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2 Édition : La Direction des communications du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec Le présent document est disponible uniquement en version électronique à l adresse : Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes. Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Bibliothèque et Archives Canada, 2011 ISBN : (version PDF) Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction, par quelque procédé que ce soit, la traduction ou la diffusion de ce document, même partielles, sont interdites sans l autorisation préalable des Publications du Québec. Cependant, la reproduction de ce document ou son utilisation à des fins personnelles, d étude privée ou de recherche scientifique, mais non commerciales, sont permises à condition d en mentionner la source. Gouvernement du Québec, 2011

3 TABLE DES MATIÈRES 1. POSITIONNEMENT DU PROGRAMME REPRÉSENTATION GLOBALE DU PROGRAMME NATIONAL DE RELÈVE DES CADRES SUPÉRIEURS PROCESSUS DU PROGRAMME NATIONAL DE RELÈVE DES CADRES SUPÉRIEURS REPÉRAGE DES CANDIDATS ÉVALUATION DE POTENTIEL ACCOMPAGNEMENT ET PID SÉMINAIRE INTENSIF PRÉPARATOIRE À LA FONCTION DE CADRE SUPÉRIEUR MISE EN ŒUVRE DU PID SOUTIEN POST NOMINATION GESTION DE LA BANQUE DE CANDIDATURES ÉVALUATION DU PROGRAMME PLAN DE DÉPLOIEMENT DU PROGRAMME RÔLES ET RESPONSABILITÉS FINANCEMENT ANNEXE 1 PROCESSUS DE SOUTIEN ET DE DÉVELOPPEMENT ANNEXE 2 ÉVALUATION DES COÛTS POUR LE PALIER LOCAL OU RÉGIONAL... 22

4 1. POSITIONNEMENT DU PROGRAMME Depuis juin 2009, le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) pilote le Programme de relève et de gestion de carrière des directeurs généraux et directeurs généraux adjoints. Près de 90 cadres supérieurs (3 cohortes) sont ainsi engagés dans une démarche de développement et aspirent à une fonction de hors cadre. Il nous semble donc propice et cohérent de mettre sur pied un programme pour la relève des cadres supérieurs, tout en sachant que nous aurons à évaluer l impact des deux programmes. Le Programme national de relève des cadres supérieurs nous permet d inscrire la relève des cadres supérieurs dans un mouvement qui s enracine de plus en plus dans le réseau de la santé et des services sociaux, soit la consolidation de l encadrement supérieur de l équipe de direction d un établissement. Valeurs Collaboration, transparence, responsabilisation et solidarité Principes Selon les dernières données de planification de main d œuvre1, on estime à 141 le nombre moyen d embauches de cadres supérieurs à effectuer annuellement dans le réseau de la santé et des services sociaux entre 2011 et L ensemble des acteurs du réseau considèrent que la préparation de la relève des cadres supérieurs est une priorité qui demande leur pleine collaboration et contribution. Le Programme national de relève des cadres supérieurs est réalisé dans la plus grande transparence envers les personnes et les partenaires. Les candidats au programme sont les premiers artisans et responsables de la gestion de leur carrière et sont fortement appuyés par leur établissement et leur agence régionale. Le profil de compétences des cadres supérieurs, qui est une déclinaison de celui des directeurs généraux, est la base de référence du programme. Conditions de succès Communication, information et transparence Qualité et pérennité du programme 1. Portrait de la main d œuvre d encadrement et analyse des données, MSSS, avril

5 Les défis de gestion des prochaines années sont considérables, l attraction à des postes d encadrement est plus difficile et la concurrence est de plus en plus féroce. Le réseau de la santé et des services sociaux offre toutefois des avantages uniques qui lui permettent d attirer des gestionnaires de talent pour qui les valeurs humaines transcendent tout autre rationnel. Fort de ces avantages et tout en respectant les processus de nomination propres aux organisations du réseau, le MSSS, de concert avec les partenaires du réseau, propose de contribuer à ce que les établissements du réseau de la santé et des services sociaux disposent d'un bassin adéquat de candidats pour le recrutement de cadres supérieurs par la mise en œuvre du Programme national de relève des cadres supérieurs. 2. REPRÉSENTATION GLOBALE DU PROGRAMME NATIONAL DE RELÈVE DES CADRES SUPÉRIEURS Le Programme national de relève des cadres supérieurs comprend six étapes et a comme objectifs l attraction et la préparation de cadres intermédiaires des établissements publics du réseau de la santé et des services sociaux à la fonction de cadre supérieur. Vous êtes invité à consulter l ensemble des outils du Programme national de relève des cadres supérieurs sur l intranet réseau à l adresse suivante : 2

6 3. PROCESSUS DU PROGRAMME NATIONAL DE RELÈVE DES CADRES SUPÉRIEURS 3

7 3.1 REPÉRAGE DES CANDIDATS Responsabilité Locale et régionale Valeurs Équité et accessibilité Principes L étape de repérage est centrée sur l équité envers tous les candidats potentiels et est réalisé au moyen des mêmes processus, outils et objets d observation. Toutes les personnes visées par le programme ont accès, sous une forme claire et compréhensible, à l information leur permettant de valider leur intérêt. Pour ce faire, l existence du programme doit être promue auprès de tous les acteurs impliqués. Clientèle visée Le repérage des candidats est effectué à l intérieur d un bassin de cadres intermédiaires qui démontrent un fort intérêt et un haut potentiel pour la fonction de cadre supérieur et qui occupent un poste de cadre intermédiaire dans un établissement public du réseau de la santé et des services sociaux ou dans une agence régionale de la santé et des services sociaux. Critères d admissibilité Pour être admissible au programme, le candidat doit : Posséder une expérience de gestion significative d au moins cinq ans comme cadre intermédiaire dans le réseau de la santé et des services sociaux. Avoir terminé ou être en voie de terminer des études de 2 e cycle ayant un rapport avec la fonction de cadre supérieur. S engager à réaliser son plan individualisé de développement (PID) des compétences et être en mesure d occuper la fonction de cadre supérieur dans un délai maximal de deux ans à la suite de son admission au programme. Avoir obtenu l engagement de son établissement à le soutenir dans la réalisation de son PID des compétences et à lui confier des mandats de cadre supérieur. 4

8 Processus Le processus de repérage est basé sur des critères objectifs. Ces critères sont présentés dans le guide de repérage. 1) Le repérage est effectué par les directeurs généraux (DG) d établissements publics, qui repèrent des candidats potentiels à la fonction de cadre supérieur parmi les cadres intermédiaires, selon le guide de repérage. Les présidentsdirecteurs généraux (PDG) d agences sont également invités à effectuer le repérage. À noter qu un DG ou un PDG ne peuvent recommander plus d un candidat de leur établissement. 2) Les «repéreurs» (DG et PDG) transmettent les documents exigés aux fins de l inscription à la direction des ressources humaines (DRH) de l agence régionale. 3) La DRH de l agence régionale sélectionne des candidatures à soumettre à l évaluation de potentiel en fonction du nombre pour sa région2. Les agences devront considérer un ratio de 80 % de candidatures provenant de secteurs cliniques. La DRH de l agence régionale s assure de remplir sa partie du formulaire d engagement de l établissement et de l agence régionale, et transmet les dossiers des candidatures, en version électronique, au coordonnateur du programme à la Direction générale du personnel réseau et ministériel du MSSS. Celui ci communiquera avec chaque candidat pour lui préciser la démarche qui s applique. 4) La liste officielle des candidats repérés et sélectionnés constituant la cohorte est transmise par le coordonnateur du programme au Service de formation et de développement des compétences en gestion de l Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS) pour l évaluation de potentiel des candidats. Outils Les outils suivants sont liés à l étape de repérage : Guide de repérage à l intention des «repéreurs» : objets d observation du potentiel et suggestion d outils Guide de sélection à l intention des agences régionales 2. Consulter la répartition par région dans le guide de repérage. 5

9 Documents constituant le dossier d inscription au programme du candidat : fiche d inscription lettre de recommandation du DG ou du PDG selon les modalités prévues au guide de repérage lettre de présentation du cadre intermédiaire repéré selon les modalités prévues au guide de repérage grille d autoévaluation du cadre intermédiaire curriculum vitæ du cadre intermédiaire repéré selon les modalités prévues au guide de repérage formulaire d engagement du candidat formulaire d engagement de l établissement et de l agence régionale formulaire d autorisation de divulgation formulaire d autorisation de transmission du rapport synthèse d évaluation de potentiel 3.2 ÉVALUATION DE POTENTIEL Les évaluations de potentiel sont réalisées avec l expertise du Service de formation et de développement des compétences en gestion de l AGESSS. Les évaluations permettent au Service de formation et de développement des compétences en gestion de dresser un bilan le plus objectif possible des compétences et du potentiel de chaque candidat. Les résultats de l évaluation de potentiel d un candidat permettent au Service de formation et de développement des compétences en gestion de confirmer (ou d infirmer) la recommandation de l inscription du candidat au Programme national de relève des cadres supérieurs et de suggérer le type de soutien à lui offrir. Au terme de l exercice d évaluation, les candidats ayant démontré le potentiel d occuper un emploi de cadre supérieur seront inscrits dans la banque de candidats et pourront poursuivre le programme. Responsabilité Nationale Valeurs Rigueur, confidentialité des résultats et indépendance du processus Principes Les activités d évaluation sont soutenues par un processus d évaluation unique, équitable et indépendant du MSSS et des établissements du réseau de la santé et des services sociaux. 6

10 Les résultats d évaluation sont traités en toute confidentialité et sous la supervision professionnelle d un conseiller qualifié (psychologue ou conseiller en orientation) du Service de formation et de développement des compétences en gestion de l AGESSS. Un engagement à ce propos est établi par l AGESSS avec toutes les personnes admises au programme. À noter que seules les ressources professionnelles externes désignées par l AGESSS (psychologues et conseillers en orientation) auront accès aux dossiers et informations confidentielles des candidats évalués (résultats du test psychométrique, rapport d expériences, notes d entrevue, rapport synthèse). Le Service de formation et de développement des compétences en gestion de l AGESSS, bien qu il agisse comme coordonnateur de toute la démarche d évaluation de potentiel, ne gardera pour ses dossiers internes que des informations de nature administrative pour assurer le suivi technique et administratif ainsi que l assurance qualité de la démarche. Processus Le Service de formation et de développement des compétences en gestion de l AGESSS : 1) Reçoit le résultat du repérage de la part du coordonnateur du programme. 2) Prend contact avec les candidats, leur administre les outils d évaluation et fait l analyse des résultats de l évaluation. 3) Structure et réalise les entrevues avec les candidats. 4) Analyse les données d évaluation recueillies et rédige les rapports synthèses des candidats. 5) Procède à la rétroaction auprès des candidats. 6) Transmet, avec l accord du candidat, le rapport synthèse de l évaluation à l École nationale d administration publique (ENAP) pour que les activités d accompagnement et du PID soient entreprises. Outils Dossier professionnel Le dossier professionnel permet au comité d évaluation de recueillir des informations pertinentes au regard de compétences spécifiques, dans le but d évaluer leur niveau de maîtrise chez un candidat. 7

11 Cette étape se déroule ainsi : 1) Le candidat doit prendre connaissance des compétences visées par le dossier professionnel à l aide d un document qui lui est fourni par le Service de formation et de développement des compétences en gestion. 2) Le candidat doit remplir son dossier professionnel, à partir d un fichier électronique. Il décrit deux réalisations professionnelles qu il aura choisies (projets, dossiers ou mandats) et qui lui ont permis de manifester les compétences évaluées. Pour ce faire, le candidat doit, dans un premier temps, décrire chacune des réalisations professionnelles et, dans un deuxième temps, justifier en quoi chacune de ces réalisations lui a permis de manifester les compétences évaluées. Un délai de dix jours ouvrables est accordé au candidat pour réaliser cet exercice. 3) Le dossier professionnel est corrigé par un comité d experts connaissant bien la réalité de la fonction de cadre supérieur dans le réseau de la santé et des services sociaux. Test psychométrique (test d approche et de comportement au travail) Le test d approche et de comportement au travail (TACT) est un inventaire de personnalité qui a été conçu afin d évaluer des approches et des comportements critiques dans le cadre de situations de travail quotidiennes. Le TACT permet de donner une évaluation des caractéristiques d un candidat dans le cadre du processus d évaluation de potentiel. Sous supervision, ce test se fait en ligne sur un site sécurisé. Cette étape se déroule ainsi : 1) Le responsable de l administration du test au Service de formation et de développement des compétences en gestion convient, avec la personne de l organisation qui a été désignée, des modalités afin d accueillir le candidat, de s assurer de son identité et de l informer des instructions de passation du test. 2) Le candidat accède au site sécurisé et fait le test en ligne. 3) Ce test doit être réalisé à l'intérieur du même délai de dix jours ouvrables accordé au candidat pour le dossier professionnel. La durée approximative du test est de 1 heure 15 minutes. 8

12 Entrevue avec le comité d évaluation L entrevue est dirigée par les membres du comité d évaluation, qui est formé de deux experts connaissant bien la réalité de la fonction de cadre supérieur et provenant du réseau de la santé et des services sociaux ainsi que d un spécialiste en évaluation. Lors de l entrevue, le comité complète l évaluation du candidat. La durée de l'entrevue est d'environ 1 heure 30 minutes. Rapport synthèse Selon le dossier de candidature ainsi que les résultats obtenus aux trois outils d évaluation, soit le dossier professionnel, le TACT et l entrevue, le comité d évaluation rédige un rapport synthèse. Ce rapport fait état des forces et des points à améliorer du candidat au regard du profil de compétences établi. Ce rapport lui est remis lors de son entrevue de rétroaction. Entrevue de rétroaction L entrevue de rétroaction est réalisée par un expert connaissant bien la réalité de la fonction de cadre supérieur dans le réseau de la santé et des services sociaux ainsi que par un spécialiste en évaluation du Service de formation et de développement des compétences en gestion. Lors de l entrevue, ces deux personnes transmettent au candidat les résultats de son évaluation de potentiel, lui font un bilan et l'informe des résultats concernant son intégration ou non à la banque de candidats. Ils lui présentent et expliquent également son rapport synthèse. L'entrevue de rétroaction dure une heure environ. Les lieux et dates d entrevues sont communiqués aux candidats au début de l étape d évaluation de potentiel. 3.3 ACCOMPAGNEMENT ET PID Le Programme national de relève des cadres supérieurs amène les candidats à obtenir une évaluation de leurs compétences actuelles et à définir leurs axes de développement. Le MSSS finance l ensemble des activités de soutien de chaque candidat, à l exception de la mise en œuvre des activités issues de son PID, plan qui est de sa responsabilité et de celle de son employeur. Responsabilité Nationale Valeurs Accessibilité et pertinence des moyens d accompagnement 9

13 Principes Le MSSS s engage à soutenir tous les candidats au programme dans leur développement afin qu ils atteignent leurs objectifs de carrière. De même, les candidats doivent s engager totalement dans leur développement. Démarche d accompagnement Par cette démarche, les candidats sont accompagnés dans leur projet de développement des compétences de manière à être préparés à l exercice de la fonction de cadre supérieur. La démarche d accompagnement est composée de rencontres individuelles totalisant un maximum de 12 heures et s échelonne sur un horizon temporel maximal de 6 mois. Les rencontres sont tenues par un intervenant de carrière de l ENAP et un mentor du réseau de la santé et des services sociaux. Rencontres individuelles avec un intervenant de carrière de l ENAP Trois rencontres d une durée d environ deux heures chacune sont prévues avec un intervenant de carrière de l ENAP. Lors de ces rencontres, l intervenant fait le bilan des réalisations du candidat et lui présente les outils de développement des compétences. De façon plus spécifique, l intervenant : Analyse les résultats de l évaluation de potentiel du candidat ainsi que le bilan de ses réalisations et, le cas échéant, ses résultats au questionnaire d autoévaluation portant sur le profil de compétences des cadres supérieurs, afin de déterminer les compétences vers lesquelles le candidat devrait orienter ses efforts de développement. Précise, avec le candidat, le poste qu il convoite, d une part pour établir des stratégies de développement des compétences qui lui permettront d occuper ce poste, d autre part pour l orienter vers la recherche d un mentor occupant ou connaissant bien ce poste. Présente le portfolio et élabore le PID des compétences, qui devra inclure des projets ou mandats de niveau de cadre supérieur, ce qui permettra au candidat de mettre en œuvre ses stratégies de développement des compétences. Rencontre avec les mentors Tous les candidats au programme doivent s adjoindre un mentor tout au long de leur démarche de développement. Ainsi, à la suite de ses rencontres avec l intervenant de carrière de l ENAP, le candidat poursuit sa démarche de développement avec un mentor. Lors de la démarche de mentorat, le candidat est soutenu dans son développement des compétences déterminées à l étape précédente et est accompagné lorsque cela est requis dans la préparation de son dossier de mise en candidature. Il s agit d une démarche d accompagnement personnalisé en fonction des besoins de développement du candidat. 10

14 Concrètement, le mentor propose au candidat, en fonction de ses besoins et de ses objectifs ainsi que du soutien prévu par son établissement et son agence, des pistes de développement dans l action et des moyens concrets d enrichir son PID des compétences afin de permettre au candidat d atteindre ses objectifs. Le candidat est ainsi accompagné dans son cheminement et bénéficie du soutien et des conseils de son mentor, qui le prépare à exercer ses nouvelles fonctions. Par ailleurs, le mentor soutient également le candidat dans la préparation de son dossier de candidature. Une banque de six heures est prévue pour l ensemble de la démarche de mentorat. Choix des mentors Il existe deux moyens pour le candidat de choisir son mentor. Le premier moyen consiste, pour le candidat, à se référer à la banque de mentors, qui est constituée de cadres supérieurs qui sont en fonction ou qui sont récemment retraités et qui ont une excellente crédibilité et une très bonne connaissance de l environnement du réseau de la santé et des services sociaux. Les mentors de la banque ont été entérinés par le MSSS. Si le candidat ne trouve pas de mentor correspondant à ses besoins dans la banque de mentors, il peut s en adjoindre un de son choix. Les mentors choisis hors de la banque ne recevront pas d honoraires ni d indemnité dans le cadre du programme. Certains critères doivent guider le candidat dans le choix de son mentor : le poste que le mentor occupe dans le réseau au regard du poste que le candidat convoite. À cet égard, le mentor doit présenter au candidat la réalité des fonctions liées au poste visé et l aider à déterminer, puis à développer des compétences lui permettant d occuper ce poste; l intérêt du mentor à l égard de son rôle d accompagnement du candidat; la disponibilité du mentor pour suivre une formation obligatoire sur le mentorat et exercer un suivi du candidat; le lien de confiance entre le candidat et le mentor. Tous les mentors sont tenus de suivre une formation d une journée. Lors de cette formation, le programme est présenté au mentor, de même que la démarche de mentorat et le rôle de mentor. 11

15 Outils d évaluation, de réflexion et de développement Différents outils d évaluation, de réflexion et de développement sont mis à la disposition du candidat lors des différentes étapes de la démarche d accompagnement. Voici les principaux outils. 1) Carnet d apprentissage Cet outil permet de déterminer les différents apprentissages que le candidat réalise lors du séminaire intensif préparatoire à la fonction de cadre supérieur. L outil permet également de définir d autres besoins d apprentissage qui peuvent être intégrés au plan individualisé d optimisation des compétences. 2) Bilan des réalisations En continuité avec les travaux déjà amorcés lors de l évaluation de potentiel, le candidat est invité à poursuivre le bilan de ses réalisations, par le biais d une grille lui permettant de détailler les réalisations importantes de sa carrière et de déterminer, pour chacune d elles, les compétences qu il a pu développer. Cet outil permet au candidat de faire le point sur ses acquis et ses besoins de développement. Une fois rempli, cet outil sert d assise à la préparation du dossier de candidature que le candidat présentera en vue d obtenir le poste convoité. 3) Plan individualisé d optimisation des compétences Cet outil permet au candidat de cibler une compétence à développer, de définir ses objectifs de développement et de déterminer des moyens concrets, circonscrits à l intérieur d un échéancier arrêté, d atteindre ses objectifs de développement. Ces moyens peuvent être définis à l aide du référentiel d outils d optimisation des compétences. 4) Référentiel d outils d optimisation des compétences Ce référentiel est un guide qui présente différents outils d optimisation (lecture, formation, conférence, etc.) pour chacune des compétences du profil de compétences des cadres supérieurs. 5) Fiche de présentation de la candidature Cette fiche permet au candidat de faire valoir ses réalisations, compétences et objectifs de carrière lorsqu il pose sa candidature à un poste. 12

16 4. SÉMINAIRE INTENSIF PRÉPARATOIRE À LA FONCTION DE CADRE SUPÉRIEUR Responsabilité Nationale Valeurs Accessibilité, pertinence du contenu et pertinence des moyens de formation Principes Le séminaire intensif préparatoire à la fonction de cadre supérieur permet aux candidats d amorcer une réflexion sur les principaux aspects de la fonction de cadre supérieur. Ce séminaire doit être suivi par l ensemble des candidats et pourrait être complété par d autres actions de développement. Ce séminaire donne la possibilité aux candidats de mettre en place un réseau d échanges entre pairs. Le séminaire intensif préparatoire est un séminaire en résidence et dure cinq jours. Il a été élaboré par l Association des cadres supérieurs de la santé et des services sociaux (ACSSSS) à la demande du MSSS. Le contenu du séminaire est élaboré à partir du profil de compétences des cadres supérieurs d établissements du réseau de la santé et des services sociaux qui a été défini pour le programme. 5. MISE EN ŒUVRE DU PID Responsabilité Locale et régionale Valeurs Accessibilité et pertinence des activités et du soutien Principes Il est de la responsabilité première des candidats au programme de voir à la mise en œuvre de leur PID des compétences. Pour ce faire, en plus de pouvoir s appuyer sur leur mentor, les candidats bénéficieront de l appui de leur établissement et de leur agence régionale. 13

17 Processus Le programme ne prévoit pas de processus précis à suivre étant donné les particularités individuelles de chaque PID des compétences des candidats. C est donc de concert avec son mentor, son établissement et son agence régionale que le candidat réalisera son PID. 6. SOUTIEN POST NOMINATION Responsabilité Nationale, locale et régionale Valeurs Accessibilité et qualité de l accompagnement et du soutien Principes Le MSSS soutiendra toutes les personnes qui accéderont à un premier poste de cadre supérieur, qu elles soient issues du programme ou non. Processus À la suite de la nomination d un candidat issu du programme à un poste de cadre supérieur dans un établissement public du réseau, le candidat disposera, au besoin, d une banque de coaching de dix heures, qu il doit utiliser dans les six premiers mois suivant son entrée en fonction. Pour s en prévaloir, le candidat devra communiquer avec l ACSSSS, qui a reçu ce mandat du MSSS. Le MSSS souhaite également offrir un soutien aux individus du réseau ou non ne provenant pas du Programme national de relève des cadres supérieurs et nommés à un poste de cadre supérieur pour la première fois. Ainsi, ces individus auront le choix entre deux possibilités : L inscription au Programme d accueil et d intégration des cadres supérieurs récemment en fonction de l ACSSSS, que le MSSS financera à hauteur de 2250 $. Une banque de coaching de dix heures financée par le MSSS, que les individus devront utiliser à l intérieur des six premiers mois suivant leur entrée en fonction. Pour se prévaloir de son choix, le nouveau cadre supérieur non issu du programme devra communiquer avec l ACSSSS, qui a reçu ce mandat du MSSS. 14

18 7. GESTION DE LA BANQUE DE CANDIDATURES La banque de candidatures constitue le point d ancrage du programme pour les candidats. C est à compter du moment où ils y sont inscrits que devient significative leur démarche de développement à laquelle ils peuvent se référer lors de leur mise en candidature à un poste de cadre supérieur. La banque est ainsi composée des personnes inscrites au programme. Responsabilité Nationale Valeurs Intégrité, confidentialité et impartialité Principes Le coordonnateur du programme au MSSS est le mandataire de la banque. Il assume la responsabilité de la gestion de celle ci. Afin d assurer l impartialité, le MSSS n intervient à aucun moment dans un processus de recrutement. Il est de la responsabilité de chaque candidat d effectuer les démarches prescrites à l ouverture du poste de cadre supérieur convoité. Modalités et processus Le MSSS est le dépositaire de la banque de candidatures. Il est ainsi responsable d y maintenir les informations sur les candidats dans le respect et la protection des renseignements qu ils ont confiés. Le mandataire de la banque considère que l inscription est en vigueur à compter du moment où le candidat a réalisé et réussi l étape d évaluation de potentiel. 1) Dépôt des candidatures dans la banque L AGESSS effectue le dépôt des candidatures dans la banque, c'est à dire qu elle informe le mandataire de la banque lorsque chaque candidat a réalisé l étape d évaluation de potentiel. Le mandataire de la banque au MSSS en est le répondant. 2) Utilisation de la banque Le mandataire de la banque ne conserve que les informations qui lui permettent de rendre des comptes sur le programme. Les candidats de la banque ont la responsabilité de procéder aux démarches lors de l ouverture de postes et de concours. 15

19 3) Services offerts aux candidats de la banque Sont offerts aux candidats de la banque : Le soutien et l accompagnement prévus au programme. La publication, à la rubrique du programme sur l'intranet réseau, de la liste des candidats qui ont réussi l'évaluation de potentiel. Chaque candidat doit donner son consentement à cette fin et demeure libre de refuser la publication de sa candidature au programme. Outils La fiche de suivi des candidats sert à la gestion de la banque de candidatures. Cette fiche est composée des indicateurs suivants : candidats inscrits au programme : leur nom leur classe d emploi leur provenance (mission) candidats ayant obtenu un poste à la suite de leur participation au programme : classe et mission à l entrée au programme ainsi que classe et mission à la nomination délais entre l inscription au programme et la nomination persistance dans le poste, dans le but de déterminer si le programme améliore la rétention 8. ÉVALUATION DU PROGRAMME Une structure d évaluation de programme nous permettra de vérifier l atteinte des objectifs poursuivis par le programme. Plus précisément, il nous faudra déterminer le nombre de candidats ayant obtenu un poste de cadre supérieur s inscrivant dans la perspective de relève. De plus, il nous faudra vérifier si les candidats sont satisfaits du programme, s ils considèrent avoir été outillés dans le cadre du programme, s ils ont bien réussi à l entrevue d embauche, si l intégration dans leurs nouvelles fonctions a été facilitée par le programme. 16

20 9. PLAN DE DÉPLOIEMENT DU PROGRAMME Objectifs Les objectifs suivants sont poursuivis : Mettre en œuvre le Programme national de relève des cadres supérieurs dans l ensemble du réseau de la santé et des services sociaux. Démarrer chaque automne une cohorte du programme. S assurer de l implication des établissements et des agences régionales. Calendrier de déploiement du programme Étant donné le nombre de participants de la cohorte, nous devrons créer deux groupes pour réaliser les étapes 2 et 3. Les candidats devront indiquer leur préférence de groupe sur leur fiche d inscription. La préférence de chaque candidat sera considérée lors de la formation des groupes, mais ne sera pas nécessairement respectée. 17

21 10. RÔLES ET RESPONSABILITÉS MSSS Il soutient et finance la mise en œuvre du programme. Il assure également sa coordination. Il est le mandataire de la banque de candidats. Coordonnateur du programme Il coordonne le Programme national de relève des cadres supérieurs. En ce sens, il assure les liens avec les fournisseurs de services et le MSSS. Il est le guichet unique pour toute information sur la structure et le déroulement du programme. Il s assure de la promotion du programme et de la vitalité de la banque de candidats. Il rend compte au MSSS. DG d établissement Il a la responsabilité d effectuer le repérage d un candidat pour la fonction de cadre supérieur auprès des cadres intermédiaires de son établissement, de l inscrire au programme et de le soutenir tout au long de sa démarche de développement. PDG d agence Il a la responsabilité de soutenir et de promouvoir le programme dans sa région. De plus, il a la responsabilité de soumettre au MSSS les candidatures finales de sa région. Le PDG peut également être appelé à participer au repérage à l intérieur de son organisation. AGESSS En tant que fournisseur de services, l AGESSS a la responsabilité de prendre en charge l ensemble du processus d évaluation de potentiel du programme afin qu il soit totalement indépendant du MSSS. L AGESSS est appelée à promouvoir le programme auprès de ses membres. ACSSSS L ACSSSS a la responsabilité d élaborer et de diffuser le séminaire intensif préparatoire à la fonction de cadre supérieur, d offrir la structure d accompagnement post nomination (coaching) ainsi que son Programme d accueil et d intégration des cadres supérieurs récemment en fonction. Associations de cadres et de hors cadres Étant donné leur représentativité, ces associations sont appelées à jouer un rôle majeur dans la promotion du programme dans le réseau. Associations d établissements Ces associations sont appelées à jouer un rôle majeur dans la promotion du programme dans le réseau. 18

22 ENAP De façon générale, l ENAP accompagne le candidat dans sa démarche de développement de compétences. De façon spécifique, l ENAP conçoit tous les outils appropriés et s assure d exercer une veille constante afin d alimenter les candidats dans leur développement. Les différents intervenants de l ENAP dans le programme sont : le supracoach les mentors les spécialistes et professionnels en évaluation et en counseling de carrière Supracoach Choisi en raison de sa connaissance approfondie du secteur de la santé et des services sociaux ainsi que des défis de gestion qui y sont associés, le supracoach contribue à l atteinte des objectifs du programme en s assurant de la satisfaction des participants et en soutenant les intervenants de carrière et les mentors dans leurs interventions. Le supracoach participe à l élaboration du programme, plus particulièrement à la démarche d accompagnement et aux outils. Mentors Les mentors sont des personnes reconnues pour leur expérience et leur expertise. Les mentors sont des cadres supérieurs qui sont en poste ou qui sont récemment retraités. Les mentors rappellent aux candidats les clauses de confidentialité et interviennent conformément au cadre de référence acquis lors de leur formation sur le mentorat. Ils soutiennent et appuient les candidats dans l atteinte de leurs objectifs et la préparation de leur dossier de mise en candidature. Ils préparent leurs rencontres, sont ponctuels et font preuve de disponibilité. Ils sont sollicités, à l occasion, pour définir les besoins de développement des candidats. Enfin, ils s assurent de la satisfaction des candidats. Spécialistes et professionnels en évaluation et en counseling de carrière Les spécialistes et professionnels en évaluation et en counseling de carrière sont des personnes reconnues pour leur expertise en matière d évaluation, de counseling de carrière ou de psychologie organisationnelle. Ils ont reçu une formation offerte par l ENAP sur la démarche du programme. Ils soutiennent et accompagnent chacun environ une dizaine de candidats au programme. Les spécialistes et professionnels en évaluation et en counseling de carrière rappellent aux candidats les clauses de confidentialité et interviennent conformément au cadre de référence acquis lors de leur formation. Ils soutiennent et appuient les candidats dans l atteinte de leurs objectifs de carrière. Ils préparent leurs rencontres, sont ponctuels et font preuve de disponibilité. Enfin, ils s assurent de la satisfaction des candidats. 19

23 11. FINANCEMENT Le Programme national de relève des cadres supérieurs est financé à même le budget centralisé de développement du personnel d encadrement. Ce financement exclut la mise en œuvre du PID des compétences, qui doit être réalisé et financé par le candidat avec l aide potentielle de son établissement et de l agence régionale. Le MSSS finance : la conception, le développement et la mise à jour annuelle du programme; la démarche d évaluation de potentiel de chaque candidat; l élaboration du PID de chaque candidat; le séminaire intensif préparatoire à la fonction de cadre supérieur; le mentorat pour chaque candidat; le coaching pour chaque candidat au programme obtenant un poste de cadre supérieur; le coaching ou le Programme d accueil et d intégration des cadres supérieurs récemment en fonction pour chaque cadre supérieur non issu du programme obtenant un poste de cadre supérieur pour la première fois (maximum de 2250 $). Le candidat finance : les activités liées à la mise en œuvre de son PID; les frais de déplacement liés aux rencontres et activités du programme. 20

24 ANNEXE 1 PROCESSUS DE SOUTIEN ET DE DÉVELOPPEMENT 21

25 ANNEXE 2 ÉVALUATION DES COÛTS POUR LE PALIER LOCAL OU RÉGIONAL Pour l évaluation des coûts du programme qui sont à la charge du palier local ou régional, nous proposons le tableau suivant. Activité Entrevue avec le comité d évaluation (1 déplacement) Entrevue de rétroaction (1 déplacement) Séminaire (1 déplacement) Mise en œuvre du PID Lieu de l activité Québec ou Montréal selon la résidence du participant Québec ou Montréal selon la résidence du participant Québec Selon les activités Total Frais de transport Frais d hébergement Pris en charge par le MSSS 22