RECHERCHE EXPLORATOIRE (2) SUR LES CRITÈRES DE SUCCÈS DES PROJETS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES

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1 RECHERCHE EXPLORATOIRE (2) SUR LES CRITÈRES DE SUCCÈS DES PROJETS DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES Julie Bérubé Programme de maîtrise en gestion de projet, UQO RÉSUMÉ Les critères de succès des projets est un sujet largement discuté dans la documentation en gestion de projet. Or, il n existe pas de recherche sur les critères de succès des projets des petites et moyennes entreprises (PME). Cette recherche exploratoire tente d expliquer l impact des caractéristiques des PME et des caractéristiques des gestionnaires de PME sur le choix des critères de succès des projets pour les PME. Cinquante-deux gestionnaires de PME ont répondu à un questionnaire auto-administré conçu de manière à refléter l importance que les gestionnaires accordent aux différents types de critères de succès des projets. Les résultats obtenus suggèrent que les caractéristiques des PME n ont généralement pas d impact significatif, mais que certaines caractéristiques des gestionnaires ont un impact sur le choix des critères de succès des projets des PME. Cette recherche propose des pistes de recherches futures intéressantes sur les critères de succès des projets des PME.

2 La gestion de projet a émergé comme discipline après la Deuxième Guerre mondiale. Les théoriciens accordent désormais une importance considérable à la gestion de projet pour comprendre les entreprises modernes (Soderlund, 2004). Selon Shenhar, Dvir, Levy & Maltz (2001), sans projets, les entreprises deviendraient peu compétitives et ne survivraient pas à l environnement commercial moderne. Depuis ces quelques décennies, la gestion de projet est un sujet d étude pour plusieurs chercheurs. Selon Artto (2005), la documentation sur la gestion de projet moderne est beaucoup plus axée sur l aspect stratégique de la gestion des entreprises et sur la dépendance entre les projets au sein d une même entreprise. La gestion de projet est en perpétuel changement et la théorie ainsi que la pratique ont évolué grandement lors des dernières décennies (Bryde, 2003). Par contre, la gestion de projet est encore trop axée sur les premières théories élaborées dans ce domaine ; la gestion de projet doit être intégrée de manière stratégique à la gestion des organisations et non reléguée à une gestion de projet strictement axée sur des facteurs observables et mesurables (Artto, 2005). Un des sujet marquant de la gestion de projet est le succès des projets, d ailleurs ce thème a attiré l intérêt de nombreux théoriciens et praticiens (Chua, Kog & Loh, 1999). Le succès est une préoccupation constante pour les gestionnaires de projet (Slevin, Cleland et al. 2000). En effet, théoriciens et praticiens tentent de comprendre et saisir les facteurs et les critères de succès des projets. La communauté scientifique et les gestionnaires de projet ne s entendent pas encore sur une liste fixe de critères de succès pour les projets. Le succès d un projet est difficile à mesurer, parce que le succès est une notion intangible (Chan, Scott & Lam, 2002). Depuis les années quatre-vingt, plusieurs critères de succès ont été proposés pour évaluer les projets. Cette situation nous amène à relever les critères de succès des projets. Je tenterai de relever ces critères de succès dans la première section de cet article, ce qui me mènera à la formulation de la problématique spécifique de la recherche. Ensuite, j émettrai quelques hypothèses permettant de répondre aux objectifs spécifiques de 1

3 recherche. Je présenterai ensuite brièvement la méthodologie utilisée pour tester ces hypothèses. La section suivante sera consacrée à l analyse et l interprétation des résultats. Finalement, j énoncerai les limites et les pistes futures de recherche dans la conclusion de cette recherche. Problématique spécifique Le succès des projets est une préoccupation constante en gestion de projet et malgré cela, ce concept demeure ambigu et sans définition concrète et universelle. Plusieurs concepts sont liés au succès des projets ; les définitions de ces divers concepts seront élaborées dans le cadre théorique de cette recherche. Nous estimons tout de même important de distinguer deux concepts : les critères et les facteurs de succès des projets. Les facteurs représentent un ensemble d éléments qui contribuent à la réussite du projet. Les facteurs ont un rôle dans la réalisation du projet, mais ne permettent pas d en faire l évaluation (Lim & Mohamed, 1999). Les critères de succès des projets, quant à eux, sont la mesure du succès d un projet (Collins & Baccarini, 2004) ; ils sont en quelque sorte l outil d évaluation du projet. Les critères n affectent pas la réalisation d un projet, mais permettent de l évaluer pendant et après sa réalisation. La distinction entre ces deux notions est importante, je me concentrerai sur les critères de succès des projets. Les premiers critères de succès des projets identifiés par les chercheurs furent le respect des échéanciers, du budget et la qualité du produit. Jusqu au début des années quatre-vingt, ces critères semblaient être les seuls à être utilisés et reconnus. Ces critères sont faciles à interpréter ; le respect des échéanciers consiste à réaliser le projet dans les délais prévus initialement. Le respect du budget consiste à ne pas dépasser les budgets établis lors de la phase de planification du projet. Le critère de qualité consiste à réaliser le projet en respectant le niveau de qualité 2

4 voulu. Pour un certain nombre de théoriciens et de praticiens, si un projet respecte les échéanciers, le budget et la qualité, le projet est un succès. Atkinson (1999) a nommé ces trois critères le «triangle de fer». Des chercheurs ont effectué des sondages ou des entrevues et les résultats ont tous démontré que ces critères sont importants pour les gestionnaires de projet. Collins et Baccarini (2004) ont effectué une recherche qualitative et quantitative à propos des critères de succès des projets et parmi les répondants (toutes industries confondues), 84.7 % ont identifié le respect des échéanciers comme un critère de succès, 78 % ont identifié le respect du budget et 55.3 % ont identifié la qualité du produit. Ces trois critères ont été identifiés par le plus grand nombre de répondants. Par contre, certaines recherches ont démontré que ces critères sont importants, mais qu ils ne sont pas les plus importants pour les gestionnaires. White et Fortune (2002) ont administré un questionnaire à des gestionnaires de projet et leurs résultats ont révélé que le respect des échéanciers était le deuxième critère de succès, le respect du budget, le troisième critère et la qualité du produit était le septième critère le plus important selon les gestionnaires interrogés (le critère le plus important est la satisfaction des clients). Wateridge (1997) a effectué une recherche afin de cerner les critères de succès des projets impliquant de nouvelles technologies ; ces résultats ont indiqué que 67 % des répondants considèrent le respect des échéanciers comme un critère de succès de leurs projets, 64 % estiment que le respect du budget est un critère de succès et 49 % considèrent la qualité du produit comme un critère de succès. Wang et Huang (2006) ont également effectué une recherche afin de déterminer les critères de succès des projets des entreprises de construction en Chine. Leurs résultats révèlent que le respect des échéanciers, du budget et la qualité du produit sont des critères de succès des projets, mais que ce ne sont pas les critères les plus importants pour les gestionnaires interrogés. Atkinson (1999) a critiqué la communauté scientifique et les gestionnaires de projet de limiter les critères pour mesurer le succès des projets. Il souligne que la gestion de projet est une discipline 3

5 qui évolue et que de nouveaux facteurs de succès sont identifiés ; les critères de succès devraient refléter eux aussi cette évolution. Atkinson (1999) a expliqué deux types d erreurs possibles, le premier a lieu lorsque les données sont erronées ou lorsque quelque chose est mal effectué. Le deuxième type d erreur se produit lorsque le nombre de données ou de phénomènes sont limités ; lorsque ce type d erreur se produit, certains éléments sont ignorés. Il suggère que le deuxième type d erreur se produit lorsqu on limite les critères de succès des projets au respect des échéanciers, du budget et de la qualité du produit. Les sondages réalisés par d autres chercheurs confirment ce phénomène ; le respect des échéanciers, du budget et la qualité du produit sont effectivement des critères de succès des projets, mais les critères pour évaluer un projet ne doivent pas se limiter exclusivement à ces trois critères. Tuckel et Rom (2001) se sont intéressés particulièrement à la qualité des produits comme critère de succès des projets. Par qualité, ils entendent de rencontrer les exigences du client sans avoir à refaire des tâches pendant l exécution du projet. La satisfaction des clients est donc intrinsèque à leur proposition. D ailleurs, leurs résultats ont indiqué que le but premier d un gestionnaire, est de rencontrer les besoins des clients (Tuckel & Rom, 2001). Ils ont donc conclu que le critère de succès des projets le plus important est la qualité. Leur définition implique deux réalités : ne pas avoir à refaire une tâche et la satisfaction des clients. Plusieurs autres auteurs ont identifié la satisfaction des clients ou autres parties prenantes comme critère de succès des projets (Atkinson, 1999 ; Baccarini 1999 ; Bryde 2003 et 2005 ; Bryde & Robinson, 2005 ; Collins & Baccarini, 2004 ; Kupakuwana & Van der Beg 2005; Wang & Huang, 2006; Wateridge, 1997 ; White & Fortune, 2002). Baccarini (1999) a identifié les parties prenantes d un projet comme l ensemble des individus et des organisations qui sont impliquées dans la réalisation d un projet ou qui peuvent avoir un intérêt dans le projet ou sur lesquelles le projet peut avoir un impact 4

6 positif ou négatif. Baccarini (1999) indique que la satisfaction des parties prenantes est un critère important pour le succès des projets ; il est maintenant dépassé de se baser uniquement sur le triangle de fer pour évaluer le succès d un projet. Des chercheurs ont également effectué des sondages auprès de gestionnaires afin de connaître l importance que ces derniers accordent à la satisfaction des clients/parties prenantes pour évaluer le succès de leurs projets ; les résultats démontrent tous que ce critère est important. Selon le sondage effectué par Bryde (2003), 37 % des gestionnaires ont identifié la satisfaction du client comme le critère le plus important en gestion de projet. Collins et Baccarini (2004), suite à des entrevues ont trouvé que certains gestionnaires de projet considèrent que le critère le plus important est la satisfaction du client et que l ensemble des autres critères découlent de ce critère. De plus, 40.7 % des gestionnaires qu ils ont interrogés ont identifié la satisfaction des clients comme critère de succès pour leurs projets ; 22 % des répondants ont indiqué que la satisfaction des parties prenantes (les répondants ne faisaient pas de distinction entre les différents(es) personnes/groupes impliqués(es) dans le projet) est un critère de succès et 22 % des gestionnaires ont indiqué que la satisfaction de l équipe de projet est un critère de succès de leurs projets. White et Fortune (2002) ont obtenu des résultats similaires à leurs homologues ; selon leur sondage, la satisfaction des clients est le critère le plus important. Wateridge (1997) a obtenu les mêmes résultats ; selon son étude, 87 % des gestionnaires qui gèrent des projets impliquant des nouvelles technologies ont indiqué le respect des exigences du client comme critère de succès de leurs projets. Les gestionnaires qu il a rencontrés ont également indiqué d autres critères de succès en lien avec les parties prenantes : 26 % ont indiqué comme critère de succès la satisfaction de l équipe de projet, 28 % ont identifié la satisfaction des subventionnaires du projet comme critère et 49 % ont précisé que la satisfaction des utilisateurs est utilisée comme critère de succès de leurs projets. Wateridge (1997) a également constaté que dans la plupart des projets considérés comme des succès, on 5

7 retrouve une meilleure concordance entre les critères de succès des utilisateurs et des gestionnaires de projet que dans les projets considérés comme des échecs. Suite à leur recherche sur les critères de succès des projets des entreprises du secteur de la construction en Chine, Wang et Huang (2006) ont déterminé que la relation avec les parties prenantes est le critère de succès le plus important pour ces entreprises. Les entreprises en Chine recherchent ce qu ils appellent la relation/guanxi avec les parties prenantes ; ce type de relation favorise une entente excellente entre les personnes et permet des ententes à long terme (Wang & Huang, 2006). Bryde et Robinson (2005) suggèrent que l importance accordée à différents critères de succès dépend de la partie prenante qui évalue le projet. Il devient donc important de s assurer de satisfaire l ensemble des parties prenantes. Bryde et Robinson (2005) estiment qu il y a une faiblesse dans l évaluation actuelle de la satisfaction des parties prenantes ; la nature des parties prenantes et l environnement dans lequel elles évoluent ne sont pas suffisamment pris en compte. Certains auteurs ont proposé d autres critères ; ces critères n ont pas encore retenu l attention d un grand nombre de chercheurs. Kerzner (1987) a suggéré qu une entreprise doit créer un environnement propice à la gestion de projet ; pour créer cet environnement, deux conditions sont nécessaires : l entreprise doit percevoir un besoin en gestion de projet et on doit retrouver un niveau de connaissance et d expérience en gestion de projet suffisant au sein de l entreprise. Quant au succès des projets, selon Kerzner (1987), les critères sont : le respect du budget, des échéanciers, la qualité, l envergure du projet est maintenue tout au long du projet, les valeurs et cultures entrepreneuriales ne sont pas affectées négativement par le projet et on retrouve une documentation de fin de projet suffisante. Ces critères sont quelque peu différents de ceux retrouvés dans la documentation en gestion de projet ; certains de ces critères ne semblent pas avoir retenu l attention des autres théoriciens. Yang, O Connor et Wang (2006) ont émis 6

8 l hypothèse que certaines entreprises du domaine de la construction emploient de nouvelles technologies afin de diminuer les coûts et les délais. Nous supposons donc que dans l alternative où leur hypothèse est vraie, l intégration de nouvelles technologies deviendrait un critère de succès des projets. Cependant, leurs recherches ont démontré que cette hypothèse et vraie pour les projets de petite et moyenne envergure ; l hypothèse est rejetée pour les projets de grande envergure. Yu, Flett et Bowers (2005) proposent que les critères de succès des projets varient, parce que les théoriciens ne s entendent pas sur la définition du terme projet. Ils soutiennent que deux approches pour définir le terme projet existent ; premièrement, l approche du Project Management Institute (PMI) qui oriente le projet vers le produit et une autre approche qui oriente le projet vers les objectifs. Ces deux définitions apporteraient des critères de succès des projets différents (Yu, Flett & Bowers, 2005). Ces auteurs reprennent aussi l idée que les critères de succès varient selon les personnes impliquées dans l évaluation du projet. Yu, Flett et Bowers (2005) estiment que si le projet génère un bénéfice monétaire pour le client, le projet est un succès. Les critères de succès des projets seraient alors réduits à un calcul mathématique des profits engendrés par le projet pour le client. Les principaux critères utilisés pour mesurer le succès d un projet sont le respect des échéanciers et du budget, la qualité du produit/service, la satisfaction du client et l aspect monétaire du projet (bénéfices). Ces critères de succès des projets sont élaborés sans tenir compte de la taille des entreprises. Ces recherches ont été menées dans des grandes entreprises ou encore, on ne porta pas attention à la taille des entreprises lors de la collecte des données. Je n ai trouvé aucune recherche effectuée au sein de petites et moyennes entreprises. Les PME ne sont pas un modèle réduit des grosses entreprises (Hausman, 2005) ; on ne peut donc pas déterminer systématiquement les critères de succès des projets des PME en se basant exclusivement sur les 7

9 critères identifiés pour les grosses entreprises. Dans le cadre d une recherche précédente, j ai interrogé des gestionnaires de PME afin de connaître les critères de succès des projets qu ils utilisaient (Bérubé, 2006). Certains critères ont été identifiés par les gestionnaires ; ces critères ne correspondent pas toujours avec les recherches effectuées avec des plus grandes entreprises. Les critères étant ressortis comme les plus importants sont la qualité du produit/service, la satisfaction des clients, la profitabilité du projet et la visibilité que le projet apporte à l entreprise. Les critères de respect du budget et des échéanciers ne semblent pas être la plus grande priorité des gestionnaires de projet de ces PME (contrairement aux grosses entreprises). Lors de cette recherche, je n ai pas pu déterminer si le type d entreprise (services vs produits) pouvait influencer sur le choix des critères de succès des projets des PME. Je n ai également pas déterminé si le nombre d années d expérience des gestionnaires et la scolarité de ces dernier pouvaient avoir un impact sur les critères de succès des projets retenus par les gestionnaires. D autres éléments dont je n ai pas tenu compte lors de cette recherche sont l âge des entreprises et la taille des PME. Ainsi, cette recherche a deux objectifs spécifiques : 1. Déterminer l impact que les caractéristiques de l entreprise ont sur le choix des critères de succès des projets des PME Déterminer l impact du type de PME 1.2. Déterminer l impact de l âge de la PME 1.3. Déterminer l impact de la taille de la PME. 2. Déterminer l impact des caractéristiques du gestionnaire quant au choix des critères de succès des projets des PME Déterminer l impact de l expérience du gestionnaire 2.2. Déterminer l impact de la scolarité du gestionnaire. 8

10 Cadre conceptuel Cette étude quantitative comporte trois concepts principaux : les critères de succès des projets, les caractéristiques de l entreprise et les caractéristiques du gestionnaire de l entreprise. Critères de succès des projets des PME J ai expliqué dans la problématique spécifique de cette recherche que la définition du succès d un projet est plurivoque. Cette définition est plurivoque parce que les théoriciens et les praticiens ne s entendent pas sur une liste des critères de succès des projets. De plus, peu de recherches ont été effectuées sur les projets des PME (Bérubé, 2006). Je vais retenir certains critères de succès que j ai trouvés lors d une recherche antérieure sur les critères de succès des projets des PME. Lors de cette recherche, les critères traditionnels de respect du budget et des échéanciers n étaient pas ressortis comme des critères importants pour les gestionnaires des PME. J ai tout de même décidé de retenir ces critères pour cette recherche, car l échantillon lors de la première recherche était plutôt limité, ce qui peut avoir entraîné un biais dans les résultats. J ai décidé de retenir la terminologie de Munns & Bjeirmi (1996) pour représenter le respect des échéanciers, du budget et de la qualité : succès de la gestion de projet 1. Les critères retenus se divisent en quatre dimensions principales : le succès de la gestion de projet, la satisfaction des parties prenantes, la profitabilité du projet et la visibilité apportée à l entreprise grâce au projet (Bérubé, 2006). 1 Munns et Bjeirmi (1996) distinguent le succès de la gestion du projet et le succès du produit. Munns et Bjeirmi (1996) ont défini la gestion de projet comme le processus de contrôle de la réalisation des objectifs du projet. Ce contrôle est effectué à l aide d outils pratiques et de techniques de gestion de projet. Le succès d un projet impliquera des critères mesurant des objectifs et des buts à long terme. Ces critères sont le respect des échéanciers, du budget et la qualité technique du projet. Le succès du produit est plutôt en lien avec la satisfaction de diverses parties prenantes (Munns & Bjeirmi, 1996). 9

11 Les caractéristiques de l entreprise Les caractéristiques de l entreprise représentent les éléments qui distinguent les PME entre elles. Les caractéristiques ne sont pas choisies par le gestionnaire ou les employés ; ce sont des faits ou des réalités propres à l entreprise. Ce concept a trois dimensions : l âge de l entreprise, le type d entreprise et la taille de l entreprise. Les caractéristiques du gestionnaire de l entreprise Il existe plusieurs caractéristiques des gestionnaires ; il existe une panoplie de caractéristiques physiologiques et physiques. J ai décidé de retenir deux caractéristiques pour les gestionnaires : l expérience et la scolarité. Je n ai pas trouvé de recherche portant sur les caractéristiques des gestionnaires et les critères de succès des projets. J ai choisi ces deux caractéristiques parce qu elles me semblent être le plus susceptibles de démontrer un impact sur le choix des critères de succès des projets. Nous relevons des relations directes entre les concepts (c) et les dimensions (d) proposées. J ai illustré à la Figure 1 les relations hypothétiques entre ces dimensions et concepts. Le choix des variables ainsi que les hypothèses sous-tendant ces relations seront expliquées dans la prochaine section. 10

12 H2b H2 Critères de succès (C) H1 Caractéristiques de l entreprise (C) Caractéristiques du gestionnaire (C) H2a Succès de la gestion du projet (d) H1h Taille de l entreprise (d) Expérience du gestionnaire (d) Satisfaction des parties prenantes (d) H1g H1c; H1d Type d entreprise (d) Âge de l entreprise (d) Scolarité du gestionnaire (d) Profitabilité (d) H3 Visibilité (d) H1a; H1b H1e; H1f Figure 1. Modèle conceptuel et hypothèses proposées 2 Choix des variables et hypothèses La variable dépendante dans cette étude est le choix des critères de succès (ainsi que les dimensions qui définissent ce concept). Les entreprises ne retiennent pas les mêmes critères de succès pour leurs projets. Le but de cette recherche est de comprendre l influence de deux 2 L utilisation des couleurs a pour but de rendre la compréhension de la figure plus simple. Les couleurs ne signifient rien quant aux hypothèses sous-jacentes. 11

13 concepts sur le choix des critères de succès des projets. Les variables indépendantes sont les concepts des caractéristiques de l entreprise et des caractéristiques du gestionnaire. Chacun de ces concepts est divisé en dimensions qui influencent le choix des critères de succès des projets. La relation entre les caractéristiques de l entreprise et les critères de succès des projets. Chaque entreprise se distingue des autres entreprises grâce à des caractéristiques qui lui sont propres. Phua (2004) estime que les critères de succès des projets diffèrent selon les entreprises. Elle suggère que les entreprises sont hétérogènes, alors les critères de succès des projets doivent aussi être hétérogènes afin de respecter les caractéristiques de chaque entreprise (Phua, 2004). À l instar de Phua (2004), je juge que les caractéristiques d une entreprise influencent le choix des critères de succès de ses projets. Je crois que l analyse des caractéristiques d une entreprise peut permettre de déterminer les critères de succès qu elle utilisera pour évaluer ses projets ; ceci m amène à la formulation de l hypothèse 1 : Hypothèse 1 : Les caractéristiques de la PME ont un effet sur l importance accordée aux critères de succès des projets. Les dimensions du concept caractéristiques de l entreprise ont selon moi, une influence particulière dans le choix des critères de succès des projets. Une première caractéristique est la taille de l entreprise. Selon moi, certains critères seront jugés plus importants pour les entreprises de plus petite taille : la profitabilité et la visibilité. Je crois que la situation financière des PME de petite taille est plus précaire que les PME de plus grande taille, c est pourquoi la profitabilité des projets revêt un caractère important. Dans le même ordre d idées, le but de ces entreprises est dans la plupart des cas de prendre de l expansion, d où l importance de la visibilité. L inverse est 12

14 aussi vrai, lorsque la PME est plus grosse, ces critères deviennent moins importants. Cela me permet de déterminer les hypothèses 1a et 1b : Hypothèse 1a : La taille de la PME a un effet inverse sur l importance accordée aux critères de profitabilité. Hypothèse 1b : La taille de la PME a un effet inverse sur l importance accordée aux critères de visibilité. Je pense que le même principe s applique pour l âge de l entreprise. En effet, la situation financière est aussi plus précaire pour les PME plus jeunes que pour les PME établies depuis plusieurs années. Ces entreprises ont également besoin de visibilité afin de se faire connaître auprès des clients. Lorsque les entreprises sont en activité depuis plusieurs années, leur situation financière est généralement plus stable et leur réputation est déjà acquise auprès des clients. Hypothèse 1c : L âge de la PME a un effet inverse sur l importance accordée aux critères de profitabilité. Hypothèse 1d : L âge de la PME a un effet inverse sur l importance accordée aux critères de visibilité. J estime qu il est également possible que l âge de la PME ainsi que sa taille aient un effet conjoint sur l importance accordée aux critères de profitabilité et de visibilité. Ainsi, plus une PME est jeune et plus elle est de petite taille, plus l importance accordée aux critères de profitabilité et de visibilité serait grande. Au contraire, une PME plus âgée et de plus grande taille accorderait moins d importance aux critères de profitabilité et de visibilité. Hypothèse 1e : L âge de la PME combiné à la taille de la PME ont un effet inverse sur l importance accordée aux critères de visibilité. 13

15 Hypothèse 1f : L âge de la PME combiné à la taille de la PME ont un effet inverse sur l importance accordée aux critères de profitabilité. J estime que le type d entreprise peut également avoir un impact sur l importance accordée à certains critères de succès des projets. Les entreprises de produits semblent être très axées sur les critères découlant du succès de la gestion de projet (Hughes, Tippett et Thomas, 2004) tandis que les entreprises de services semblent accorder plus d importance au critère de la satisfaction des parties prenantes. Hypothèse 1g : Les PME de services accordent plus d importance aux critères de satisfaction des parties prenantes que les entreprises de produits. Hypothèse h : Les PME de produits accordent plus d importance aux critères du succès de la gestion de projet comparativement aux PME de services. La relation entre les caractéristiques du gestionnaire de la PME et les critères de succès des projets. Je crois que les caractéristiques du gestionnaire de la PME ont un impact dans le choix des critères de succès des projets. Hausman (2005) souligne que dans les PME, les gestionnaires ont un grand impact sur les choix stratégiques de l entreprise. Je suppose donc que les gestionnaires ont un impact important dans le choix des critères de succès que l entreprise utilisera pour évaluer ses projets. Hypothèse 2 : Les caractéristiques du gestionnaire de la PME ont un effet sur l importance accordée aux critères de succès des projets de cette entreprise. 14

16 Les caractéristiques spécifiques des gestionnaires de PME peuvent avoir un impact sur l importance accordée à certains critères. Selon moi, un gestionnaire qui a moins d expérience en gestion sera incité à se baser sur les critères de succès de la gestion de projet. Ces critères sont facilement mesurables (de manière quantitative), je crois que le gestionnaire moins expérimenté trouvera plus facile d évaluer les projets avec ces critères. Hypothèse 2a : Le nombre d années d expérience du gestionnaire de la PME a un effet inverse sur l importance accordée aux critères de succès de la gestion du projet. Selon moi, la scolarité du gestionnaire a également un impact sur le choix des critères de succès des projets. Un gestionnaire qui a un niveau de scolarité plus élevé et qui a suivi des cours en gestion sera probablement incité à choisir des critères de succès différents qu un gestionnaire ayant moins de scolarité. Je crois que le domaine d étude combiné au niveau de scolarité a un effet positif sur l adoption de critères de succès liés à la satisfaction des parties prenantes. Dans la documentation en gestion de projet, la satisfaction des parties prenantes a été identifiée comme critère de succès le plus important par plusieurs auteurs (Collins & Baccarini, 2004; Bryde, 2003; White & Fortune, 2002), je crois donc que les gestionnaires ayant suivi des cours en gestion et possédant un niveau de scolarité élevé accorderont une plus grande importance à ces critères. Hypothèse 2b : Le niveau de scolarité du gestionnaire combiné au nombre de cours de gestion qu il a suivi ont un effet sur l importance accordée aux critères de la satisfaction des parties prenantes. Tel que précisé précédemment, la visibilité qu un projet apporte à une entreprise n a pas été citée par un grand nombre d auteurs comme un critère de succès des projets. J ai donc décidé 15

17 de formuler une hypothèse permettant de mieux comprendre les facteurs qui influencent l importance accordée aux critères de visibilité. Hypothèse 3 : L importance accordée au succès de la gestion de projet, à la satisfaction des parties prenantes et à la profitabilité explique, en partie, les variations de l importance accordée à la visibilité. Méthodologie Stratégie de recherche J ai retenu une approche quantitative pour cette recherche, car le but poursuivi est d expliquer les relations entre les caractéristiques de la PME, du gestionnaire et du choix des critères de succès des projets. La stratégie retenue pour cette recherche quantitative est donc un questionnaire auto-administré. Ce questionnaire est disponible sur un site Internet de gestion de sondage. Ce mode de distribution du questionnaire a été retenu afin de rejoindre un nombre maximum de répondants. Le questionnaire a été construit de manière à représenter l ensemble des concepts définis précédemment (une copie du questionnaire se trouve à l appendice A). Des indicateurs ont été identifiés pour chacune de ces dimensions. Le questionnaire comporte des questions inverses afin de nous assurer que les répondants ont lu l intégralité des questions. Le questionnaire est divisé en cinq sections. Dans la première section, on retrouve des questions liées à la dimension du succès de la gestion du projet. Cette dimension a plusieurs indicateurs dont les trois suivants : le respect du budget, le respect des échéanciers et la qualité technique du projet. Le respect du budget consiste à la capacité de l équipe de projet de respecter le budget du projet tel qu il a été établi à l étape de la planification du projet (Q1.4). Le respect des échéanciers réfère à la capacité de l équipe de projet de réaliser le projet selon l échéancier établi à l étape de la planification du projet (Q1.2). La qualité technique réfère au respect des 16

18 spécifications fonctionnelles du produit ou du service livré par le projet (Q1.1). Les autres indicateurs que nous avons retenus pour cette dimension sont en lien avec le moment d évaluer le projet et de développer les critères de succès (Q2.2) ainsi que l importance accordée à la planification (Q1.3). Munns et Bjeirmi (1996) ont indiqué que les critères de la gestion du projet sont facilement mesurables et que le succès de ces critères est déterminé à la toute fin du projet. La capacité de mesurer les critères (Q2.3) et le moment de déterminer si un projet est un succès (Q2.1 et 2.4) sont dont des indicateurs du succès de la gestion du projet. La deuxième section du questionnaire concerne la dimension de la satisfaction des parties prenantes. Cette dimension a été identifiée par de nombreux auteurs comme composante importante pour le succès des projets. Cette dimension comporte quelques indicateurs dont ceuxci : satisfaction des clients, satisfaction des utilisateurs, satisfaction de l équipe du projet. La satisfaction des clients représente le niveau d appréciation du projet selon les individus ayant commandé et donné les spécifications du projet (Q3.1). La satisfaction des utilisateurs représente le niveau d appréciation du projet des utilisateurs finaux du projet (Q3.2). L utilité du projet est également un indicateur de la satisfaction des parties prenantes (Q3.3). La satisfaction de l équipe de projet quant à elle, représente le niveau d appréciation du projet des individus ayant participé à l élaboration ou la mise en place du projet. Ce niveau d appréciation peut être en lien avec le produit final (Q3.5) ou avec les diverses étapes de la réalisation du projet (Q3.4). Un autre indicateur est le niveau de participation du client dans la réalisation du projet (Q4.1). La troisième section du questionnaire est liée à la dimension de la profitabilité du projet. Cette dimension représente les bénéfices monétaires du projet. La profitabilité d un projet représente les revenus totaux du projet moins les dépenses totales de ce projet. Ce critère de 17

19 succès n a pas retenu l attention de nombreux auteurs, mais lors d une recherche antérieure, ce critère a émergé pour les PME (Bérubé, 2006). Les indicateurs de cette dimension sont plutôt limités. Nous retrouvons premièrement l importance du bénéfice net suite au projet (Q5.1) et deuxièmement, l importance accordée à l aspect monétaire du projet (6.1). La quatrième section du questionnaire concerne la visibilité du projet. Il s agit ici de la visibilité que le projet apporte à l entreprise qui réalise ce projet. Tout comme pour la profitabilité, ce critère n a pas été cité par un grand nombre d auteurs, il semble être plus spécifique aux PME (Bérubé, 2006). La réputation est un indicateur de l entreprise qui consiste à évaluer l image que l entreprise reflète dans son industrie (Q7.1). Dans le cadre d un critère de succès d un projet, la réputation consiste à maintenir ou augmenter le niveau de respectabilité de l entreprise dans son industrie. Cette facette de la visibilité a aussi comme indicateur de ne pas détériorer l image de l entreprise (Q7.6). Un indicateur est également de se démarquer des concurrents grâce au projet (Q7.3) et d améliorer le positionnement de la PME dans son industrie (Q7.5). La publicité comme critère de succès d un projet consiste à attirer de nouveaux clients grâce à la notoriété acquise par ce projet. Nous retrouvons l indicateur d attirer de nouveaux clients pour l entreprise (Q7.2) et de conserver les clients actuels (Q7.4). Finalement, la dernière section du questionnaire concerne les questions sociodémographiques. Ces questions sont en lien avec les concepts de caractéristiques de l entreprise : âge de l entreprise (Q10.1), le type d entreprise (produits ou services) (Q8) et la taille de l entreprise selon le nombre d employés (Q9). Cette section du questionnaire comporte aussi les questions liées au concept de caractéristiques du gestionnaire : l expérience à titre de 18

20 gestionnaire de PME (Q10.2) et le niveau de scolarité le plus élevé terminé (Q11), ainsi que le nombre de cours suivi en gestion (Q12). Collecte des données Le questionnaire a été distribué par l entremise d Internet, ce mode de distribution du questionnaire permet de rejoindre un grand nombre de répondants à peu de frais. L adresse Internet donnant accès au questionnaire était envoyée par courriel et les répondants pouvaient répondre au questionnaire à partir de leur ordinateur personnel. Cette méthode me permettait de limiter les coûts d administration du questionnaire et de réduire le temps de collecte des données. Le questionnaire était programmé de manière à obliger les participants à répondre à toutes les questions d une section pour accéder à l autre section du questionnaire. Le questionnaire était également programmé de manière à empêcher qu une adresse IP accède plus d une fois au questionnaire. L échantillonnage visait des gestionnaires de PME. Les critères retenus pour définir une PME sont ceux proposés par Statistique Canada (2001) : le nombre d employés est inférieur à 500 et le chiffre d affaires annuel est inférieur à 50 millions. J ai envoyé le lien de l adresse Internet menant à mon questionnaire à l ensemble de mes contacts en leur demandant de le faire parvenir aux gestionnaires ou aux employés clés des PME qu ils connaissent. J ai reçu 72 questionnaires et j ai retenu 52 questionnaires. J ai rejeté 20 questionnaires parce que les répondants n avaient pas répondu au questionnaire au complet. Cette étude ne comportait pas de risque pour les répondants, la confidentialité et l anonymat des répondants étaient assurés. De plus, afin que les répondants comprennent bien l étude, un formulaire de consentement était envoyé par courriel avec le lien Internet menant au questionnaire (une copie du formulaire de consentement est présenté à l appendice B). Ce 19

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