Le début de l aventure

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1 CONTEXTE L Hôpital Credit Valley et le Centre de Santé Trillium : au cœur du roulement de patient Contexte L Hôpital Credit Valley et le Centre de Santé Trillium forment un nouveau groupe hospitalier qui dessert Mississauga, l Ouest de Toronto et les communes voisines. Ce complexe est l un des réseaux académiques de services de santé les plus importants de l Ontario. Il a un partenariat avec l Académie de Médecine de Mississauga, à l Université de Toronto Mississauga. Il comporte 1300 lits et dessert localement plus d un million de résidents ainsi que des personnes venant de tout l Ontario. L hôpital Credit Valley et le Centre de Santé Trillium offrent plusieurs programmes régionaux spécialisés et ont le plus grand service ambulatoire en Amérique du Nord. Cet ensemble fait l objet d une reconnaissance internationale pour son approche innovatrice dans l apport des soins de haute qualité. Il a reçu plusieurs prix nationaux pour sa qualité et son innovation, notamment l Ordre de l Excellence. Le début de l aventure Les préoccupations sur le roulement de patient sur le site Trillium sont apparues bien avant la fusion des centres hospitaliers, alors que les pressions d une urbanisation croissante se faisaient déjà sentir sur les ressources hospitalières et sur les accès traditionnels aux soins. Le roulement de patient est une problématique connue et reconnue depuis plus de 10 ans sur ce site. En 2005, les dirigeants de l hôpital, en accord avec le conseil d administration ont lancé une nouvelle approche un projet Roulement de Patient, afin d appréhender efficacement le sujet. «A ce stade, l accès aux soins pour les patients admis était problématique et notre nombre d admissions par jour extrêmement élevé. Même avec un Service des Urgences comprenant 52 lits, il nous arrivait certains jours de nous retrouver avec 40 à 50 admissions sans lit» déclare Susan Bisaillon, Directeur Exécutif des Opérations Cliniques, Centre de Santé Trillium. «Cette pression constante pour délivrer les soins aux patients hospitalisés pesait véritablement sur les épaules du personnel médical et était à l esprit de tous, dirigeants inclus. L hôpital a continué de mettre en place des stratégies applicables à toute l organisation afin de répondre efficacement aux demandes de services, toutefois les pressions du roulement de patient ont continué d augmenter et de s intensifier notamment aux urgences. La fusion des deux hôpitaux a permis de mettre en place des stratégies de roulement de patient communes aux deux sites.» L équipe projet s est d abord attaquée aux difficultés les plus simples à résoudre et déjà identifiées, afin d apporter une amélioration immédiate au roulement de patient. Parmi elles : les protocoles pour le roulement de patient, l étude des schémas de recommandations, la capacité du service des urgences, les congés et les cliniques ambulatoires. Ces premiers succès ont permis de jeter les bases de ce qui deviendra une priorité inter-organisationnelle sur la gestion des lits et sur l amélioration du roulement de patient entre les différentes unités de soin. 121 Richmond Street West Suite 700 Toronto, Ontario M5H 2K1 Canada T: TF: medworxx.com

2 Le changement fut subtil mais vraiment fondamental, remarque Bisaillon. «Avant, chacun travaillait dur pour délivrer les soins mais tous travaillaient en vase clos c est le mode de fonctionnement de la plupart des hôpitaux. Les discussions et l engagement à tous les niveaux de l hôpital ont permis aux équipes de se concentrer sur ce changement de manière concertée et organisée. Ces premiers succès ont été cruciaux et grâce à eux, l équipe projet a reçu le soutien du PDG, de l équipe dirigeante et du conseil d administration afin de continuer sa mission et d intégrer les stratégies dans les opérations quotidiennes. Cela nous a permis de comprendre l importance de l engagement, de la priorité et de la coordination globale qui perdure encore aujourd hui. Les objectifs de la rémunération à la performance fixés par le Ministère de la Santé et des Soins de Longue Durée nous ont confortés dans notre engagement : nous nous sommes concentrés davantage sur les indicateurs afin d améliorer l accès aux soins et la performance.» (La rémunération à la performance va récompenser par des financements la réalisation des objectifs d amélioration de la qualité dans les hôpitaux, incluant un meilleur accès aux soins, l amélioration de la trajectoire du patient dans la salle des urgences et un processus d admission plus rapide pour les hospitalisations). DES DONNÉES DE PLUS EN PLUS PLÉBISCITÉES Au fil du temps, les stratégies de l hôpital se sont améliorées et le personnel s est de plus en plus engagé, rendant fondamentale la volonté de changer les procédés en se basant sur les données. Parce que les réunions des équipes étaient orientées sur les données et sur la mesure de la performance, les ressources disponibles pouvaient être mieux affectées aux demandes de soins. Cette démarche a permis au site Trillium d établir une image globale de l organisation et des demandes de soin qui lui étaient faites par la communauté, et ainsi d affecter les ressources là où la demande augmentait, en particulier les lits d hospitalisation. Le personnel a ainsi pu appréhender, au quotidien, la pression issue des admissions dans différentes unités, incluant la salle des urgences (environ 40 à 50 admissions par jour), le bloc opératoire (25-30), les différentes cliniques et la communauté. Ce savoir a permis à l hôpital de développer des stratégies, des plans d actions et des procédures pour les équipes opérationnelles et administratives afin de gérer au mieux le roulement de patient au quotidien. Le personnel est devenu plus avisé sur l importance de l accès aux soins, sur la nécessité d améliorer les processus ainsi que sur la réduction des temps d attente. LA CONNEXION LEAN Le projet «Roulement de Patient» a évolué en Comité de Direction Roulement de Patient qui a introduit dans l amélioration des processus des méthodes telles que LEAN. En 2006, plusieurs projets utilisant la méthode LEAN ont été initiés. «La pensée LEAN et le plan pour l amélioration nous a permis de fédérer tous les départements et les partenaires de la communauté afin d identifier le gâchis engrangé par nos processus, de l admission à la salle des urgences jusqu à la transition vers la communauté» fait remarquer Peggy Goff, Conseillère en Qualité et Sécurité Patient. Les projets ont débuté aux urgences et se sont exportés vers d autres unités, comme les admissions, les unités patients et le transport des patients. «L utilisation de la méthode LEAN nous a permis d avoir une approche différente de l amélioration du roulement de patient, Qu est-ce que la méthode LEAN? LEAN est une méthodologie d amélioration de la Qualité qui utilise les mêmes outils et méthodes que les systèmes d amélioration de la qualité globaux. Les techniques LEAN sont utilisées par les équipes qui sont en première ligne et qui ont une expertise dans leurs processus, afin de redévelopper ces processus. La cartographie de processus est un exemple de la méthode LEAN et une des méthodologies utilisées par l hôpital Credit Valley et le Centre de Santé Trillium pour la salle des urgences et d autres services de l hôpital. Cette méthodologie implique l utilisation d outils d amélioration de la qualité par les équipes qui sont en première ligne et qui travaille avec des chaines ou processus impliquant les patients. medworxx.com Page 2

3 La coopération Flo L analogie «Flo» a été développée pour partager l histoire d un patient qui rencontre un problème de santé aigu et qui a besoin de soins après son séjour à l hôpital. Flo est une femme de 85 ans qui est admise à l hôpital depuis sa maison, en raison d un diagnostic multiple. Sa faiblesse et son état général déclinant nécessitent qu elle soit transférée dans une maison de soins spécialisée. Ainsi Flo continue d avoir besoin d un accès aux soins de qualité et approprié et le système se doit de l accompagner ainsi que sa famille. La collaboration «Flo» a pour but d aider le système de santé de l Ontario à assurer avec continuité l accès aux soins à Flo et à des milliers de personnes comme elle qui en ont besoin. Le but est d y parvenir en rendant plus fluides les transferts des hôpitaux vers d autres organismes, avec moins de sources de frustration et de ralentissement pour Flo et sa famille. Source: The Ontario Health Performance Initiative, Ministry of Health and Long-Term Care, The Flo Collaborative, Backgrounder: Quality Transitions for Better Care, mais aussi de créer un engouement chez le personnel de la salle des urgences et d autres unités de l hôpital» déclare Bisaillon. «Au départ, notre challenge était de limiter la portée des premiers projets et d en obtenir le meilleur impact, puis plusieurs autres projets ont été lancés simultanément et ceux-ci ont tous permis d améliorer la trajectoire du patient. En retour, ceci a largement contribué à la prise de conscience générale de l intérêt de résoudre des problématiques complexes qui impliquent différents départements et services, comme le roulement de patient.» Le soutien de l équipe dirigeante de l hôpital a été décisif dans les efforts et la réussite de l organisation à améliorer le roulement de patient. Les projets LEAN ont aussi aidé le personnel à bien comprendre quelles réorganisations et quels changements étaient nécessaires, non seulement aux urgences mais aussi dans le continuum des soins et de la communauté. «Les relations que nous avons nouées entre la salle des urgences et l équipe psychiatrique sont inestimables et continuent d être précieuses dans notre gestion quotidienne des pressions dues au roulement de patient» déclare Melissa Mann, Infirmière Urgentiste. D autres initiatives provinciales, comme la Collaboration Flo et l ED PIP (Emergency Department Process Improvement Program) ont favorisé les changements de système et ont permis de démontrer que le roulement de patient n est pas un problème réservé aux urgences mais bien une problématique plus globale. Afin de gérer au mieux le roulement de patient, un modèle de management a été développé comprenant des rôles et des fonctions rapportant à une organisation matricielle propre au roulement de patient. Ce fut un critère de succès déterminant pour le Site Trillium : ce modèle de management constitue aujourd hui une base solide et exemplaire dans la gestion du roulement de patient. { } «Depuis plus de dix ans, notre engagement est de rendre positive l expérience des patients et ce à tous les niveaux de l équipe médicale à l équipe dirigeante, incluant une évolution constante de l organisation qui améliore la qualité et l accès des soins pour les patients. _Patti Cochrane, VP Services Patient, Qualité/CNE, Centre de Santé Trillium» Ce modèle de management interne du roulement de patient a évolué au cours des années avec les stratégies et la disponibilité croissante des ressources pour le gérer. Au début, l hôpital a engagé un support éducatif, dont la contribution à identifier les principes et protocoles clés pour guider l organisation, a été inestimable. «Les principes de gestion des lits ont constitué les bases pour notre travail quotidien et pour nous aider à gérer les demandes d accès à tous nos lits d hospitalisation», déclare Janice Cicoria, medworxx.com Page 3

4 Responsable du Roulement de Patient. ÉTUDE DE CAS :: L HÔPITAL CREDIT VALLEY ET LE CENTRE DE SANTÉ Avec le temps, des ressources furent disponibles pour engager un responsable, et une fois cette personne au sein de l organisation, les rôles et les responsabilités au niveau des admissions et des congés ont été redistribués, ainsi que des postes clés dans les unités et au sein de l organisation même. De nouveaux postes créés dans les unités patients assuraient les processus de planification de congés et le support pour le roulement des patient en dehors des heures administratives était assuré par un nouveau poste appelé Coordinateur Soins Patient (PCC Patient Care Coordinator). «DOMICILE D ABORD» ET FOCUS SUR LE STATUT AUTRE NIVEAU DE SOIN (ANS) Avec le temps, l hôpital a vu augmenter le nombre de ses admissions aux urgences ainsi que les cas d Autre Niveau de Soin (ANS). En 2009, l hôpital a lancé l initiative «Domicile D abord» qui a été un facteur déterminant dans l amélioration des transferts des patients vers la communauté et dans la diminution des cas et des jours ANS. «Domicile D abord» est une initiative qui a été lancée et développée avec des partenaires clés, comme le centre communautaire d accès aux soins (CCAC Community Care Access Centre) et des interlocuteurs du réseau LHIN de Mississauga Halton. «C est une stratégie en perpétuelle évolution, avec pour priorités de rester concentrer sur la direction que l on prend, sur les points potentiels de croissance et sur les prochaines actions à mettre en place. Il faut avoir un objectif commun autour de l accès et du roulement, et surtout disposer des données pertinentes qui permettent de s améliorer. Il faut être proactif : dès qu on a le dos tourné, c est fini. Susan Bisaillon, Directeur Exécutif des Opérations Cliniques, Centre de Santé Trillium» L initiative «Domicile D abord» a été un franc succès : la proportion d ANS a chuté de 18% et s est stabilisée à 8%. Faire des ANS une priorité a été déterminant dans le succès de l hôpital et cela doit continuer : les cas d ANS ont été réduits de 135 à environ 50. L hôpital a également réorganisé ses opérations afin d améliorer les interactions avec le centre communautaire d accès aux soins (CCAC) et ainsi réduire les cas d ANS et assurer les transferts en toute sécurité. Ainsi, les Opérations de Congés en Commun, se réunissent chaque jour afin d évaluer tous les patients en ANS qui nécessitent soit un transfert vers la communauté soit vers des centre de soins post-aigus. De plus, le site Trillium fait partie d un comité de direction provincial sous la houlette d Action Cancer Ontario et est devenu un site beta pour l implémentation du logiciel ALC (Alternate Level of Care). EXPLOITER LES DONNÉES POUR S AMÉLIORER En 2009, suite à un appel d offre, le programme de Diagnostic de Medworxx a été introduit sur le site. L outil d utilisation des ressources est exploité pour la gestion des lits dans plusieurs hôpitaux majeurs du Canada, et les solutions proposées par Medworxx sont développées sur mesure afin de répondre aux besoins de chaque organisation. L intégration de cet outil de management dans les tâches du comité a permis d adapter les processus aux opérations de l hôpital pour se concentrer sur les patients qui étaient prêts pour le congé, et pour identifier les points bloquants dans les transferts depuis l hôpital. L introduction de la solution de Medworxx a conforté la direction dans sa décision de privilégier les données pour mener le changement, tout en restant vigilant sur le processus en mettant le roulement de patient au centre de toutes les préoccupations et actions de l organisation. medworxx.com Page 4

5 ALLER DE L AVANT Au début, des personnes spécialisées en utilisation des ressources ont aidé le personnel des unités de soins de patients pour leur enseigner comment collecter les données et pour répondre à leurs questions et inquiétudes sur le logiciel. Une formation continue a été assurée avec le support de Medworxx jusqu à ce que le personnel des unités de soins aigus et de soins chroniques soit suffisamment autonome pour la saisie des données et la génération des rapports. Les unités ont développé une coordination exemplaire avec des animateurs cliniques et des animateurs en qualité des soins qui utilisent l outil Medworxx quotidiennement pour identifier les points bloquants dans la trajectoire du patient et les patients prêts pour le congé. «L outil d utilisation des ressources a été d une aide considérable pour identifier les retards et grâce à lui nous avons pu apporter des améliorations afin de diminuer la durée moyenne de séjour», remarque Pam Williams, Infirmière Spécialiste en Utilisation des Ressources. Depuis, la collecte des données et la génération des rapports suivant ce procédé sont devenues des étapes incontournables de la planification de la trajectoire du patient. Aller de l avant La fusion de l hôpital Credit Valley et du Centre de Santé Trillium a été l opportunité d accroitre le savoirfaire et l expérience des animateurs en roulement de patient des deux sites afin de faire progresser le flux de l organisation. Alors que l organisation fait ses premiers pas dans l intégration clinique, des objectifs stratégiques pour le roulement de patient, incluant l harmonisation des processus et des pratiques pour tous les sites, ont été mis en place afin d atteindre la mission commune d une meilleure expérience patient. Les processus de planification annuelle, comme la rémunération à l acte pour la salle des urgences, ont également permis d étendre la portée des bonnes pratiques et de développer de nouvelles méthodes pour appréhender les challenges que sont le roulement de patient et la gestion des lits. Il existe aujourd hui une dynamique pour exploiter les forces et les succès des deux sites afin d améliorer la performance de l organisation toute entière. «La fusion a été une formidable opportunité pour étudier nos pratiques et pour mettre en place des plans d action communs afin d améliorer avec succès notre performance», déclare Kathryn Hayward-Murray, VP Services Patient & Qualité Hôpital Credit Valley». Une des priorités clés du plan annuel d amélioration de la qualité de l organisation (QIP) est d améliorer l accès au soin et de réduire le temps d attente pour les réadmissions à 30 jours. «Avec ce défi, -ainsi qu avec les autres auxquels nous avons fait face ces dernières années nous allons construire brique par brique notre stratégie pour le roulement de patient, en réponse à nos besoins et défis. Nous appréhendons parfaitement nos prochaines priorités,» déclare Bisaillon. «Les succès des années précédentes nous ont enseigné que c est un modèle vivant, organique, qui a besoin de mûrir, d innovation et d affinement constants, qui a besoin d utiliser plusieurs stratégies, mais aussi et surtout qui a besoin d un management qui pousse les améliorations au niveau supérieur.» Bisaillon insiste sur le fait que les prochains défis auxquels l organisation va devoir faire face sont liés à la croissance constante de l organisation elle-même et des pressions diverses qui accompagnent cette croissance : la demande croissante des patients d avoir un accès rapide aux soins, ce qui semble être une tendance grandissante en Ontario; les effets démographiques d une population ontarienne vieillissante; la réduction des couts; et enfin comment créer une dynamique au sein de la communauté au travers des différents interlocuteurs que sont les LHINs, CCAC et les autres organismes et agences. La direction du complexe est à présent occupée à établir le plan stratégique pour l ensemble fusionné et, d après Bisaillon, les sujets de roulement de patient et d accès aux soins sont au centre du plan et sont une priorité pour le futur. «C est sur notre agenda car cela correspond aux besoins de la communauté et parce que nous nous engageons dans notre stratégie à faire en sorte que les patients bénéficient d un accès aux soins approprié.» medworxx.com Page 5

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