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1 GESTION PARTICIPATIVE: DES GAINS GARANTIS POUR TOUS! XIXe Colloque des CII-CIR Sophie Baillargeon, Adjointe à la DSI et Présidente du CII Anaïck Briand, Chargée de projet TSAC/TCAB 8 mai 2014

2 PLAN Projet G38 Contexte Définitions Situation actuelle et situation désirée/impact Transformer les soins au chevet: un modèle pour le changement Module 1: PDSA Module 2: 5S (Méthode LEAN) Module 3: Expérience de soins des patients Module 4: Processus d admission et de congé Résultats Leçons apprises et défis Questions et activité

3 PROJET G38 «La transformation des rôles de l infirmière gestionnaire et de son équipe afin d améliorer les conditions de travail et d augmenter le temps de soins directs aux patients»

4 PROJET G38 Projet (septembre 2012 juin 2013) Outiller les équipes de soins et les gestionnaires pour qu ils remodèlent l environnement physique et les processus de travail gestion participative/leadership partagé 4 modules Rencontre d équipe 1 fois/semaine Transformation du programme: grand projet de 24 mois réduit à 9 mois pour sa transférabilité

5 PROJET G38: Impact sur la gouverne Impact du projet = leadership partagé = une gouverne plus forte en soins infirmiers 1. Amélioration de la capacité des gestionnaires à gérer les changements 2. Développement de la capacité des équipes de soins à gérer des changements (empowerment/leadership affirmé) 3. Augmentation du temps de soins directs au patient 4. Augmentation de la satisfaction au travail

6 CONTEXTE Problématique Une surcharge et une inefficacité qui se traduit par une diminution du temps de soins directs aux patients Environnement de travail complexe et processus de travail désuets Transition/redéveloppement vers le campus Glen

7 LA GESTION PARTICIPATIVE AU CUSM Définition pour le gestionnaire Gestion plus efficace des changements Gestion participative des équipes pour: Trouver la solution Implanter les changements Maintenir les changements (pérennité) Amélioration des conditions et de la gestion de travail

8 LA GESTION PARTICIPATIVE AU CUSM Définition pour l équipe Engagement dans la transformation des processus de travail Gestion plus efficace des changements Temps de soins directs des infirmières auprès des patients

9 SITUATION ACTUELLE Infirmière gestionnaire La difficulté des infirmières gestionnaires à gérer de façon structurée des changements Incapacité des équipes à opérationnaliser et à maintenir les changements de processus de soins Nombreuses demandes auprès des infirmières gestionnaires quant à la planification et à l harmonisation des pratiques (Transition/redéveloppement vers le campus Glen)

10 SITUATION ACTUELLE Équipe (infirmières) Les infirmières passent : seulement 15% de leur temps au chevet 69% de leur temps en dehors des chambres de patients, à documenter, à coordonner les soins et à donner des médicaments (Hendrich et al, 2008) Peu d opportunités pour les équipes d opérationnaliser et de maintenir les changements de processus de soins Engagement restreint quant au fonctionnement de l unité

11 SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Infirmière gestionnaire Cible: Amélioration de ses habiletés à gérer des changements On vise une amélioration (tendance) de ses habiletés à gérer des changements. Cible: Amélioration de sa satisfaction au travail On vise une amélioration (tendance) de sa satisfaction au travail. On vise une amélioration (tendance) de ses conditions de travail.

12 SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Équipe Cible: Amélioration des habiletés de l équipe à opérationnaliser les changements On vise une amélioration (tendance) des habiletés de l équipe à opérationnaliser des changements. Cible: Amélioration de sa satisfaction au travail On vise une amélioration (tendance) de sa satisfaction au travail.

13 SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Temps Situation désirée: % du temps de soins directs aux patients % du temps de soins à valeur ajoutée % de la perte de temps (activités de gaspillage)

14 SITUATION DÉSIRÉE/IMPACT Patient Cible: Amélioration de l expérience de soins des patients Amélioration de l évaluation globale de l hôpital Amélioration de la communication entre les patients et a) les infirmières et b) les médecins Amélioration de la réceptivité (responsiveness) du personnel soignant

15 TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET (TSAC): UN MODÈLE POUR LE CHANGEMENT TRANSFORMING CARE AT THE BEDSIDE (TCAB) Développé en 2003 par l Institute for Healthcare Improvement (IHI) pour revitaliser les soins sur les unités de médecine et de chirurgie et pour habiliter le personnel de première ligne afin qu'il puisse faire des améliorations au niveau des soins. Adapté pour le CUSM par Patty O Connor (DSI du CUSM) en collaboration avec IHI

16 TRANSFORMER LES SOINS AU CHEVET (TSAC/TCAB): UN MODÈLE POUR LE CHANGEMENT 5 piliers de «TSAC/TCAB» Développer des compétences de leadership transformationnel Améliorer la qualité et la sécurité Augmenter la vitalité et le travail d équipe Améliorer l expérience de soins des patients et des membres de la famille Maintenir la valeur ajoutée des processus de soins sans gaspillage et promouvoir un flux continu

17 L APPROCHE SOLUTION (MÉTHODOLOGIE) Objectif # 1 Objectif # 2 Objectif # 3 Comprendre l expérience du patient hospitalisé «à travers les yeux des patients et des familles» Engager les patients et leur famille avec le personnel dans le remodelage des processus de soins qui répondent à leurs besoins réels, améliorant ainsi la sécurité, l'accès et l'environnement de travail Augmenter le temps consacré aux soins directs aux patients

18 PLAN D ACTION T0 Rapport de suivi du projet T1 T2

19 OUTILS UTILISÉS À CHAQUE MODULE Processus de remue-méninges (brainstorming) Matrice des idées de changement Processus de vote démocratique PDSA (1 par changement) Analyse des parties prenantes Plan de communication Tableau des résultats accessible aux pts/familles et au personnel Agenda des rencontres Rôles et responsabilités des membres Croix de sécurité, etc.

20 PDSA: CYCLE RAPIDE D AMÉLIORATION Act Study Plan Do Test à petite échelle: 1 patient, 1 quart de travail, 1 équipment, 1 processus Plan (planifier): 1. But du test de changement 2. Prédictions: Que va-t-il arriver? 3. Mesures: 1 mesure simple pour chaque prédiction (indicateurs).*temps (observer), # de pas, # interruptions, satisfaction Do (faire): 1. Procéder au test 2. Prendre les données / mesures Study (étudier): 1. Décrire les résultats des mesures 2. Comparer les résultats avec les prédictions 3. Résumer les apprentissages Act (agir): 1. Adopter, Ajuster, Abandonner; 2. Planifier pour le prochain cycle

21 MODULE 1: PDSA Appliquer le PDSA (cycles rapides d amélioration) pour tester, mesurer, ajuster et maintenir des nouveaux processus tout en engageant les différentes parties prenantes Ex: Utilisation du SBAR pour diminuer le temps du rapport Pre : moy. 34 min Post : moy. 17 min Note: SBAR = situation (situation), background (contexte), assessment (évaluation), recommendation (recommandation)

22 MODULE 2: 5S (méthode LEAN) Utiliser le 5S (Sélectionner, Situer, Scintiller, Standardiser, Suivre) pour remodeler l environnement de travail Pré Post Ex: Salle de rangement où l équipement était inaccessible, se faisait endommager et créait un danger pour le personnel

23 MODULE 3: AMÉLIORATION DE L EXPÉRIENCE DE SOINS DES PATIENTS Les équipes implantent des interventions groupées ciblant l amélioration de l expérience de soins des patients (ex: utilisation des tableaux blancs, tournées de confort, questions thérapeutiques, etc.) Ex: Les tableaux blancs avec des informations de base et aussi plus complexes incluant: Noms de l équipe soignante Date, # de téléphone Questions et préoccupations Plan pour le congé Autres infos pertinentes

24 MODULE 4: AMÉLIORATION DES PROCESSUS D ADMISSION ET DE CONGÉ Utiliser la cartographie (process mapping) pour identifier les pertes et les opportunités de standardisation et d amélioration Ex: Processus d admission et de congé pour une unité exposés sous forme de cartographie

25 MODULE 4: Couloirs de nage (Swim lane)

26 RÉSULTATS INFIRMIÈRE GESTIONNAIRE Questionnaire sur les conditions de travail 2. 4 Item Global Measure of Work Satisfaction Satisfaction au travail AVANT PROJET 3,5 Légende : 1 = Fortement Satisfaction au travail APRÈS PROJET 4 en désaccord 5 = Fortement en accord Conditions de travail AVANT PROJET Conditions de travail APRÈS PROJET 3,44 4,08 T0 T Managerial Self Efficacy Scale Habiletés à gérer des changements AVANT PROJET 5,11 Légende : 1 = Pas du tout confiant 7 = Très confiant Habiletés à gérer des changements APRÈS PROJET 6,06 T0 T

27 RÉSULTATS INFIRMIÈRE GESTIONNAIRE Perception des conditions de travail Perception de la capacité de leur équipe à améliorer les processus de soins Capacité à gérer le changement 2 2,67 2, ,33 Légende : 1 = Fortement en désaccord 5 = Fortement en accord 4,67 T0 T1 T Citations tirées des entrevues individuelles «Ça, c est vraiment extraordinaire là le changement qui s est fait. Toute la facilité à travailler, là, y le voient. Ah! L efficacité.» «Tu sais, bien déléguer Ça fait que là, au moins, ça a mis en place des processus, pour que tout le monde s implique, puis ça je suis contente.»

28 RÉSULTATS ÉQUIPE A B C D E 1,89 2,04 2,2 2,33 2,27 Team Effectiveness tool: habiletés axées sur 5 dimensions 2,53 2,44 * 2,81 2,84 3,04 * * A. Satisfaction des patients B. Efficacité globale perçue de l'équipe C. Aptitudes perçues au travail d'équipe D. Participation perçue et convention d'objectif E. Soutien organisationnel perçu T0 T2 La satisfaction au travail est passée de 3,20 à 3,23. L engagement au travail est passé de 4,36 à 4,46 (moyenne). L efficacité de l équipe est passée de 2,68 à 2, * Valeur statistiquement significative Légende : 1 = Fortement en accord 5 = Fortement en désaccord

29 RÉSULTATS ÉQUIPE Citations tirées des groupes de discussion «TCAB nous habilite à gérer le changement. Les outils et les processus acquis sont des apprentissages que l on peut transférer à d autres projets.» «La gestion du changement ne se fait plus seule, unilatéralement, mais ensemble, en groupe.» «TCAB apprend aux gestionnaires et aux équipes TCAB à faire des changements de manière plus structurée, réfléchie, analysée, mesurée, planifiée et moins de façon instinctive. Il en résulte une hausse de l efficacité et de la satisfaction pour tous.»

30 RÉSULTATS TEMPS *Calculs basés sur situation de départ. Ex: On est passé de 52,1% à 55,3% ce qui équivaut à une augmentation de 5,8% par rapport à la valeur de départ (52,1%).

31 % of patients selecting top score RÉSULTATS PATIENT Overall Hospital Rating (n=138) Financial Periods US Benchmark Aggregate 2 Units Linear (Aggregate 2 Units)

32 LEÇONS APPRISES (ORGANISATION) Succès du modèle de transfert des connaissances d un grand projet de 24 mois réduit à 9 mois Ce que nous avons appris: L importance d avoir: un budget pour libérer le personnel de façon hebdomadaire un facilitateur/unité Impact dans l organisation: Unités qui ont fait certains modules par eux-mêmes (sans budget) PDSA de + en + utilisé (tests à petite échelle)

33 LEÇONS APPRISES (ÉQUIPES) Équipe TSAC/TCAB incluant les gestionnaires Réel «empowerment» des équipes TSAC/TCAB à implanter les changements de façon structurée et de les maintenir (46 PDSAs au total pour les 3 équipes) Développement des habiletés à gérer la résistance et les conflits dans leur équipe interdisciplinaire Découverte de l expérience de soins à travers les yeux des patients Changement de culture

34 DÉFIS Intégrer le projet TSAC/TCAB tout en menant à terme les autres priorités de l organisation Trouver des représentants des patients aptes à être présents aux rencontres Assurer le maintien des changements apportés (pérennité)

35 QUESTIONS

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