABLE DES MATIERES...5 RESUME...9 ABSTRACT INTRODUCTION DEVELOPPEMENT Positionnement du Lean Manufacturing Un contexte industriel appelant à des évolutions Le charbon et de la machine à vapeur, piliers de la première industrialisation L explosion qui mène à la deuxième industrialisation Les États Unis et le Japon, deux puissances à la recherche de la productivité Ford, à l origine de la démocratisation de l automobile aux États Unis Deming, père de l amélioration continue Le Japon, berceau du Lean Les principes opérationnels du Modèle Toyota, une référence pour le Lean Toyota, référence des constructeurs automobiles? L élaboration d un modèle Toyota...20

6 Souvent copié, jamais égalé Le Lean Manufacturing, un levier pour améliorer la performance Présentation des concepts et outils Lean Kaizen S SMED (Single Minute Exchange of Die) Kanban Diagramme d Ishikawa PDCA: (Plan-Do-Check-Act) Six Sigma VSM (Value Stream Mapping) Comment mettre en œuvre le Lean Manufacturing? Effet de la démarche Lean sur la performance industrielle Les limites du Lean Des impacts variés sur l entreprise Un coût financier à prendre en compte Le facteur humain, non négligeable Que disent les experts? Quel futur pour le Lean?...43

7 7 CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE... 47

8 8

9 9 RESUME Dès la fin du XIXème siècle, dans une société bouleversée par l avènement d une ère industrielle, des entrepreneurs innovent en étudiant et en développant le management scientifique du travail. Les premières études d élimination du gaspillage, ou celles décomposant les process industriels peuvent être vues comme les prémisses d une méthode conduisant à une meilleure performance industrielle. Plus tard, des ingénieurs du constructeur automobile japonais Toyota améliorent ces idées de réduction de gaspillage en introduisant des outils de travail, mais surtout en développant une série de principes qui synthétisent l ensemble de ces idées pour former le concept du Lean Manufacturing. Traduit en français par "maigre, sans gras", le Lean Manufacturing est une approche industrielle qui vise à tendre vers la performance industrielle. Pour se faire, elle utilise une boite à outils variée et passablement modulable qui lui confère l'aptitude à s'adapter à différents services d'une entreprise, ceci quelque soit le secteur d'activité. La mise en œuvre du Lean mène ainsi à une amélioration de la qualité, une réduction des coûts, un meilleur respect des délais, et donc une meilleure image auprès des fournisseurs et surtout des clients. Tout ceci amène une valeur ajoutée à l'entreprise, ce qui reste une question de survie dans notre monde aussi concurrentiel. Néanmoins, l'application du Lean laisse présager de certaines limites, notamment au niveau financier mais aussi humain. Le Lean n'est peut être pas une panacée systématique et il est intéressant d'écouter un retour critique d'utilisateurs et d'experts pour se forger son opinion et se questionner sur l'avenir du Lean Manufacturing. Flexibilité, motivation, relationnel, exactitudes de prévision sont des aptitudes dont doivent faire preuve les acteurs du Lean. MOTS MATIERES - Lean Manufacturing - Amélioration continue - Système de production Toyota - Optimisation des performances industrielles

10 10

11 11 ABSTRACT At the end of the nineteenth century, in a society transformed by the advent of an era industrial, some business managers innovate by studying and developing the scientific management of work. Early studies of eliminating waste or those decomposing industrial processes can be seen as the beginnings of a method leading to better industrial performance. Later, Japanese Toyota engineers improve these ideas to reduce waste by introducing tools, but also by developing a set of principles that summarize all of these ideas to form the concept of Lean Manufacturing. Lean Manufacturing is an industrial approach which aims to strive for industrial performance. To do this, it uses a varied and quite flexible toolbox which gives the ability to adapt to different departments of a company, whatever the industry. Implementation of Lean leads to improved quality, reduced costs, improved timeliness, and thus a better image among suppliers and especially customers. All this adds value to the company, which remains a matter of survival in our world as competitive. However, the application of Lean suggests some limitations, including financial but also human. Lean is not a systematic panacea and it is interesting to listen to critical feedback of users and experts in forming their opinions and to question the future of Lean manufacturing. Flexibility, motivation, relationships, prediction accuracies are skills that must have actors Lean. KEYWORDS - Lean Manufacturing - Continuous process improvement - Toyota Production System (TPS) - Optimization of the industrial performances

12 12

13 13 INTRODUCTION L objet de notre étude bibliographique est le Lean Manufacturing. Tantôt vu comme une idéologie appliquée à l entreprise, ou un modèle économique hérité du fordisme, ou encore un faire-valoir auprès des clients, l approche Lean doit avant tout être vu comme une démarche d amélioration de la performance industrielle. Si au départ, elle s est surtout réalisée grâce à l utilisation de bon sens, d intégration de bonnes pratiques, avec «les moyens du bord», elle s est inscrite avant tout dans une logique d optimisation et de rationalisation de la production. Mais bien vite, les industriels ont vite pris conscience que pour être compétitifs, maintenir leur activité et donc amener une valeur ajoutée à l entreprise, il leur fallait adopter la démarche Lean, non seulement dans les activités de production, mais aussi dans les autres secteurs (développement, gestion ). Dans un marché technique et économique de plus en plus concurrentiel, la démarche Lean est devenue plus qu une préoccupation financière, elle est devenue une problématique de survie de l entreprise. Pour débuter cette étude bibliographique, nous verrons comment le contexte historique et économique du XIXème et XXème siècle a conduit à la recherche de nouveaux systèmes de production répondant aux objectifs d amélioration de la performance. Ces grandes évolutions industrielles et économiques ont d abord affecté le Royaume Uni, mais se sont ensuite déployées dans d autres pays industrialisés tel que les États Unis et le Japon, d où le Lean Manufacturing tire ses origines. Boite à outils, concept ou ensemble de principes qui tendent à élever la performance de l entreprise, nous verrons, dans une seconde partie, comment utiliser l ensemble de ces dispositifs afin de mener l entreprise dans une démarche d amélioration continue et ainsi accroître sa valeur ajoutée. De plus, nous détaillerons aussi les domaines d application, secteurs d activités et types d industries dans lequel le Lean trouve sa place. Enfin, nous verrons, dans une troisième partie, s il est possible de poser des limites au Lean. Limites au niveau financier, au niveau humain et social, nous présenterons aussi des expertises qui amèneront un retour d expériences pertinent et constructif à notre étude.

14 14 Tout au long de ce travail, nous nous sommes appuyées sur des ouvrages divers concernant l amélioration continue, l application du Lean, le déploiement dans certaines entreprises, mais aussi des sites d utilisateurs du Lean au quotidien. Toutes deux destinées à suivre la majeure Organisation et Optimisation des Processus Industriels, nous sommes persuadées que cette étude bibliographique nous sera utile tant dans notre cursus d étude que dans notre future pratique professionnelle.

15 15 DEVELOPPEMENT 1 Positionnement du Lean Manufacturing Il est légitime, tout d abord de s interroger sur le pourquoi du Lean Manufacturing. Comment les industriels en sont arrivés à penser Lean, à réfléchir et concevoir selon les principes du Lean? Ont-ils été aidés par des éléments nouveaux ou un environnement propice à un remaniement de leurs méthodes? La situation économique des siècles derniers s y prêtaitelle particulièrement? 1.1 Un contexte industriel appelant à des évolutions Un grand nombre de découvertes et de changements sont venus modifier la société du XIXème siècle, appelant ainsi un basculement vers une ère industrielle.avant , les principaux secteurs d activité étaient l agriculture et l artisanat, mais avec la 1ère grande industrialisation, l économie mondiale a basculé vers une société à dominante commerciale et industrielle Le charbon et de la machine à vapeur, piliers de la première industrialisation Cette 1ère industrialisation a débuté en Angleterre au début du XIXème siècle avec l extraction du charbon, qui apparait comme une nouvelle source d énergie beaucoup plus efficace et plus économique que le bois. A cette nouvelle énergie, s est associé le développement de la machine à vapeur (découverte par Watt en 1769, et qui repose sur le principe de transformation de l énergie calorifique issue de la combustion du charbon en énergie mécanique). De nombreux secteurs ont profité de ces évolutions, notamment les transports (avec le développement du chemin de fer), l agriculture mais aussi l industrie, en créant de nouvelles machines-outils plus robustes et performantes, qui permettaient aussi une production massive, à prix de revient plus économique.

16 L explosion qui mène à la deuxième industrialisation C est aux alentours de que de nouvelles transformations vont venir bouleverser le paysage industriel. C est la 2 ème industrialisation qui trouve son essor avec l invention du moteur à explosion, mais aussi grâce à l utilisation de nouvelles formes d énergie (l électricité et le pétrole), ainsi que le développement de la chimie et de nouveaux matériaux (aluminium, bakélite..). Parallèlement, il s opère une véritable révolution dans le monde des transports et des communications qui font que les échanges se multiplient et donc que le commerce international s installe. Tant de mutations de la société amènent évidemment des conséquences sur l économie, la politique, la démographie, la santé, mais aussi la géographie, l environnement ou encore la culture. Ce processus de transformation historique est connu sous le terme de révolution industrielle (terme créé par Adolphe Blanqui, économiste français ). Il a débuté au XIXème siècle au Royaume Uni (qui manquait de main d œuvre) et a très rapidement modifié le paysage industriel des pays développés. Ces évolutions vont émerger dans tous les pays industrialisés de manière plus ou moins rapide, sous forme de vague successive : Royaume Uni et France dès le début du XIXème siècle, puis l Allemagne et les États Unis au milieu du XIXème, puis le Japon et la Russie dans la 2 ème moitié du XIXème siècle. [1] 1.2 Les États Unis et le Japon, deux puissances à la recherche de la productivité C est à la suite de la révolution industrielle qu un certain nombre de méthodes de travail et de modèles industriels ont été mis au point par des économistes ou des industriels pour produire en masse. On peut tout d abord citer le taylorisme, mis en place par Frederick Taylor ( ), qui est reconnu comme un des pères de l organisation scientifique du travail. Les principes du taylorisme visent à établir la meilleure façon de produire, mais aussi de rémunérer les employés pour finalement obtenir des conditions de rendement maximum. Ses principes ont été principalement déployés dans l industrie (notamment la sidérurgie) de la première moitié du XXème siècle aux États Unis.

17 Ford, à l origine de la démocratisation de l automobile aux États Unis Un autre modèle économique, celui de Henry Ford ( ), fondateur du constructeur automobile Ford aux États-Unis, est aussi souvent cité en exemple, il est appelé le Fordisme. [2] Précédemment, nous avons vu comment la révolution industrielle a contribué et à influé sur l essor des moyens de transports. Dans un tel contexte historique et économique, on comprend aisément que la demande était plus élevée que l offre. La conception de Ford s inspire du Taylorisme mais vise à le compléter. Son but était de concevoir un mode de production qui allait révolutionner le monde de la production automobile: La Ford T signe en effet le début du travail à la chaine et la production de masse. Entre 1908 et 1927, la chaîne de montage a produit plus de 15 millions d exemplaires (voir figure 1). Figure 1: Ford Modèle T [3] Une des idées de Ford était de produire à moindre coût : pour cela, il fit produire sur des chaines de montage, et standardisa au maximum les éléments. Ainsi toutes les pièces sont fabriquées de série et strictement identiques, donc interchangeables et montées par des ouvriers affectés à un poste de travail, qui effectuaient donc leurs taches de manière répétitive. Une telle organisation permet ainsi d augmenter la cadence, d éviter les taches

18 18 imprévues, et par la même, accroitre sa productivité en réduisant les coûts de fabrication. La légende veut même que la recherche de l optimisation va jusqu à ne proposer qu une seule couleur, le noir, durant plusieurs années «You can have any color you want, as long as it s black.» Henri Ford. Le modèle économique de Ford prenait aussi en compte une rémunération élevée de ses salariés. Le prix de vente de la voiture est de 825 $ à son lancement en 1908 et la montée en cadence de la production va permettre une réduction de ce prix (260$ en 1926). Henry Ford savait que plus ses voitures étaient abordables, plus il en vendrait et plus il ferait de profits! Ainsi, il contribuait à la consommation de masse et à la démocratisation de l automobile. Ce modèle économique connut de nombreuses années de gloire qui firent de Henry Ford un des hommes les plus riches et les plus connus de cette époque. Vers 1930, ce modèle s essouffla quand un concurrent, General Motors, eut l idée d allier la notion de diversité à la production de masse Deming, père de l amélioration continue Deming ( ), statisticien américain et docteur en physique, est envoyé au Japon pour un recensement après la seconde guerre mondiale. Il est à l origine du démarrage du mouvement qualité dans ce pays. Son concept d amélioration continue s appuie sur une dynamique de progrès continu dont le but est l excellence. Il est représenté sous forme d une roue en mouvement représentant la notion de progrès continu par le déplacement vers l excellence sur une pente de progression. Le principe de la roue de Deming sera détaillé dans le paragraphe Deming enseigna aux industriels comment améliorer la qualité de leurs produits mais aussi leurs conceptions et leurs ventes. Il contribua ainsi énormément à la renommée ultérieure du Japon en termes de qualité et d innovation. [4]

19 Le Japon, berceau du Lean Après la seconde guerre mondiale, l industrie japonaise se doit de se relever des conséquences de l Empire et relancer son économie. L exemple de la Toyota Motor Company qui construira un modèle économique : le Toyota Production System (TPS) restera un emblème du Lean Manufacturing et le berceau des pratiques et méthodes de production japonaises. À l'origine de ce système de gestion de la production, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et Taiichi Ohno se sont inspirés, entre autre, de l exemple américain de Ford de la première partie du XXème siècle et des travaux de Deming Dans un pays en ruine au sortir de la guerre, Toyota doit faire face à des contraintes multiples. En effet, l ile fait face à des pénuries diverses et a donc des approvisionnements incertains, le marché est concurrentiel et les moyens financiers et de production sont limités. Un ingénieur de la compagnie, Taiichi Ohno ( ) est parti d un constat clairvoyant : toute ressource étant rare et précieuse, il faut en chercher l exploitation maximale en éliminant tout gaspillage. C est ce qui deviendra l idée de base du système de production Toyota (TPS : Toyota Production System). Pour concrétiser cette idée d élimination de tout gaspillage, le TPS est conçu de manière à «tirer» le produit fini d un bout à l autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gaspillage. Cette méthode repose donc sur deux piliers fondamentaux : le juste à temps et l auto-activation de la production. Seule la production répondant à une demande précise, à un moment donné, sort de la chaîne de fabrication, sans stock inutile. Cette méthode est à l'opposé du système antérieur de fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants qui «poussaient» la production, indépendamment de la demande réelle. [5] Ce système de production au plus juste est qualifié de Lean Manufacturing (traduit par fabrication maigre, sans gras).

20 1.1 Les principes opérationnels du Modèle Toyota, une référence pour le Lean Toyota, référence des constructeurs automobiles? De l avis de ses pairs et de ses concurrents, Toyota est la référence concernant la qualité de ses produits, l innovation, la productivité, l adaptabilité et rapidité de production. Ces qualités sont confirmées par exemple par le faible taux de rappel de ses véhicules par rapport à ses concurrents ou encore par la place obtenue par leurs véhicules dans des tests comparatifs. En France, le magazine "UFC, Que choisir" a établi en 2010 un bilan fiabilité des automobiles qui a été repris par le site Auto Blog. [6]. Le tableau suivant présente la tête de ce classement, c'est-à-dire les 12 véhicules établis comme étant les plus fiables: La position de Toyota dans ce classement (cité 4 fois parmi les 12 premiers) ainsi que les indices de fiabilité ne font que prouver l'excellente qualité des véhicules de ce constructeur et peuvent faire s interroger sur le secret d une telle réussite L élaboration d un modèle Toyota Le groupe Toyota, depuis ses premières implantations en Amérique du nord dans les années 1980, a ouvert en moyenne un nouveau site tous les 2 ans, quelque part dans le monde. De nombreux économistes se sont penchés sur les raisons qui ont fait de Toyota LA référence parmi les constructeurs automobiles.

21 21 Jeffrey Liker, professeur de production et logistique à l université du Michigan a étudié les raisons de cette réussite. Il nous présente le modèle Toyota comme clé de la réussite. Ce modèle Toyota se décompose selon 14 principes qu il classe ensuite en 4 catégories. Ce modèle peut être schématisé sous la forme d une pyramide. [7] RESOLUTION DE PROBLEME EMPLOYES ET PARTENAIRES PROCESSUS 4 ème catégorie (12ème à 14ème principe) La résolution continue des problèmes pilote l'apprentissage de l'entreprise 3 ème catégorie (9ème à 11ème principe) Valorisez l'entreprise en développant vos employés et partenaires 2 ème catégorie (2nd à 8ème principe) Le bon processus produira les bons résultats PHILOSOPHIE 1ère catégorie (1er principe) Philosophie à long terme Figure 2: Modèle Toyota selon les 4 catégories de principes Le tableau suivant présente un résumé des 14 principes du Modèle Toyota selon les études menées par Jeffrey Liker. PRINCIPE N CONTENU 1 ère catégorie : Philosophie à long terme 1 Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. 2 ème catégorie: Le bon processus produira les bons résultats. 2 Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes. 3 Utilisez des systèmes «tirés» pour éviter la surproduction. 4 Lissez la charge de travail.

22 Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes, d obtention de la qualité au premier coup. La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et la responsabilité des employés. 7 Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché. 8 Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. 3 ème catégorie : Valorisez l entreprise en développant vos employés et vos partenaires Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l enseignent aux autres. Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise. Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. 4 ème catégorie : La résolution continue des problèmes pilote l apprentissage de l entreprise. 12 Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l amélioration continue Souvent copié, jamais égalé Dans la suite de cette étude, nous allons tenter d expliquer pourquoi imiter certains outils présentés ci-dessous n apporteront qu une poussée d amélioration à court terme. Les principes de Toyota doivent être vus comme une philosophie qui mène à la pensée Lean. Dans un monde ou la compétitivité au sein de l entreprise est vue plus comme un instinct de survie plutôt qu une préoccupation financière, dans un monde ou le consommateur désire des produits de plus en plus «High-tech», de meilleure qualité au moindre coût, on peut comprendre que les industriels doivent se placer dans une dynamique d amélioration continue et la pensée Lean va dans ce sens. L intérêt de cette pensée Lean consistera à développer des principes comme ceux présentés ci-dessus, mais qui seront adaptés à l entreprise et appliqués systématiquement. Ainsi,

23 23 l entreprise parviendra à un certain niveau de performance qui lui apportera de la valeur ajoutée et donc, la rendra compétitive et rentable.

24 24

25 2 Le Lean Manufacturing, un levier pour améliorer la performance 25 Pour survivre dans les marchés compétitifs d aujourd hui, les entreprises établissent des stratégies leur permettant de générer de meilleurs produits, plus vite et moins cher que leurs concurrents, (se référer à la figure 3). Baisse des anomalies externes + Clients satisfaits de plus en plus nombreux + Baisse des anomalies internes Baisse des coûts de fabrication = = Qualité des produits Prospérité de l'entreprise Figure 3: Effet de l'amélioration continue sur les résultats de l'entreprise [8] Le processus d amélioration basé sur le Lean Manufacturing est un ensemble d activités structurées qui doit être appliqué à toutes les parties de l entreprise. Il doit être piloté, et une bonne partie des actions d amélioration doit provenir d'études faites lors de l établissement de la stratégie et de la définition des objectifs. Étant défini comme l ensemble de techniques visant à l élimination de toutes les activités à non valeur ajoutée. «Lean» en français signifie «Moindre». Il entend également supprimer toutes les activités qui ne génèrent pas de valeur ajoutée. Son objectif est donc d accroitre la productivité au niveau de la qualité. Le Lean Manufacturing est, de ce fait, une technique de gestion essentiellement concentrée vers la réduction des pertes générées à l intérieur d une organisation, pour une production et un rendement plus justes. Il suggère que le personnel travaille dans un état d esprit orienté

26 26 vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières, d argent ). La motivation et l implication du personnel sont donc nécessaires pour une application efficace pour introduire tout un ensemble de méthodes. 2.1 Présentation des concepts et outils Lean Rappelons que le Lean management repose sur l analyse des flux logistiques et la suppression de toute activité à non valeur ajoutée, pour une production et un rendement plus justes. Tous les acteurs concernés par l amélioration de la productivité sur des activités de fabrication de produits, doivent disposer essentiellement de l ensemble de méthodes et d outils définissant le Lean Manufacturing. Dans cette boite à outils, on trouve essentiellement : Kaizen Le mot kaizen signifie «continous improvenment», vient du mot japonais «kai»qui signifie corriger ou changer et «zen» qui signifie bon. C'est un système qu intègre tout ouvrier qui encourage à ramener de petits changements sur une base régulière: toujours améliorer la productivité, la sécurité et l'efficacité tout en réduisant les déchets. Cette philosophie est basée sur le principe de "do it better, make it better, improve it even if it isn't broken, because if we don't, we can't compete with those who do." petites ameliorations quotidiennes sans gros investissement. [9] S C'est une méthode basée sur la participation du personnel, qui prend en charge et organise son espace de travail (voir figure 4). Figure 4: Dans un bureau [10]

27 27 Le S est un outil essentiel pour amorcer une démarche de qualité totale, et qui aura un impact direct sur l amélioration de la productivité, l efficacité et la qualité, en diminuant les pannes, et en minimisant les pertes de temps. Il permet aussi d inspirer confiance et de donner une bonne image de l entreprise. La signification de chaque S est donnée dans le tableau suivant : Japonais Anglais Français SEIRI SORT TRIER SEILTON SET IN ORDER RANGER SEISO SHINE NETTOYER SEIKETSU STANDARDIZE STANDARDISER SHITSUKE SUSTAIN SUIVRE SMED (Single Minute Exchange of Die) C'est un changement rapide d outils qui a pour objectif de réduire le temps de changement d une série et de réduire la taille du lot minimal. Il est important de comprendre que cette démarche ne peut être mise en œuvre qu après avoir réalisé avec succès la mise en place des «5S» et que suivre des standards de production (savoir faire) est rentré dans les mesures. Lors d'une application réussie du SMED, il faut prendre en compte les points suivants :

28 28 Lors d un changement d outillage, on peut différencier deux types d opérations : o Les opérations internes sont impérativement effectuées sur des machines arrêtées (monter et démonter les outillages, par exemple). o Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin). La mise en œuvre en utilisant la vidéo, on peut: o Organiser une réunion avec tous les acteurs du chantier SMED, car l utilisation d une caméra est vivement conseillée. Le groupe de travail choisi est pluridisciplinaire et comporte tous les acteurs susceptibles d apporter des solutions au problème choisi. o Réaliser une première séquence caméra qui décrira le poste et son environnement en fonctionnement.la deuxième séquence d enregistrement sera réalisée de façon à mettre en évidence les opérations dans leur détail et à révéler l ensemble des dysfonctionnements. La vidéo prendra en compte l ensemble du temps de changement d outillage, depuis la dernière pièce bonne de la série précédente jusqu à la première pièce bonne de la série suivante. [11] Kanban C est une méthode qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production. Il a pour but d éliminer le gaspillage par le maintien de la taille des stocks intermédiaires à un niveau raisonnable. Il ne s agit donc pas de faire du zéro stock absolu. Plusieurs points sont à prendre en compte: normalement les postes fournisseurs (amont) poussent leur production vers les postes clients (aval), sans tenir compte du besoin réel de consommation, la méthode du Kanban est considérée comme une forme de "juste à temps" par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. C'est-à-dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval. Sa mise en place nécessite une bonne organisation des processus, une maîtrise des flux internes, une évaluation rigoureuse du nombre de Kanban et une grande fiabilité dans l exécution des commandes.

29 La méthode du Kanban est utilisée entre deux postes client/fournisseur par phase: 29 Au poste de consommation, l opérateur prélève un lot (correspondant à un Kanban) de son stock. Dès qu il entame la consommation de ce lot, il détache le Kanban qui y est fixé et le place sur le tableau des Kanbans (bon de commande pour le poste fournisseur). Un agent intermédiaire ramasse le Kanban, un contenant vide et se rend au poste fournisseur. Une fois au poste, il récupère un lot entier, détache le Kanban qui s y trouve et le place sur le tableau des Kanbans sur place. Il dépose ensuite le contenant. Le Kanban placé sur le tableau au niveau du poste fournisseur constitue une commande pour le poste situé plus en amont. Sur le lot récupéré, il fixe le Kanban du poste consommateur et effectue la livraison. Une fois cette livraison effectuée, il vérifie s il y a un Kanban sur le tableau. S il n y a pas de Kanban, cela veut dire qu il n y a aucun besoin en cours. Alors il attend. Le cycle se poursuit ainsi de poste à poste tout au long de la chaîne d approvisionnement ou de fabrication. [12] [13] Diagramme d Ishikawa Le diagramme de cause à effet ou diagramme d Ishikawa, ou encore méthode des 5M. C'est une démarche qui permet d identifier les causes possibles d un problème ou un défaut (Effets). Il convient ensuite d agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions correctives appropriées. La construction du diagramme d'ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer chaque membre. [14] Matériel : Recense les causes probables ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés. Machines, outils, équipements, capacité, âge, nombre, maintenance. Main d'œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme, expérience, problème de compétence, d organisation, de management. Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement, relations, température, climat, marché, législation. Méthodes : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement instructions, manuels, procédures, modes opératoires.

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel

Séance 3. et Lean Manufacturing. JAT et LM. Séance 3 - Juste à Temps et Total Quality Management. Corine Bardel Séance 3 Juste-à-Temps et Lean Manufacturing Magement industriel et Gestion de projet C. BARDEL@2007 1 Juste-à-temps & Lean Manufacturing Juste-à-temps et le Lean Manufacturing sont le cœur du système

Plus en détail

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN Certification CQPM réf : 2008 07 69 0272 Animateur de la démarche LEAN pour l amélioration de la performance et des processus. BUTS DE LA FORMATION : Etre

Plus en détail

Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE

Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE DOSSIER TECHNIQUE TPE Améliorer sa compétitivité DOSSIER TECHNIQUE par l amélioration TPE continue DOSSIER TECHNIQUE TPE 1. CONTEXTE Une marge industrielle trop faible est un frein à l investissement et

Plus en détail

Les quatre chantiers :

Les quatre chantiers : Tweet Voir aussi : Les programmes de performance, La méthode Kaizen, Le Lean en 10 points. Le Lean est une démarche systématique dont l'objectif est d'éliminer toutes les sources de gaspillages dans les

Plus en détail

Lean. Historique et Principes La réalité terrain La complémentarité Lean-MES. Francis MOUREY SPC consultants

Lean. Historique et Principes La réalité terrain La complémentarité Lean-MES. Francis MOUREY SPC consultants Lean Historique et Principes Francis MOUREY SPC consultants C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 Jidoka Jidoka T. Ohno JIT Kaizen S. Shingo TPS House,, Cho, 70 s Méthodes japonaises J. Womack & D. Jones K. Ishikawa,

Plus en détail

Introduction au LEAN. 17/02/2010 Page: 1

Introduction au LEAN. 17/02/2010 Page: 1 Introduction au LEAN 17/02/2010 Page: 1 Évolution du contexte industriel Les trentes glorieuses (1945-1975) Demande supérieure à l offre Prix de revient, productivité Contrôle de gestion L équilibre (1975-1990)

Plus en détail

LE LEAN MANUFACTURING

LE LEAN MANUFACTURING LE LEAN MANUFACTURING LEAN signifie littéralement : «maigre», «sans gras». On le traduit parfois par «gestion sans gaspillage» ou par «au plus juste». LEAN est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs

Plus en détail

ORGANISATION INDUSTRIELLE

ORGANISATION INDUSTRIELLE ORGANISATION INDUSTRIELLE LEAN Comprendre et intégrer les fondamentaux du lean management Optimiser sa gestion des stocks et approvisionnements Améliorer les méthodes de fabrication et fiabiliser l ordonnancement

Plus en détail

Samuel Bassetto 04/2010

Samuel Bassetto 04/2010 Industrialisation Lean manufacturing 4.2 Réalisé avec V. FIGENWALD - SIEMENS Samuel Bassetto 04/2010 Plan de la partie 2 : Vers une production Lean 1. Valeur Ajoutée et Gaspillages Muda walk 2. Temps de

Plus en détail

Identification des incontournables à la démarche Lean

Identification des incontournables à la démarche Lean Identification des incontournables à la démarche Lean Analyse des résultats 7/09/2010 Barbara Lyonnet, Laboratoire SYMME, Université de Savoie barbara.lyonnet@univ-savoie.fr 1. Introduction Toute entreprise

Plus en détail

La 1ère plateforme d'auto-formation. d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français.

La 1ère plateforme d'auto-formation. d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français. La 1ère plateforme d'auto-formation d'autoen ligne au Lean Manufacturing en français. "Lean Immersion vous propose une formation en ligne au Lean Manufacturing simple, illustrée et 100% francophone qui

Plus en détail

Secteur Techn que LEAN MANAGER

Secteur Techn que LEAN MANAGER Secteur Techn que LEAN MANAGER 1 Situation de la formation Domaines Bilans de compétences Coaching Commerce Culture générale (ECG) Finances Formation de formateurs Français Horlogerie Informatique / TIC

Plus en détail

Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport

Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport Restons pragmatiques! Le Lean : levier de performance pour les chargeurs et prestataires de transport Conférence TOP TRANSPORT 2015 Marseille le 14 octobre 2015 Intervenants : Helmut Hintzer, président

Plus en détail

Démarche Lean management

Démarche Lean management Démarche Lean management Vers une ville INTELLIGENTE au sein d un Service de loisirs 10 octobre 2013 Objectifs de la présentation 1) Partager l expérience du Lean management au sein de l administration

Plus en détail

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine

visite virtuelle ORGANISATION Les coûts Logistique (L3P) d une usine visite virtuelle d une usine ORGANISATION Les coûts La maîtrise de la qualité, la performance des machines, la bonne utilisation des équipements, les temps de fabrication... ont un impact direct sur les

Plus en détail

Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Le Management en mode projet..2

Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Le Management en mode projet..2 Sigma Consulting est un cabinet conseil spécialisé en management des organisations. Sa mission est d'aider les entreprises à développer la qualité de service dont ont besoin leurs clients internes ou externes.

Plus en détail

Les bases de la Démarche Qualité

Les bases de la Démarche Qualité Les bases de la Démarche Qualité 02 octobre 2014 Virginie Boulanger virginie.boulanger@cnrs-dir.fr Définition Le terme «qualité» pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée

Plus en détail

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production

Production / Qualité / Maintenance / Méthodes. Garantir un haut niveau de production Garantir un haut niveau de production 1 - Ingénieur industrialisation 2 - Ingénieur maintenance 3 - Ingénieur méthodes 4 - Ingénieur production 5 - Ingénieur qualité projet 6 - Ingénieur résident qualité

Plus en détail

Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé

Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé Le Lean en tant qu approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer, pharmacienne Certifiée Lean Master 2012 Présidente de Crescendo Pharma Pierre Madore, pharmacien CHUS - Fleurimont Plan de

Plus en détail

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management

STRATEGIE LEAN. Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management STRATEGIE LEAN Partie 6 : Initiation à une stratégie complétaire au supply chain management Concept 2 Idée simple : retranscrire partout les contraintes liées à la satisfaction du client! Et ce à la plus

Plus en détail

LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING. Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes

LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING. Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes LES PRINCIPES DU LEAN MANUFACTURING Benjamin LOBET Service Industrie CCI des Landes Environnement actuel des entreprises Mondialisation de l économie Cycle de renouvellement de produits de plus en plus

Plus en détail

INTRODUCTION AU LEAN SIGMA

INTRODUCTION AU LEAN SIGMA INTRODUCTION AU LEAN SIGMA Présentation générale Gilles Panczer OBJECTIFS Sigma? Quelle approche pour ma société? Lean-Sigma, 15 ans déjà et après? Gilles Panczer 2 LEAN SIGMA: HISTORIQUE Six Sigma L approche

Plus en détail

LES OUTILS DE LA QUALITE

LES OUTILS DE LA QUALITE Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Verano Curso 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio LES OUTILS DE LA QUALITE Mohammed RAJAA Curs o Modelos e Instrumentos

Plus en détail

Pour responsabiliser vos employés et bien plus encore.

Pour responsabiliser vos employés et bien plus encore. Comprendre Agir Juger Réagir Pour responsabiliser vos employés et bien plus encore. Présenté par Charles-André Bannon, ing. Dans le cadre de la série des déjeuners RH de la Chambre de commerce Haute-Yamaska

Plus en détail

Le Lean Management appliqué aux services administratifs

Le Lean Management appliqué aux services administratifs www.avlconsulting.fr Le Lean Management appliqué aux services administratifs Michel BALDELLON 1er avril 2015 Un petit exercice de contrôle de gestion préparatoire (1/2) Une comptabilité fournisseur d un

Plus en détail

Démarche, philosophie et concepts Lean

Démarche, philosophie et concepts Lean Introduction Démarche, philosophie et concepts Lean Le 07 juin 2012, Coca-Cola HBC Suisse SA David Méneur, ARIAQ Consultant senior en industrialisation & amélioration continue 2012 ARIAQ SA / DAM / SAQ

Plus en détail

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations

Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations Organisation et fonctionnement de l'entreprise Séance 1 : la conception scientifique des organisations Régis Meissonier Maître de Conférences École Polytechnique Université Montpellier II regis.meissonier@univ-montp2.fr

Plus en détail

TESA SA. 20.02.2014 TESA Group SA

TESA SA. 20.02.2014 TESA Group SA TESA SA 20.02.2014 TESA Group SA Plan de présentation 01 02 TESA, qui sommes nous Introduction de la philosophie LEAN de TESA 03 Exemple 1: Lean petite machine 04 Exemple 2: Lean cellule de décolletage

Plus en détail

Système de Management de la Qualité

Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER Système de Management de la Qualité CHAPOUTIER HISTORIQUE LES NORMES QU EST CE QUE LA QUALITE? CONSTRUIRE SON SMQ (Système Maitrise Qualité) - Politique qualité - Maitrise de la qualité HYGIENE

Plus en détail

Maintenance Productive Totale (TPM)

Maintenance Productive Totale (TPM) Cours de Productique Maintenance Productive Totale (TPM) Par BENSASSI NOUR Younès Glossaire: Historique...2 Contexte...2 Définition plus formelle...2 La démarche TPM...2 1-La phase d'analyse...2 1.1-Les

Plus en détail

gestion industrielle Lean management Méthodes et exercices Barbara Lyonnet

gestion industrielle Lean management Méthodes et exercices Barbara Lyonnet management sup gestion industrielle Lean management Méthodes et exercices Barbara Lyonnet Le pictogramme qui figure ci-contre mérite une explication. Son objet est d alerter le lecteur sur la menace que

Plus en détail

LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR

LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR LES FORCES DE L APPROCHE LEAN SIX SIGMA MTE MELIOR P 1 FACTEURS QUI FONT LA FORCE DE LEAN SIX SIGMA 1. L intégration de Lean et de Six sigma 2. Des rôles et responsabilités bien définis 3. Un géré MTE

Plus en détail

Excellence industrielle. Professeur Mohamed Reghioui

Excellence industrielle. Professeur Mohamed Reghioui Excellence industrielle Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2011 M.Reghioui-EI -P2011 1 Partie I : Six Sigma 5M AMDEC Plans d expériences Maîtrise statistique des procédés M.Reghioui -EI -P2011 2 Partie

Plus en détail

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui

Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution. Professeur Mohamed Reghioui Chaîne logistique : approvisionnement, stocks, production et distribution Professeur Mohamed Reghioui Version 1 P2010 M.Reghioui - 2011 1 Informations générales sur le module Intervenant: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com)

Plus en détail

Management Industriel et Logistique

Management Industriel et Logistique Plan : Introduction (Historique du secteur industriel). I-La fonction Industrielle et Logistique dans l entreprise et concepts fondamentaux. II- La gestion de la capacité. II- La gestion des flux. III-

Plus en détail

Application dans les services d urgence Expérience au CSSSTR

Application dans les services d urgence Expérience au CSSSTR Améliorer la performance dans le système de santé par la méthode Lean Healthcare Application dans les services d urgence Expérience au CSSSTR Par Dre Valérie Garneau Chef de l urgence Le modèle Toyota

Plus en détail

Devenir un expert du Lean durable

Devenir un expert du Lean durable Devenir un expert du Lean durable 21 jours (7 x 3 jours) 9650 HT Piloter une démarche Lean durable en maîtrisant les outils du Lean et en intégrant les aspects culturels et de conditions de travail. Maîtrisez

Plus en détail

Présentation de CIM. Un outil de notre temps l Éco-Lean. pour réussir le virage vert de votre institution

Présentation de CIM. Un outil de notre temps l Éco-Lean. pour réussir le virage vert de votre institution Présentation de CIM Un outil de notre temps l Éco-Lean pour réussir le virage vert de votre institution 5 octobre 2011 1 Ordre du jour 1 2 3 4 Gestion des parcs immobiliers défis environnementaux Historique

Plus en détail

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 Management Valorisation Coûts Flux Planification w w w. c b a c o n s e i l. f r plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 La performance des flux dans la petite série et la production à la commande CBA Conseil

Plus en détail

Salon Progiciels 2010

Salon Progiciels 2010 BELIER ASSOCIES Salon Progiciels 2010 Conférence LEAN & ERP, QUELLES INTERACTIONS? Avec le témoignage de la société SOMMAIRE Présentation de BELIER ASSOCIES D. de Boissieu 1 mn Présentation de BOLLHOFF

Plus en détail

De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN

De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN De la production de masse à l entreprise Lean LA DEMARCHE LEAN Programme Qu est ce que le Lean? Historique Les caractéristiques du modèle Comment réduire les gaspillages? L organisation humaine Les méthodes

Plus en détail

Pistes de réflexion sur le LEAN : qu est-ce que la Valeur Ajoutée? B. JACQUIER ( bertrand.jacquier@secafi.com )

Pistes de réflexion sur le LEAN : qu est-ce que la Valeur Ajoutée? B. JACQUIER ( bertrand.jacquier@secafi.com ) Pistes de réflexion sur le LEAN : qu est-ce que la Valeur Ajoutée? B. JACQUIER ( bertrand.jacquier@secafi.com ) Le lean / Les leans des outils «terrain» Une tentative de définition du lean : > «un système

Plus en détail

Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno)

Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno) Conception et simulation des systèmes de production Chapitre 6 Optimiser la production, l approche Toyota (Taiichi Ohno) Quelques méthodes en provenance du Japon : 1. Les 5 S 2. La chasse aux gaspillages

Plus en détail

Kaïzen. Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1

Kaïzen. Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1 Kaïzen Présentation pour le MFQ Midi- Pyrénées 06/04/2009 SR 1 Sommaire A. Définition et philosophie B. Méthodes et applications C. Quelques Résultats 06/04/2009 SR 2 A Définition et philosophie 1. Qu

Plus en détail

Déployer et exploiter Lean Six Sigma

Déployer et exploiter Lean Six Sigma Nicolas Volck Déployer et exploiter Lean Six Sigma, 2009 ISBN : 978-2-212-54334-6 Chapitre 1 Lean Six Sigma : origines, spécificités et enjeux Les spécificités de Lean Six Sigma par rapport aux autres

Plus en détail

Votre coach en gestion des opérations avec l'approche Lean

Votre coach en gestion des opérations avec l'approche Lean Votre coach en gestion des opérations avec l'approche Lean Complice de votre succès! Serge Bouchard, ASC, C.Dir. serge@bouchard.com 819-473-4248 Coach de gestion & Formateur agréé Emploi-Québec 052793

Plus en détail

Déploiement LEAN en PME PMI VOSGES DEVELOPPEMENT

Déploiement LEAN en PME PMI VOSGES DEVELOPPEMENT Déploiement LEAN en PME PMI VOSGES DEVELOPPEMENT Michel PILON Consultant Formateur Lean Six Sigma. Certifiés Black Belt 6 Sigma depuis 1995. Formés par Mikel. J. Harry, créateur de la méthode chez Motorola.

Plus en détail

Lean Management. Santé au travail. Miguel Lefrançois. Syndicat Sud Renault Trucks. 5 juillet 2012 1

Lean Management. Santé au travail. Miguel Lefrançois. Syndicat Sud Renault Trucks. 5 juillet 2012 1 Et Santé au travail Miguel Lefrançois Syndicat Sud Renault Trucks 5 juillet 2012 1 Sommaire Histoire du Lean management ou Lean manufacturing Les grands principes du Lean Quelques exemples du Lean Le chez

Plus en détail

Comment améliorer la performance de la production au sein du cabinet grâce au lean management?

Comment améliorer la performance de la production au sein du cabinet grâce au lean management? Comment améliorer la performance de la production au sein du cabinet grâce au lean management? Philippe Barré Notre programme Une profession en pleine mutation Qu est-ce que le lean management? Le client

Plus en détail

Introduction au lean management. Recommandations organisationnelles. Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire

Introduction au lean management. Recommandations organisationnelles. Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire Recommandations organisationnelles Pour approfondir la réflexion Introduction au lean management Mai 2013 Le document source de cette synthèse

Plus en détail

LEAN MANUFACTURING. 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean.

LEAN MANUFACTURING. 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. LEAN MANUFACTURING 18h00-18h10 : Ouverture de M.THOS 18h10 18h40 : Le Lean Manufacturing : les origines, les objectifs. Description du système et des outils Lean. 18h40-19h20 : Godefroy Beauvallet «Le

Plus en détail

FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences

FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences FORMATIONS Valorisez votre savoir-faire, certifiez vos compétences 2016 Lean Management Lean Six Sigma Optimisation des procédés www.xl-suisse.ch 02 POURQUOI VOUS? Parce que vous devez rester dans la course

Plus en détail

RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014. http://www.universite-lean6sigma.com

RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014. http://www.universite-lean6sigma.com RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014 http://www.universite-lean6sigma.com 1 L OBJET DE L UNIVERSITÉ : Promouvoir les démarches d amélioration des performances Lean et Six Sigma, Valider

Plus en détail

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international H AAUUTTEESS EETTUUDEESS COMMEERRCCIIAALLEESS RRUUEE LLOUUVVRREEXX 144 44000000 LL II EEGEE Travail effectué par Gérald Bedocchi 2 er Année Licence sciences commerciales Option Management international

Plus en détail

LE LEAN MANAGEMENT. www.emergences.fr

LE LEAN MANAGEMENT. www.emergences.fr LE LEAN MANAGEMENT www.emergences.fr 1 Le Lean en quelques dates 1936-37 : Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi Toyoda fondateur de TOYOTA, reconvertit l entreprise familiale (industrie textile) dans l industrie

Plus en détail

ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système

ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système ISO 9000:2000 La présente Norme internationale est applicable à ce qui suit: organisations cherchant à progresser par la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité; organisations qui cherchent

Plus en détail

Introduction Lean Six Sigma. Présentation. Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée. Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai

Introduction Lean Six Sigma. Présentation. Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée. Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai Introduction Lean Six Sigma Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai Présentation Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée Compte plus de 12 années d expérience en amélioration continue; Black Belt spécialisée

Plus en détail

La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac 14 Octobre 2009 Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR

La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac 14 Octobre 2009 Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR LEAN & ISO 9001 La qualité en «Lean» de mire 5 à 7 MFQ CRCI de Blagnac Denis VILLEVALOIS Consultant Lean & Qualité Partenaire AFNOR 14 Octobre 2009 SOMMAIRE Contexte L esprit ISO 9001 ISO 9001 Rappel L

Plus en détail

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat

SKF DANS LE MONDE. 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat SKF DANS LE MONDE 2007-11-20 SKF Slide 2 SKF [Communication] SKF (Communicat Implantation dans le monde Sites de fabrication Unités de ventes SKF est un groupe international avec des sociétés de vente

Plus en détail

DEVENIR ANIMATEUR QUALITÉ

DEVENIR ANIMATEUR QUALITÉ Objectif général : A l issue de la formation, le participant sera capable de : Comprendre le rôle et les missions de l animateur qualité Acquérir les méthodes nécessaires pour mener les missions de l animateur

Plus en détail

Le LEAN en complément de la démarche ITIL. Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012

Le LEAN en complément de la démarche ITIL. Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012 Le LEAN en complément de la démarche ITIL Jean-Louis FELIPE Date : 04-12-2012 2 Les concepts de base du Lean 3 Ce qu attend le Client Résolvez mon problème en totalité Ne gaspillez pas mon temps Fournissez

Plus en détail

Guide de repérage des gaspillages

Guide de repérage des gaspillages Guide rédigé par Anne Laure DELPECH Anne Laure Delpech Conseil V3 contact@parcours performance.com Aucune reproduction, même partielle, autres que celles prévues à l article L 122 5 du Code de la propriété

Plus en détail

Le Lean Management appliqué à la fonction finance

Le Lean Management appliqué à la fonction finance Le Lean Management appliqué à la fonction finance #LeanFinance Réunion mensuelle APDC 21 mai 2015 Tour de table 2 Programmes d amélioration continue dans la fonction Finance Quelques tendances 54% des

Plus en détail

Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre. Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix

Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre. Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix Le lean et la santé au travail Un regard critique sur les principes et la mise en œuvre Orléans 10 octobre 2014 Evelyne Morvan Bertrand Delecroix Sommaire Le lean de quoi parle t-on? L âge des outils Le

Plus en détail

Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma

Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma Vers l excellence opérationnelle de la DSI avec Lean Six Sigma Dans le monde des services, Lean Six Sigma est en train de s imposer comme démarche d excellence opérationnelle et de progrès permanent. Au

Plus en détail

La mise en place du Lean Supply Chain chez Schneider Electric

La mise en place du Lean Supply Chain chez Schneider Electric La mise en place du Lean Supply Chain chez Schneider Electric Gérard JORGE Directeur de la division Ibérique & Internationale, Schneider Electric Revoir complètement la chaîne d approvisionnement, assurer

Plus en détail

L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance

L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance L accompagnement p e r s o n n a l i s é de votre performance Performance CHANGER VOTRE NIVEAU Management des hommes Au service de la performance Conseil Formation Enseignement 03.85.81.63.99 06.59.51.48.00

Plus en détail

Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance. 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels

Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance. 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Section 3 : 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des activités de l organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une

Plus en détail

Conseil, stratégie, organisation,

Conseil, stratégie, organisation, Le pôle Ingénierie des flux Notre vocation : Vous faire bénéficier de notre expertise afin d améliorer la performance de vos organisations pour accroitre la satisfaction de vos clients tout en optimisant

Plus en détail

BBC Conseil Votre solution de coaching LEAN

BBC Conseil Votre solution de coaching LEAN BBC Conseil Votre solution de coaching LEAN Version 1 BBC Conseil 1 / 18 Plan de la présentation Présentation rapide du Lean Management 1. Le Lean est une démarche à long terme avec des résultats rapides.

Plus en détail

LE LEAN SUPPLY CHAIN DANS L AUTOMOBILE

LE LEAN SUPPLY CHAIN DANS L AUTOMOBILE EN PARTENARIAT EXCLUSIF AVEC G5 LE LEAN SUPPLY CHAIN DANS L AUTOMOBILE AMPHITHÉATRE GÉLIS ESCP-EAP 79, AVENUE DE LA RÉPUBLIQUE 75011 PARIS INTRODUCTION Jean-Philippe GUILLAUME / Directeur des Rédactions

Plus en détail

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DEFINITION DE LA LOGISTIQUE La logistique est une fonction «dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l'entreprise

Plus en détail

Au-delà du flux. «Lean Management» et risques psycho-sociaux. Pour une politique de civilisation du travail 1. Interview de Marcel Lepetit

Au-delà du flux. «Lean Management» et risques psycho-sociaux. Pour une politique de civilisation du travail 1. Interview de Marcel Lepetit Au-delà du flux. «Lean Management» et risques psycho-sociaux. Pour une politique de civilisation du travail 1 Interview de Marcel Lepetit Fondateur de DSetO, Marcel Lepetit est un observateur attentif

Plus en détail

Le travail standardisé

Le travail standardisé Le travail standardisé Nous rencontrons souvent des entreprises dans lesquelles la performance est à un palier. Avec l'habitude les cadences sont figées, souvent par des experts des services méthodes.

Plus en détail

Séance 4. Gestion de la capacité. Gestion des opérations et de la logistique 4-530-03

Séance 4. Gestion de la capacité. Gestion des opérations et de la logistique 4-530-03 Gestion des opérations et de la logistique Séance 4 4-530-03 Gestion de la capacité Points importants présentés au dernier cours Les principaux types d aménagement Étude du travail et l amélioration des

Plus en détail

FORMATION PDCA. Mise en œuvre - PDCA - 08/00 5S====> Vers l atelier, vers le bureau idéal 1

FORMATION PDCA. Mise en œuvre - PDCA - 08/00 5S====> Vers l atelier, vers le bureau idéal 1 FORMATION PDCA Mise en œuvre - PDCA - 08/00 5S====> Vers l atelier, vers le bureau idéal 1 PRINCIPE D'AMELIORATION CONTINUE L'AMELIORATION CONTINUE DOIT ETRE L'OBJECTIF PERMANENT DE TOUT ORGANISME LA PREMIERE

Plus en détail

INGÉNIEUR DE BUREAU D'ÉTUDES... 2 INGENIEUR CONCEPTION (MECANIQUE)... 3 INGENIEUR RECHERCHE&DEVELOPPEMENT STRUCTURE... 4

INGÉNIEUR DE BUREAU D'ÉTUDES... 2 INGENIEUR CONCEPTION (MECANIQUE)... 3 INGENIEUR RECHERCHE&DEVELOPPEMENT STRUCTURE... 4 FICHES MÉTIERS SOMMAIRE INGÉNIEUR DE BUREAU D'ÉTUDES... 2 INGENIEUR CONCEPTION (MECANIQUE)... 3 INGENIEUR RECHERCHE&DEVELOPPEMENT STRUCTURE... 4 INGENIEUR DE RECHERCHE A L ONERA... 5 INGENIEUR DEVELOPPEUR

Plus en détail

Formation 2010. Contenu. Édition 2010, Numéro 1. Nos Formations. Athéna Luxembourg - www.athena-luxembourg.com

Formation 2010. Contenu. Édition 2010, Numéro 1. Nos Formations. Athéna Luxembourg - www.athena-luxembourg.com Athéna Luxembourg - www.athena-luxembourg.com Édition 2010, Numéro 1 Formation 2010 Contenu NOTRE AMBITION Contribuer à l efficience et à l efficacité de votre organisation en accompagnant vos efforts

Plus en détail

Supply chain & Lean management. «Les facteurs clés d une entreprise performante» Jeudi 14 février 2013 Centre de services Ecoparc - Blanquefort

Supply chain & Lean management. «Les facteurs clés d une entreprise performante» Jeudi 14 février 2013 Centre de services Ecoparc - Blanquefort Supply chain & Lean management «Les facteurs clés d une entreprise performante» Jeudi 14 février 2013 Centre de services Ecoparc - Blanquefort Les facteurs clés d une entreprise performante Qu est ce qu

Plus en détail

TPS : The Thinking Production System. Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris

TPS : The Thinking Production System. Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris TPS : The Thinking Production System Godefroy Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom Paris 12/01/2006 Le Projet Lean Entreprise Créé en décembre 2003 Objectifs du projet Participer à la production de

Plus en détail

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ SOMMAIRE Chapitre - Introduction 4. A qui s adresse cet ouvrage? 4.2 Dans quelle situation utiliser cet ouvrage? 4.3 Comment utiliser cet ouvrage? 4 Chapitre 2 - Kaizen et Démarche qualité 5 2. Dans quel

Plus en détail

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales.

La fonction d audit interne garantit la correcte application des procédures en vigueur et la fiabilité des informations remontées par les filiales. Chapitre 11 LA FONCTION CONTRÔLE DE GESTION REPORTING AUDIT INTERNE Un système de reporting homogène dans toutes les filiales permet un contrôle de gestion efficace et la production d un tableau de bord

Plus en détail

OFFRE DE FORMATIONS 2015

OFFRE DE FORMATIONS 2015 Matia Consulting Consultance en Formation Conseils & Formations sur mesure TPE - PME Développement des compétences Management de la Performance OFFRE DE FORMATIONS 2015 Contact Anne QUINTART +32 (0)472

Plus en détail

LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009. François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines

LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009. François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines LA FONCTION QUALITE & LE LEAN MANUFACTURING 6 MARS 2009 François Liotard Directeur Développement Industriel Directeur Ressources Humaines QUALITE ET LEAN MANUFACTURING SOMMAIRE INTRODUCTION SUR LE LEAN

Plus en détail

Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27. tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00. www.al-consulting.com www.lean-shop.

Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27. tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00. www.al-consulting.com www.lean-shop. Organisme de formation enregistré N 23-27-01156-27 tél +33 (0)2 32 56 34 00)2 32 56 34 00 www.al-consulting.com www.lean-shop.net Copyright AL Consulting MENU GENERAL Copyright AL Consulting Liste Sommaire

Plus en détail

L audit qualité interne

L audit qualité interne e-book : L Audit Qualité Interne - XL Formation - 2014 L audit qualité interne Les séries de Normes internationales ISO 9000 mettent l'accent sur l'importance de l audit interne comme outil de management

Plus en détail

Les normes ISO 900X et 1400X

Les normes ISO 900X et 1400X Sciences de l ingénieur Page 201 Série des normes ISO 9000 ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la qualité. Les normes ISO 9000 sont publiées par L'Organisation internationale de normalisation

Plus en détail

La genèse d une ambition régionale

La genèse d une ambition régionale 1 La genèse d une ambition régionale Un besoin régional En France, de nombreuses initiatives ont vu le jour ces dernières années grâce à l appui des pouvoirs publics. L un des objectifs communs est de

Plus en détail

LE LEAN MINING ET LES DÉFIS ASSOCIÉS À LA SST. Nadeau, S., Morency, F., Nsangou, J.-R. École de technologie supérieure

LE LEAN MINING ET LES DÉFIS ASSOCIÉS À LA SST. Nadeau, S., Morency, F., Nsangou, J.-R. École de technologie supérieure LE LEAN MINING ET LES DÉFIS ASSOCIÉS À LA SST École de technologie supérieure 2 Qu est-ce que le lean mining? Une contextualisation des principes du lean manufacturing au secteur minier. 3 Qu est-ce que

Plus en détail

QUALITÉ, AMÉLIORATION & ÉVALUATION DES PROCESSUS

QUALITÉ, AMÉLIORATION & ÉVALUATION DES PROCESSUS QUALITÉ, AMÉLIORATION & ÉVALUATION DES PROCESSUS Les organisations du secteur privé, comme du secteur public, doivent pouvoir s adapter continuellement à un environnement en perpétuelle mutation. Ceci

Plus en détail

LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle

LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle LEAN SIX SIGMA Au service de l excellence opérationnelle enjeux Comment accroître la qualité de vos services tout en maîtrisant vos coûts? Equinox Consulting vous accompagne aussi bien dans la définition

Plus en détail

Précision sans gaspillage (lean)

Précision sans gaspillage (lean) ManuFuture-CH Effizient Produzieren in der Schweiz Aarau, 26 septembre 2008, Kultur & Kongresshaus Précision sans gaspillage (lean) Präzises Fertigen ohne Verschwendung A la recherche du temps perdu Valeur

Plus en détail

INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING

INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING p.1 Les principes de l entreprise lean 1) Spécifier la valeur pour le client 2) Ne transférer que des produits bons 3) Eliminer le gaspillage, par une remise en cause

Plus en détail

Mettre en place une stratégie QSE. Pilotage et tableau de bord du système QSE

Mettre en place une stratégie QSE. Pilotage et tableau de bord du système QSE Mettre en place une stratégie...2 Pilotage et tableau de bord du système.2 Réussir les audits...3 Management de la Qualité ISO 9001...3 Management de l Environnement ISO 14001.4 Management de la Santé

Plus en détail

Des services innovants pour l'industrie automobile

Des services innovants pour l'industrie automobile AUTOMOBILE Des services innovants pour l'industrie automobile www.daher.com Concepteur et pilote de services Le secteur automobile est un atout industriel majeur de l Europe. En réduisant les cycles logistiques

Plus en détail

Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue

Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue Fiche Contenu 15-1 : Concept d amélioration continue Rôle dans le système de gestion de la qualité L amélioration des processus, l un des douze points essentiels, établit un programme permettant une amélioration

Plus en détail

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR

M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR M&A AGIR SUR LA CULTURE D ENTREPRISE POUR ACCÉLÉRER LA CRÉATION DE VALEUR Les approches gagnantes Nous avons récemment conduit une étude qualitative aux États-Unis auprès de «serial acquirers» américains.

Plus en détail

Elaboration et Suivi des Budgets

Elaboration et Suivi des Budgets Elaboration et Suivi des Budgets 1 1- La Notion Du contrôle de Gestion 2- La Place du Contrôle de Gestion dans le système organisationnel 3- La Notion des Centres de responsabilité 4- La procédure budgétaire

Plus en détail