Le développement de la grande distribution française à l international

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1 N 6 Septembre 2012 Service du soutien au réseau Sous-direction de la communication, programmation et veille économique Bureau de la veille économique et des prix Le développement de la grande distribution française à l international Auteurs : Olympe TARTERET 1, Hugo HANNE 2 Cette étude vise à présenter et analyser la stratégie et l évolution de la grande distribution française à l international. Les principaux groupes français de la grande distribution ont développé depuis les années 1990 une expansion de leurs activités dans les grands pays industrialisés et surtout émergents en y implantant leurs modèles de développement des produits de grande consommation en France et en Europe. Dans plusieurs pays, les stratégies des groupes français ont conduit à racheter des groupes et enseignes locaux mais des joint-ventures ont aussi été à la base du développement des enseignes françaises. Si l effet sur le chiffre d affaires global des groupes français est souvent positif, car ces régions émergentes connaissent une croissance de l activité supérieure à celle constatée en France ou en Europe, l effet sur le PIB français demeure peu mesurable. Aujourd hui, les groupes de distribution français, bien implantés à l étranger, sont très influents au niveau mondial. Cette internationalisation est liée à plusieurs facteurs. Tout d abord, le dispositif législatif français construit au cours des années avec la loi Raffarin, la loi Galland et la loi des Nouvelles Régulations Économiques (2001) a pu ralentir l implantation de nouveaux supermarchés et hypermarchés en France et donc la croissance des groupes de la grande distribution dans l hexagone. De plus, face à un marché français de la grande distribution relativement atone, tous les groupes qui dominent le marché ont cherché une nouvelle dynamique en s implantant sur de nouveaux marchés. Ils ont ainsi entrepris une expansion internationale en s intéressant particulièrement ces dernières années aux marchés émergents : Asie du sud-est, Amérique 1 Elève de l ENS Cachan, Stagiaire au bureau de la veille économique et des prix (1B), DGCCRF 2 Chef du bureau de la veille économique et des prix (1B), DGCCRF 1

2 du Sud et Afrique sont les terres prometteuses d un nouvel essor pour les groupes français. 1. Les stratégies de développement international des groupes français 1.1 Le groupe Auchan Le groupe est très actif en Europe et en Asie. Son développement se fait majoritairement par croissance organique et en moindre proportion par croissance externe. La croissance organique (ou croissance interne) est la croissance de l'activité d'un groupe (mesurée en général par l'évolution de son chiffre d'affaires) qui est due à la conquête de nouveaux clients par un accroissement des moyens de production, de distribution, de recherches en propre. Au contraire, la croissance externe est la croissance de l activité résultant d acquisitions (d enseignes ou de magasins) ayant entrainé une variation du périmètre de l'entreprise. En 2011, le groupe Auchan est présent dans 12 pays. Rien qu en Europe occidentale (France, Italie, Espagne, Portugal et Luxembourg), le groupe possède 280 hypermarchés (dont 5 ouverts au cours de l année) et supermarchés. Il se développe en s'appuyant sur ses activités cœur de métier que sont la distribution alimentaire, l immobilier, la banque. Le groupe mise également sur la complémentarité de ses formats de distribution et recherche en permanence des innovations commerciales en testant de nouveaux concepts : ventes en ligne, formats de drive. Il possède par exemple 90 drives en Europe occidentale dont 29 ouverts en France et 2 au Luxembourg en Enfin, en Europe occidentale et dans l est de l Asie et particulièrement en Chine, Auchan poursuit son expansion. Nombre de grandes surfaces dans les principaux pays d investissement France Espagne Italie Portugal Luxembourg Pologne Hongrie Russie Chine Taiwan hypermarchés supermarchés Source : document de référence 2011 du groupe Auchan En 2011, les revenus hors taxes consolidés du groupe en France, dans le reste de l Europe occidentale et Asie du sud-est ont augmenté de 13,6%, cette zone représentant 29% de ces revenus, contre 45% pour la France et 26% pour l Europe occidentale hors France 3. Plus particulièrement en Chine, les groupes Auchan et son partenaire local Ruentex ont procédé, avec succès, le 27 juillet 2011, à l introduction à la Bourse de Hong Kong de leur filiale commune Sun Art Retail Group, ce qui leur a permis d obtenir de nouvelles sources de financement. 3 Source : document de référence 2011 du groupe Auchan, comptes financiers 2

3 Selon les experts, le développement international d Auchan est centré sur une politique de prix agressive accompagnée d une multiplication des promotions et de produits discount afin de répondre aux nouvelles exigences des consommateurs et de pallier les effets de la crise. Le groupe cherche aussi à s adapter aux habitudes de consommation locales dans les différentes zones Le groupe Carrefour Le groupe Carrefour est présent en Europe centrale et orientale, en Asie mais aussi en Amérique latine. Il s est au total implanté dans 33 pays pour un total de magasins (tous formats confondus). En 1973, 10 ans après l ouverture du premier hypermarché, Carrefour ouvrait son premier magasin à l étranger, en Espagne. Nombre de grandes surfaces par grande région géographique France Europe (hors France) Amérique Latine Asie hypermarchés (dont 186 au Brésil) 361 (203 en Chine) supermarchés Source : document de référence 2011 du groupe Carrefour Carrefour possède également un nombre important de commerces de proximité en France (3 285) et en Europe (1 787). En 2011, le modèle des hypermarchés est prédominant dans les pays émergents alors que celui des supermarchés l est en Europe et en France. Confirmant cette répartition, on vérifie la volonté d un retour à des surfaces plus petites pour les consommateurs occidentaux alors que les consommateurs des pays en développement sont aujourd hui plus attirés par les grands espaces. Au niveau financier, le chiffre d affaires de 81,271 milliards d euros en 2011 du groupe Carrefour, en hausse de 0,9%, s explique par une légère croissance des ventes, surtout soutenue par la demande dans les pays émergents. Répartition du chiffre d affaires et résultat opérationnel courant par région géographique France Europe (hors France) Amérique Latine Asie CA HT 4 consolidé 43,2% 29,2% 18,6% 9% ROC 5 39,5% 23,3% 25,4% 11,8% Source : document de référence 2011 du groupe Carrefour 4 Chiffre d affaires hors taxe 5 Résultat opérationnel courant 3

4 D après l Insee, le résultat opérationnel courant (ROC) est le résultat opérationnel (i.e. d exploitation) qui ne prend pas en compte «les autres produits et charges opérationnels». Le résultat opérationnel est la différence entre l ensemble des produits et des charges ne résultant pas d activités financières. Les «autres produits et charges opérationnels» sont des événements de l exploitation inhabituels, anormaux et peu fréquents. Le résultat opérationnel courant est un solde de gestion qui doit permettre de faciliter la compréhension de la performance de l entreprise. Le fait que le ROC en pourcentage soit supérieur au chiffre d affaires hors taxes consolidé dans les pays émergents et inférieur en Europe signifie que les charges en Europe pèsent plus sur le résultat que dans les pays émergents. Cela peut s expliquer par les charges de personnel plus importantes en Europe ou par la fiscalité qui engendre des coûts de production plus élevés. Ainsi, les marges nettes, qui sont pour un distributeur les marges brutes (la marge brute d un produit étant égale à la différence entre le prix de vente HT et le prix d achat HT) moins les coûts de distribution, sont très faibles en Europe alors qu elles sont plus importante dans les pays en développement et émergents. L ambition de Carrefour est d être «le commerçant préféré, partout où il est présent 6». Il possède une stratégie d expansion internationale qui repose sur plusieurs piliers : - l intégration de ses opérations logistiques pour réduire les coûts de transport et améliorer la productivité dans le but de créer une synergie entre ses différents formats de ventes et activités. - la flexibilité du management pour adapter au niveau local l offre, les formats et l organisation. - l achat des produits locaux et l emploi de personnes locales pour dynamiser les régions. Néanmoins, il ne néglige pas non plus le marché français. Le groupe cherche à conserver son leadership sur ce marché, en développant son modèle hard discount et une relation client qui se veut de proximité. Son objectif global est de générer de la croissance en s appuyant, d une part, sur le développement de son modèle multi-format (hard discount notamment) et d autre part, en relançant sa dynamique commerciale, sa compétitivité-prix et son image-prix Le groupe Casino En 2011, le chiffre d affaires consolidé du groupe a atteint 34 milliards d euros, en hausse de 18,2 % par rapport à Le chiffre d affaires à l international représentait 45% de son chiffre d affaires total 7, soit 15,613 milliards d euros. Le groupe Casino a en effet choisi de se concentrer à l extérieur de la France, sur les deux zones géographiques Amérique Latine et Asie du sud-est. Ces deux régions concentrent Source : document de référence 2011 du groupe Casino résultats financiers 4

5 plus de 90% du chiffre d affaires à l étranger, Casino ayant choisi d investir dans ces régions dans un nombre restreint de pays possédant une dynamique de croissance très importante. Le groupe Casino est aujourd hui présent dans 8 pays : - le Brésil, où il est numéro un par sa taille et le nombre de magasins et numéro deux du e-commerce. - la Colombie, où le groupe est également numéro un à travers sa filiale Exito. - la Thaïlande, où il a racheté Big C à Carrefour en 2010 et est co-leader des hypermarchés. - le Vietnam par l intermédiaire de sa filliale Vindémia. - l Argentine avec un chiffre d affaires local de 388 millions d euros. - l Uruguay où il est également leader du marché depuis Madagascar, l île Maurice (et la Réunion). Dans ces huit pays, le groupe exploite magasins dont 365 hypermarchés, où il détient des positions de leadership ou de co-leadership. Le 22 juin, le groupe Casino a pris le contrôle du plus important distributeur au Brésil Grupo Pao de açùcar (GPA). Le président du groupe Casino, Monsieur Naouri, est devenu président du conseil d administration de la holding de tête du distributeur brésilien Wilkes. Casino prévoit ainsi qu en 2012, 60% de son chiffre d affaires et 69% de son résultat opérationnel courant proviendront de ses activités internationales. Cette acquisition apparaît comme la concrétisation d un long processus d implantation dans un pays à fort potentiel économique. GPA est le premier distributeur au Brésil devant Walmart et Carrefour et un des plus gros employeurs du pays (environ salariés). Il exploite plus de magasins et réalisa en 2011 un chiffre d affaires de 30 milliards de dollar 8. Nombre de magasins et répartition du chiffre d affaires par pays Brésil Colombie Vietnam Thaïlande Magasins hypermarchés, 5 magasins de proximité Chiffre d affaires en milliards d euros (part en % du groupe) 7,8 (68,2%) 3,2 (11,6%) 0,327 (27,2%) 221 (108 hypermarchés, 12 supermarchés, 51 magasins de proximité) 2,6 (46,6%) En 2006, Casino était également présent en Pologne, à Taïwan, aux Pays-Bas et au Venezuela. Mais entre 2007 et 2010, il cède ses activités ou ses participations dans ces pays pour se recentrer sur les quatre pays ci dessus. Au Venezuela, c est la nationalisation des supermarchés Exito par les autorités bolivariennes en 2010 qui a provoqué le désengagement de Casino. La stratégie du groupe à l international agit sur plusieurs leviers. Il s agit de s adapter aux particularités locales aussi bien dans les pratiques managériales que dans les produits vendus et de s appuyer sur les moteurs des pays émergents que sont la croissance démographique rapide, la population jeune et l urbanisation. 8 journal Le Monde, Bertrand Bissuel,

6 Ainsi, le renouvellement du commerce de proximité, la création de marques propres à forte personnalité, l essor du discount, le déploiement du modèle dual (commerce et immobilier : exploitation d hypermarchés et de galeries commerciales) et un engagement en faveur d un commerce responsable sont les dimensions importantes de la stratégie de développement international de Casino Le mouvement Leclerc Le mouvement E. Leclerc s articule autour de plusieurs structures. L ACDLec (Association des Centres Distributeurs E. Leclerc), qui attribue l enseigne aux adhérents, contrôle le respect des règles de la charte de l adhérent et définit les grandes orientations stratégiques de l enseigne. Le GALEC, qui référence les grands fournisseurs pour le compte des magasins. 16 coopératives régionales (les SCA) qui assurent la fonction logistique vers les magasins, négocient avec les fournisseurs nationaux et collaborent avec des fournisseurs locaux pour adapter l offre aux spécificités de consommation de la région. Enfin, les adhérents peuvent être propriétaires de leurs magasins sous condition du respect de la «charte de l adhérent». La volonté affirmée du groupe E. Leclerc est de «constituer un pôle de commerçants indépendants européens» 9. Leclerc est présent jusqu en Europe de l Est et son développement international conserve le même esprit qu en France. L expansion de Leclerc a été très rapide grâce à son système franchisé et de coopérative. Aujourd hui, 112 magasins ont déjà vu le jour à l étranger, représentant plus de 2,4 milliards d euros de chiffre d affaires. S étant déployé pour la première fois en Espagne (7 centres), le groupe est maintenant également présent en Italie (27 centres), en Pologne (18 centres), au Portugal (15 centres), et en Slovénie (2 centres). De plus, depuis 2006, E. Leclerc possède des alliances avec quatre distributeurs indépendants européens : Conad (Italie), COOP (suisse), REWE (Allemagne), et Colruyt (Belgique). Le but est d échanger les savoir-faire, pour faire profiter les consommateurs des meilleurs produits et des meilleurs services aux meilleurs prix. Enfin, Leclerc base son développement international sur plusieurs activités annexes à la vente de produits alimentaires : les espaces culturels, les manèges à bijoux, les voyages, l optique, la parapharmacie, le bricolage, le sport et les loisirs autant de concepts lui permettant de diversifier son activité, non seulement pour contrebalancer la diminution de la fréquentation des hypermarchés par les consommateurs mais également pour capter une nouvelle clientèle. Le mouvement conserve sa logique d indépendance et de coopérative à l international, ce qui fait son originalité par rapport aux autres groupes, mais son développement est bien loin de celui de Carrefour ou d Auchan

7 2. Les impacts possibles sur le PIB français du développement international des groupes de grande distribution alimentaire Comme explicité précédemment, le développement international des groupes de la grande distribution française est une condition nécessaire à leur dynamisme. Cependant, on peut se demander quelles sont les conséquences de ces stratégies d internationalisation sur l économie française et son secteur de la grande distribution. Il n y a pas de réponse unanime puisque ces stratégies peuvent avoir des effets positifs sur la croissance française mais également des effets pervers. Rappelons dans ce cadre que le produit intérieur brut peut être considéré de trois manières : sous l angle de la production, sous l angle des revenus ou sous l angle des emplois en comptabilité nationale. Le PIB est donc défini à la fois comme la somme des valeurs ajoutées de toutes les entreprises françaises (qui représente la production nationale) et comme l égalité comptable des variables macroéconomiques suivantes : Consommation des ménages + Investissement + Dépenses publiques + (Exportations Importations). L internationalisation des groupes français de la grande distribution peut avoir plusieurs effets positifs sur l économie française : 1) Si le développement du groupe de la grande distribution est couronné de succès, les revenus supplémentaires engrangés grâce à ses activités à l étranger augmentent ses résultats, ce qui a plusieurs conséquences : - cela augmente ses capacités de financement, lui permettant de réaliser de nouveaux investissements, notamment en France, pour moderniser son réseau ou innover. - la hausse des résultats du groupe a des conséquences positives sur sa valeur boursière. Un groupe prospère, dont les résultats sont bons, attire les actionnaires, les prêteurs et les investisseurs, ce qui lui permet également d obtenir des moyens de financement pour investir ou innover (possibilité d émettre de la dette ou de s endetter auprès de banques ou d autres entreprises). - ses capacités de financement supplémentaires lui permettent o de mieux valoriser les apporteurs de capitaux (versement de dividendes) o et/ou de croître (réinvestissement dans le développement de nouveaux magasins, l extension du type ou de la gamme des produits vendus, etc.) o et/ou d investir dans la recherche et développement très coûteuse (réinvestissement) o et/ou d investir dans l acquisition d entreprises du même secteur (concentration horizontale), o et/ou d entreprises productrices ou clientes (concentration verticale) o et/ou d entreprises d autres secteurs (diversification). - une augmentation des résultats du groupe lui permet d avoir plus de trésorerie et plus de marges de manœuvres pour contracter des emprunts ou réaliser des investissements lourds (cf. ci-dessus). 2) L expansion de groupes français à l international permet de faire connaître des produits français. Cela peut avoir pour conséquence une hausse de la demande étrangère de produits français (notamment de luxe dont sont friands les consommateurs étrangers) et donc une hausse des exportations françaises. Ces 7

8 dernières étant une composante du PIB, si elles augmentent, le PIB croitra également. De plus, si la demande de produits français augmente, cela crée de l emploi en France également et dynamise l activité nationale. 3) Le PIB s appréhende aussi sous l angle de la production donc un groupe dont la valeur ajoutée augmente est un vecteur de croissance (le développement des services d achats, de recherche et développement, de la stratégie, des finances et des ressources humaines font croître les emplois nationaux). 4) L internationalisation n engendre pas un désengagement des groupes en France mais plutôt une extension de leurs activités pour diversifier les sources de revenus et capter de nouveaux potentiels de croissance. De fait, l expansion des firmes ne se fait pas au détriment de l emploi français comme c est le cas lorsqu il y a des délocalisations. Autrement dit, les stratégies des firmes à l international ne sont pas incompatibles avec le dynamisme de l économie nationale, puisqu on vient de montrer qu elles entraînent mécaniquement des impacts positifs sur l économie française (emplois en France, revenus et investissements bénéficiant à l économie française). Cependant, ces stratégies comportent tout de même des risques et peuvent se faire parfois au détriment de l activité française et de l emploi en France. C est le cas si tous les moyens de financement des groupes sont mis à disposition du développement international. Il n y aura dans ce cas pas ou peu d investissements en France et donc pas de redynamisation de l activité, de modernisation ou de développement commercial national. Néanmoins, ce danger est largement écarté par le fait que les entreprises de la grande distribution tiennent à conserver leur domination sur le marché français, qui représente tout de même plusieurs centaines de milliards d euros et constitue le noyau ou cœur de leur activité et savoir-faire. Le bureau 1B de la veille économique et des prix de la DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes) conçoit et met en place des outils visant à améliorer la transparence économique sur les circuits de production et de commercialisation des biens et services, afin de permettre d effectuer dans ce domaine des analyses fondées sur des éléments objectifs et partagés. Il intervient notamment dans le domaine des analyses de prix, ainsi que dans l observation des mécanismes de formation des prix et des marges, en liaison avec les autres observatoires compétents dans ces domaines. Il conduit des études économiques au profit de la direction générale. Il est chargé des fonctions de documentation et de veille économiques internes à la direction générale. Il assure l exploitation statistique du baromètre des réclamations des consommateurs. Adresse postale : Ministère de l économie et des finances - DGCCRF Bureau de la veille économique et des prix (1B) Teledoc boulevard Vincent Auriol PARIS CEDEX 13 Adresse électronique : Bureau-1B@dgccrf.finances.gouv.fr 8