Chiche, j ouvre mon capital!

Transcription

1 Chiche, j ouvre mon capital! 2010 O U V R A G E C O L L E C T I F R É A L I S É S O U S L A D I R E C T I O N D U M E D E F L Y O N - R H O N E Chiche, j ouvre mon capital 1

2 2 Chiche, j ouvre mon capital S O M M A P R E M I È R E P A R T I E Pourquoi et quand ouvrir son capital? 1. Des raisons psychologiques 2. Des raisons personnelles 3. Des raisons fiscales 4. Des raisons financières E D I T O R I A L L entreprise c est la vie Par Laurence Parisot Présidente du MEDEF 5. Des arbitrages possibles entre les motivations 6. Quand? 7. En synthèse P R É F A C E Par Bernard Fontanel Président du MEDEF Lyon Rhône

3 Chiche, j ouvre mon capital 3 I R E D E U X I È M E P A R T I E T R O I S I È M E P A R T I E Avec qui ouvrir son capital? 1. Les investisseurs personnes physiques Faire appel à la Love Money Ouvrir son capital aux salariés Solliciter des business angels Recourir à des particuliers investisseurs en direct 2. Les investisseurs institutionnels Le cas des fonds d amorçage Les fonds ISF Les fonds de retournement 3. Les entreprises en tant qu investisseur 4. L appel public à l épargne Comment ouvrir son capital? 1. Sur quelle valeur? 2. Quel calcul fait votre investisseur? 3. Bien dimensionner l opération : ne pas lever trop peu 4. Les outils et l actionnariat salarial Les outils L actionnariat salarial 5. Les clauses essentielles du pacte d actionnaires Un outil de gouvernance Un outil de stabilité Un outil de sanction 6. Les étapes de l ouverture de capital 7. Combien ça coûte? 8. Et la Bourse?

4 Laurence Parisot Présidente du MEDEF

5 Chiche, j ouvre mon capital 5 E D I T O R I A L L entreprise, c est la vie V ous, dirigeants de PME, actuels ou futurs, qui êtes tout à votre projet, tout à votre entreprise, qui avez peu de temps à consacrer à la lecture, je vous incite à réfléchir à ce thème majeur : Ouvrir son capital? Il serait simpliste d ignorer que la question n est pas seulement d ordre rationnel Derrière l expression ouvrir son capital, il y a certes des questions juridiques et techniques. Mais il y a aussi des questions plus personnelles : pourquoi prendre le risque de perdre cette liberté si chèrement acquise? Avec qui partager ce qui me tient tant à cœur? Ouvrir son capital n est pas systématiquement nécessaire, il est vrai. Les raisons de ne pas le faire peuvent être valables. Et pourtant, que de regrets à constater que nombre de TPE-PME ne grandissent pas dans notre pays faute de moyens suffisants. On peut ouvrir son capital pour augmenter ses fonds propres et être plus solide en cas de difficultés passagères, pour développer son activité en améliorant sa capacité d autofinancement et, surtout, pour trouver de nouveaux soutiens. En quelques mots, croître en acceptant d ouvrir son entreprise aux autres. Avec audace mais pas n importe comment! Ce guide est là pour vous aider. Vous y trouverez notamment un certain nombre de mécanismes juridiques et financiers qui permettent au créateur ou à l entrepreneur de conserver un contrôle sain sur son entreprise et d assurer ainsi sa pérennité. L entreprise c est la vie! Laurence PARISOT, Présidente du MEDEF

6 Bernard Fontanel Président du MEDEF Lyon Rhône

7 Chiche, j ouvre mon capital 7 P R É F A C E C ombien de fois l avez-vous entendu ce discours : les PME françaises sont trop petites, sous capitalisées, trop repliées sur elles-mêmes pour faire face à la concurrence de leurs homologues étrangères et sont, de ce fait, moins performantes que leurs concurrentes à l heure d affronter la mondialisation des échanges. Et vos interlocuteurs de citer en exemple les PMI allemandes, dont la puissance est légendaire et qui seraient le véritable modèle dont il faudrait impérativement s inspirer sous peine de disparaître. Pour simpliste et réductrice qu elle soit, cette analyse ne doit pas nous laisser indifférents et mérite que nous la prenions en considération. Si les recettes de la croissance des PME sont plus complexes que certains veulent bien le penser et le dire, il n empêche que nos entreprises auraient bien souvent tout à gagner en s ouvrant à de nouveaux partenaires financiers. Certes, accueillir un associé dans son capital ne s improvise pas. Cela nécessite bien entendu une intense réflexion et impose une rigueur exceptionnelle dans la préparation de l opération. Mais cela n en reste pas moins la porte ouverte à une richesse d échanges dont l entreprise aura tout à gagner. C est également la possibilité de mobiliser rapidement les fonds indispensables pour mener à bien une opération de croissance externe, pour lancer un nouveau produit, mais aussi, comme cela peut-être le cas aujourd hui compte tenu d une conjoncture économique altérée, s appuyer sur un partenaire pour passer un cap difficile et valider sa stratégie. Ce n est donc pas par hasard si, après vous avoir livré à l automne dernier un guide sur la cession d entreprise, nous avons décidé, cette année, de vous proposer un second ouvrage sur l ouverture de capital. Une fois de plus, nous avons réuni tous ceux qui peuvent vous accompagner dans la mise en œuvre de votre projet : experts-comptables, banquiers, avocats, conseils et fonds d investissement, afin qu ils vous livrent les clés d une opération bien maîtrisée. Car il en va de l ouverture de capital comme de la cession d entreprise : chaque cas est particulier, mais c est en respectant quelques principes généraux, que vous trouverez la formule la mieux adaptée à votre situation personnelle. Bernard FONTANEL, Président du MEDEF LYON RHÔNE

8 8 Chiche, j ouvre mon capital O uvrir son capital, voilà une injonction bien actuelle répétée sur tous les tons par des acteurs très divers de la sphère économique et même de la société. Introduction Et vous, lecteur chef d entreprise, êtesvous coupable de ne pas l avoir déjà fait? Coupable, certes non! Mais vous qui ouvrez cet opuscule, vous saurez au moins pourquoi le faire ou ne pas le faire! Si autant de monde parle de l ouverture du capital et si autant de dirigeants ont du mal à se situer face à cette question, c est tout simplement parce que cette étape forte dans la vie de l entreprise a des

9 Chiche, j ouvre mon capital 9 conséquences sur deux plans très distincts que recouvre la notion de capital : le capital comme outil de propriété et le capital comme moyen de financement. Derrière l outil de propriété se cachera, d une part, le rapport du chef d entreprise au pouvoir, qu il pourra souhaiter totalement contrôler ou, a contrario, largement partager et, d autre part, sa gestion patrimoniale propre, avec le souhait pour lui de diversifier ou non ses avoirs et ses risques. Derrière le moyen de financement se glissera la politique financière de la société, mais aussi sa politique générale avec, notamment, le choix de recourir plus ou moins à l endettement, ou de privilégier l indépendance de l entreprise face aux prêteurs, mais également face à ses clients ou fournisseurs, grâce à des fonds propres importants. Au cours des pages qui suivent, nous tenterons de répondre successivement aux questions suivantes, avec les regards croisés de techniciens habitués à mener ce type d opérations et de chefs d entreprise qui vous ont précédé dans cette réflexion : - Pourquoi et quand ouvrir son capital? - Avec qui ouvrir son capital? - Comment ouvrir son capital? À vous, ensuite, de trouver la réponse la mieux appropriée, en gérant votre schizophrénie de manager et de propriétaire!

10 10 Chiche, j ouvre mon capital Pourquoi et quand ouvrir son capital? A tout âge, chaque chef d entreprise se pose des questions sur l avenir de son entreprise : depuis sa création jusqu à sa maturité et, malheureusement parfois, lors de procédures collectives. Aucun dirigeant n échappe à ce questionnement sur la pertinence de son modèle économique et sur sa capacité d adaptation à la conjoncture. Plus l avenir est incertain, plus il est préoccupé par la manière d adapter rapidement son modèle économique. De fait, des questions surviennent à tout moment : l activité, la solidité des clients, l adaptabilité des fournisseurs, la fidélité des collaborateurs, l attitude des banques Un modèle économique performant, créateur de revenus, se situe à l équilibre entre trois dimensions : le portefeuille de produits / services proposés aux clients (ce que je vends et à qui), le portefeuille de ressources et de compétences (avec quoi et avec qui je fabrique mes produits / services) et l organisation (comment est-ce que j organise mes deux portefeuilles pour optimiser la valeur créée). Pour chaque domaine d activité, il existe des modèles économiques différents qui sont propres à chaque entreprise et à chaque style de management. Dès lors, la démarche du dirigeant est de s interroger, tout d abord, sur ses objectifs en termes d activité, de croissance, de rentabilité et de management, mais également sur la manière de projeter son entreprise dans l avenir. Il doit anticiper au mieux les risques et les menaces de ne pas atteindre ces objectifs, mais aussi les opportunités qui s offrent à lui. La réflexion autour du modèle économique suppose des ajustements permanents entre les produits, les marchés, les clients, les fournisseurs, les salariés, la logistique pour contenir les risques nouveaux et saisir des opportunités nouvelles. Ces ajustements (nouveau marché, saut technologique, paliers de croissance, crises d activité et de trésorerie, se différencier pour sortir du diktat de certains clients ) nécessitent des moyens financiers et il est prudent d anticiper leur quête, notamment en ouvrant son capital, afin d augmenter sa réactivité et ses marges de manœuvre. Les objectifs du dirigeant peuvent être très différents selon son âge, son expérience, sa culture et son style de management, sa vision de l avenir, sa capacité ou simplement sa volonté d anticipation. De même, il doit arbitrer entre ses objectifs personnels et ses objectifs entrepreneuriaux, qui peuvent certes converger, mais peuvent aussi parfois être contradictoires.

11 Philippe Bau expert comptable, commissaire aux comptes, expert de justice, associé de Bau-Chevalier et SCREC

12 12 Chiche, j ouvre mon capital Après avoir déterminé ce qui est stratégique pour lui et pour son entreprise, puis dressé un inventaire des risques internes et externes, le dirigeant formalise son projet d entreprise. Celui-ci permet de préciser la stratégie choisie à travers des objectifs clairs et des indicateurs de pilotage formels. Il sert aussi à définir l évolution des ressources et leur organisation. Le projet d entreprise complété par un plan d affaires (business plan), un plan de financement et un plan de trésorerie lui permet : - de s assurer que son projet entrepreneurial est a priori pérenne. - de démarcher, le cas échéant, des partenaires indispensables (banquiers, actionnaires ). Le dirigeant est alors confronté à plusieurs types de défis : - emmener son entreprise vers un développement plus ambitieux que celui autorisé par ses fonds propres du moment, - s ouvrir professionnellement à un partenaire industriel, ou financier (institutionnel, personne physique), qui viendra compléter sa dynamique d entrepreneur, - donner place à des projets personnels que son investissement professionnel et sociétal, ne lui avait pas permis de réaliser Des raisons psychologiques Le dirigeant d entreprise aime décider, prendre des responsabilités et des initiatives. Il entend assumer les décisions qu il prend et mettre en œuvre lui-même le modèle économique de la société. Il peut être guidé par de nombreuses motivations : réussite sociale, réussite financière, accomplissement personnel, compensation d un complexe, volonté de partage, participation au bien commun, vœu d être maître chez soi, héritage, goût du pouvoir, assumer son image de leader... Tout un ensemble de raisons, qui se rassemblent finalement bien souvent autour d une volonté d indépendance. Toutefois, cette indépendance a un prix : le dirigeant est souvent un hommeorchestre qui joue plusieurs partitions à la fois, surtout lorsque l entreprise est de petite taille et qu elle n a pas encore les moyens de spécialiser les fonctions. Il est aussi un médiateur. Il doit faire fonctionner ensemble plusieurs parties prenantes qui n ont pas forcément des objectifs convergents. De ce point de vue, la complexité du management est plus forte dans les sociétés dites ouvertes (les partenaires du dirigeant détiennent la majorité du capital) que dans les sociétés dites fermées (le dirigeant détient la majorité du capital). Certains dirigeants se mettent en situation de risque pour ne pas vouloir partager ou faire partager cette situation. «Est chef celui qui procure aux autres la sécurité en prenant pour soi les dangers», assurait Jean Jaurès. Respectueux de ce principe, ces dirigeants préfèrent assumer seuls le stress de la responsabilité, jusqu à ne plus pouvoir l absorber. Dès lors, ils peuvent être conduits à partager leur pouvoir et donc certaines de leurs responsabilités, jusqu au capital de leur entreprise. D autres peuvent craindre d ouvrir leur capital simplement par peur de voir leur gestion passée et future remise en cause par les nouveaux actionnaires. Certains, enfin, désireront ouvrir leur capital parce qu ils sont fatigués de porter

13 Chiche, j ouvre mon capital 13 le poids des responsabilités entrepreneuriales ou parce qu ils souhaitent tout simplement partager ce qu ils ont construit Des raisons personnelles La volonté ou le goût du pouvoir que l on prête volontiers au dirigeant est souvent la garantie de son indépendance et de sa liberté de manœuvres. C est là que se joue le plus souvent sa capacité à évoluer dans l exercice de ses responsabilités, dans un arbitrage entre sa volonté de partage du pouvoir au regard de sa perte d indépendance. Les raisons personnelles qui peuvent pousser un dirigeant à ouvrir son capital sont évidemment nombreuses. Elles trouvent leur origine dans l histoire personnelle du dirigeant et dans les raisons qui l ont conduit à prendre des responsa- OUVRIR POUR SE DONNER LES MOYENS DE GRANDIR! SYLVIE PROUST (PRÉSENCE MÉDICALE) : «Le choix du partenaire est essentiel» Depuis 1992, année au cours de laquelle elle a créé à Lyon Présence Médicale, société spécialisée dans la vente et la location de matériel médical pour les hospitalisations à domicile, Sylvie Proust a appris à conjuguer le verbe croître à la première personne du singulier. Pas par goût du pouvoir, mais tout simplement par choix stratégique. «J ai ouvert mon capital à Rhône-Alpes PME Siparex parce que je n avais pas le choix. Je voulais réaliser une opération de croissance externe, hélas trop lourde pour que je la finance uniquement par l endettement, alors que jusque-là j avais mené à bien toutes mes opérations d acquisition de la sorte». Cette pharmacienne de formation ne cache pas qu elle a longuement hésité avant de se décider et qu elle a sollicité l avis de ses conseils avant de s engager. Au final, pourtant, elle ne regrette pas d avoir mené à bien cette opération. «Tout se passe très bien, dans la transparence et dans le respect de mes choix stratégiques. Je ne subis aucune ingérence de la part de mon partenaire financier dans la gestion quotidienne de l entreprise et le travail de reporting n est pas trop lourd. Je fournis des éléments mensuels avec un tableau de bord précis de nos activités et pour le reste nous avons une réunion téléphonique chaque trimestre pour faire le point». Sylvie Proust refuse pourtant de considérer son exemple comme un cas d école. «Dans une ouverture de capital, le choix du partenaire reste essentiel. Il faut se montrer très attentif, car tous les investisseurs n ont pas une attitude aussi constructive. Avant de m engager avec mon partenaire actuel, j ai étudié des propositions de plusieurs fonds et de quelques banques. Tous voulaient un regard sur la stratégie et me proposaient des conditions de sorties très lourdes, tant en matière de valorisation que de calendrier. Le chef d entreprise qui veut se lancer dans une opération de ce genre doit donc se montrer très ferme dans la négociation. Pour ma part, si je devais émettre un regret sur mon opération d ouverture de capital, ce serait de ne pas avoir mieux négocié certaines clauses du pacte, comme le niveau des dividendes prioritaires. Mais dans l ensemble je suis pleinement satisfaite, puisque cette opération m a permis de donner une nouvelle dimension à mon entreprise».

14 14 Chiche, j ouvre mon capital bilités entrepreneuriales. Nous en retiendrons quatre : - Il souhaite partager une aventure, le plus souvent avec des proches et en général à la création. Ce dirigeant est alors attiré par une aventure collective. Ce schéma se retrouve souvent lorsque plusieurs personnes ont élaboré ensemble un projet d entreprise qui aboutit sur une création. Les créateurs se partagent le capital et donc, d une certaine manière, les responsabilités et le pouvoir. - Il souhaite partager un projet d entreprise avec ses salariés (en général au début d une évolution stratégique). Ce dirigeant apparaît alors comme un véritable chef de meute. On retrouve ce schéma lorsqu un entrepreneur crée sa société et ouvre son capital à ses collaborateurs clés, tout en restant majoritaire. - Il souhaite partager ses responsabilités et certaines décisions trop lourdes et trop coûteuses pour être portées seul. Ce dirigeant endosse cette fois le costume du capitaine d équipe sportive. Il cherchera les meilleurs partenaires, en général industriels ou financiers, pour donner à sa structure les moyens d atteindre ses objectifs. - Il souhaite préparer une transmission future, avec un repreneur, salarié ou non. On découvre alors un dirigeant marqué par une volonté de gestion en bon père de famille. Ici, les motivations de transmission sont premières et le chef d entreprise recherche les meilleurs partenaires pour continuer, voire développer, son projet d entreprise. La transmission anticipée et non subie permettra au dirigeant de sécuriser la valeur patrimoniale de son entreprise, surtout s il advient un accident de la vie Des raisons fiscales Les raisons fiscales se résument le plus souvent, pour des dirigeants de SARL, à ouvrir le capital à un tiers afin de devenir gérant minoritaire et de bénéficier, ainsi, d un statut de salarié. En effet, le gérant majoritaire ou la gérance majoritaire (plusieurs gérants minoritaires qui détiennent ensemble la majorité) bénéficie d un régime RSI, bien plus intéressant en matière de coût social pour le dirigeant. Bien entendu la fiscalité revêt toute son importance en cas d ouverture du capital et elle peut, quelquefois, accélérer le départ à la retraite du dirigeant, qui bénéficie ainsi d une exonération de l imposition sur la plus value (à l exception des taxes sociales). En anticipation de son départ à la retraite, la fiscalité peut aussi conduire le chef d entreprise à procéder à des donationspartages à ses enfants. À chaque type d entrée de nouveaux actionnaires correspond un cadre fiscal spécifique, qui dépend de nombreux facteurs. Ceux-ci seront étudiés plus en détail dans la partie Comment ouvrir son capital Des raisons financières Les raisons financières qui conduisent un chef d entreprise à ouvrir son capital peuvent être essentiellement de deux ordres. En premier lieu, il peut s agir d un besoin de trésorerie pour l entreprise, parce que les fonds propres sont insuffisants pour assurer le développement du projet global, ou bien parce qu un retournement de conjoncture contraint d augmenter les fonds propres, ou encore pour partager la

15 Paolo Zoppi, Président de DM Conseil

16 Robert Clément, Directeur Adjoint, Direction de la Clientèle Privée Lyon de La Gestion de Patrimoine de la Compagnie Financière Edmond de Rothschild Banque

17 Chiche, j ouvre mon capital 17 prise de risques, lorsque des besoins financiers importants conditionnent une évolution stratégique. Mais cette ouverture de capital peut aussi être fondée sur un besoin de trésorerie pour le dirigeant, qui souhaite encaisser une partie du fruit de son travail (OBO) et être récompensé des risques qu il a pris, ou diversifier ses avoirs, ou enfin préparer la cession progressive de son entreprise Des arbitrages possibles entre les motivations Derrière cet exposé de raisons que nous venons de faire, rien n est simple. Le plus souvent, les motivations qui conduisent le chef d entreprise à ouvrir son capital sont ambivalentes et mélangent de façon délicate les aspects de nature personnelle et OUVRIR POUR SE DONNER LES MOYENS DE GRANDIR! PAUL ROLLAND (STEEC) : «Un travail d anticipation sur l avenir de l entreprise» Paul Rolland, le créateur de la société Steec, spécialisée dans la micro mécanique de haute précision et qui emploie désormais une vingtaine de personnes à Brindas, dans le Rhône, n a pas attendu longtemps pour s initier aux principes de l ouverture de capital. «En 1979, au moment de la constitution, j ai fait appel à mon père et à mon frère. C était alors le moyen le plus simple pour lever les fonds que je n avais pas et qui étaient indispensables à la réalisation de mon projet. Dans un premier temps, tout s est très bien passé. Mais j ai vite découvert les aspects négatifs de cette solution. L entreprise comme la famille n échappent pas aux aléas de la vie et ces bouleversements peuvent s avérer très difficiles à surmonter, surtout lorsqu ils surviennent brutalement. Ouvrir son capital nécessite un travail d anticipation sur l avenir de l entreprise. La visibilité à long terme est primordiale». Pour autant, ce chef d entreprise parfaitement autodidacte, qui ne rechigne pas à déléguer, ne s est pas enfermé par la suite dans une logique de croissance étriquée, en refusant catégoriquement d ouvrir son capital à tout intervenant extérieur. «J ai même testé à deux reprises d autres formules, confesse-t-il. Ainsi, en 1990, lorsque j ai racheté la société des Ateliers de Précision du Moulin à Vent, les cadres de cette société ont été associés au projet». Une fois de plus, hélas, Paul Rolland dresse un bilan négatif. «Par principe, je trouve qu il n est pas mauvais d ouvrir son capital aux salariés. Mais il faut le faire avec parcimonie et en maîtrisant parfaitement le contexte. Les salariés en question n avaient pas une culture d entreprise privée et ils n avaient pas une perception de leur implication dans l entreprise adaptée à la situation». Une dizaine d années plus tard, Paul Rolland engage une troisième expérience d ouverture de capital. Une fois encore, il s agit de financer un rachat. Tirant les leçons des expériences passées, il fait cette fois appel à des amis pour l accompagner. «Tout s est très bien passé, analyse-t-il. Si je devais identifier un point négatif dans cette dernière opération, ce serait la sous-évaluation des besoins réels en capitaux. J aurais dû réaliser une ouverture plus importante. Pour ne pas se tromper, celui qui décide d ouvrir son capital doit savoir exactement pourquoi il veut le faire et ce qu il veut faire avec ce capital. Il ne faut jamais se raconter d histoire ou se voiler la face, sous peine de déchanter rapidement».

18 18 Chiche, j ouvre mon capital ceux de nature financière. Lorsque les raisons personnelles l emportent sur les raisons financières, le dirigeant privilégie généralement l aventure en commun, convaincu que l on décide mieux à plusieurs que tout seul. Il recherchera alors à ouvrir son capital plutôt à ses salariés ou à des investisseurs personnes physiques. Si la valeur d une entreprise tient plus dans la qualité de son projet et de son management que dans ses performances financières immédiates, alors le partage du projet avec ses collaborateurs clés sera sans doute la meilleure manière de donner de la valeur à l entreprise et de partager cette valeur. Lorsque les raisons financières priment sur les raisons personnelles, le dirigeant privilégie la recherche de moyens financiers pour atteindre des objectifs stratégiques ambitieux. Il recherchera donc davantage des partenaires financiers, institutionnels ou personnes physiques (motivés par la loi TEPA), susceptibles de lui apporter, immédiatement et selon l évolution des besoins, les ressources dont il a besoin. Néanmoins, le plus souvent, les raisons personnelles et financières se combinent ou se confondent. Chaque hypothèse d ouverture de capital a sa solution en termes de partenariat capitalistique. L arbitrage entre les aspects financiers et personnels peut être illustré par la matrice présentée ci-dessous, avec des propositions de solution préférentielle pour chaque cadran (chaque type de solution peut bien évidemment s appliquer à chacun des cas, selon les caractéristiques de la société et du type d opération). FORTS Salariés pour préparer un LBO, un OBO Aspects personnels Manager, repreneur FAIBLES Aspects financiers FORTS Salariés ou partenaires pour partager un projet d entreprise FAIBLES Financiers

19 Yves Morot-Sir Directeur général de Imhotep

20 20 Chiche, j ouvre mon capital 1.6. Quand? L ouverture du capital peut intervenir à tout moment dans la vie d une entreprise. Dès sa création, l initiateur peut ouvrir son capital à des proches, on parle alors de love money, à des amis, ou à des salariés. Au cours de la vie de l entreprise, le dirigeant peut être amené à ouvrir le capital à certains salariés, s il ne l a pas fait avant, en particulier à des salariés clés, qui sont susceptibles de jouer un rôle dans la performance de l entreprise. Pour des raisons de développement, si les associés n ont pas la capacité ou le souhait d augmenter leur risque financier, le capital peut être ouvert à des partenaires industriels ou financiers. A la fin de la vie de l entreprise, lorsque celle-ci s est déclarée en cessation des paiements et qu elle bénéficie d un plan de continuation, le capital peut être ouvert en tout ou partie à des repreneurs. La question de l ouverture du capital doit donc se poser à chaque recadrage stratégique, pour s assurer que l entreprise a les moyens de ses ambitions. Les besoins OUVRIR POUR SE DONNER LES MOYENS DE GRANDIR! DENIS AUBEL (LABARONNE CITAF) : «Ouverture du capital ne signifie pas perte de pouvoir» En 2004, à 57 ans, l âge où certains mettent un terme à leur carrière professionnelle, Denis Aubel décide de se lancer dans une nouvelle aventure en rachetant Labaronne Citaf, une PME de Vienne, dans l Isère, spécialisée dans la production de citernes souples. «Un projet trop lourd financièrement pour que je m engage tout seul. J ai donc ouvert le capital de la holding constituée pour réaliser cette opération et comme je ne pouvais pas mobiliser suffisamment de fonds auprès de mes amis proches, étant donné le niveau très élevé du ticket global, j ai fait appel à Rhône-Alpes PME Siparex». L ancien président du directoire d Igol France sollicite un acteur spécialisé dans le capital investissement, mais affiche d emblée ses priorités : «Je tenais à garder les mains libres dans la gestion de mon entreprise. Pour moi les choses sont très claires : ouverture du capital ne signifie pas perte de pouvoir. Dans une entreprise, il faut un décideur et un seul. La stratégie, c est mon affaire, pas celle de mes actionnaires. Ce qui ne signifie pas, en revanche, que je fais les choses dans mon coin, sans en référer à personne». Très attaché à son pouvoir de chef d entreprise mais adepte de la transparence, Denis Aubel a instauré un système de reporting incluant une situation complète trimestrielle et un point sur les résultats commerciaux mois par mois. «En agissant ainsi, je n ai pas modifié mon approche de la gouvernance. Et je n ai pas le sentiment de perdre une once de pouvoir ; ces obligations de reporting me paraissent normales dans le cadre d une relation franche et transparente avec mes actionnaires». Ce cadre précis de la relation entre Denis Aubel et son actionnariat a été défini dès l origine. «Il faut que les choses soient très claires dès le départ ; c est essentiel. On doit savoir où l on va et avec qui l on veut y aller. C est le meilleur moyen pour éviter les ingérences. À mes yeux, dans une opération de ce type, la franchise est essentielle pour effacer tout malentendu susceptible de gangrener l entreprise par la suite».

21 Chiche, j ouvre mon capital 21 de capitaux dépendent de la nature et de l ambition du projet d entreprise. Quoi qu il en soit, pour toute entreprise, il existe des sentiers nouveaux à explorer, des opportunités de croissance et d amélioration de la performance à saisir. En termes de stratégie financière, il est par ailleurs fondamental de penser à lever des fonds quand tout va bien, plutôt que lorsque l entreprise doit faire face à des difficultés passagères ou lorsqu elle veut saisir une opportunité de développement En synthèse Plus le dirigeant affinera son modèle économique et plus il aura le sentiment de maîtriser son projet. Mais le niveau de risque restera souvent constant eu égard aux enjeux de développement de l entreprise. Pour assumer ce risque, certains refusent d ouvrir leur capital, tandis que d autres n envisagent pas le développement de leur société sans partager joies, peines, et pouvoir avec d autres actionnaires. Alors est-il préférable de rester seul dans un petit chez-soi ou vaut-il mieux cohabiter à plusieurs dans un plus grand projet? N est-ce pas exaltant d accepter de partager les risques avec des partenaires et de créer de la richesse ensemble? La réponse est peut-être contenue dans une maxime rendue célèbre par Jean Grenier, le professeur de philosophie d Albert Camus : «Dans une vie qui repose sur un perpétuel pari, le risque peut être un perpétuel bonheur» L intérêt de réfléchir par anticipation à un partage équilibré des risques est sans doute la meilleure solution pour éviter de se retrouver, un jour, tout seul à la tête d une entreprise qui n aura pas exprimé tous ses talents et qui ne sera pas transmissible! C est un peu comme si l on ne donnait pas les moyens à son enfant de grandir et d exprimer le meilleur de luimême. Ouvrir son capital, c est lâcher prise pour s ouvrir l esprit et saisir plus librement des opportunités de croissance et d amélioration de la performance. C est entrer dans la communauté des cultivacteurs de développement.