Rapport de Responsabilité Sociale de l Entreprise

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1 2012 Rapport de Responsabilité Sociale de l Entreprise

2 SOMMAIRE p.12 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS GOUVERNANCE, CONFORMITÉ ET QUALITÉ : LES BASES DE LA CONFIANCE p.22 p.60 p.34 ACCOMPAGNER L ESSOR ÉCONOMIQUE CONTRIBUER À LA SOCIÉTÉ CIVILE MAROCAINE PAR LA PROMOTION DE L ÉDUCATION, DE L ART ET DE LA CULTURE ACCÉLÉRER L INTÉGRATION RÉGIONALE p.44

3 «Notre Groupe exerce depuis plus de 100 ans son métier de banquier avec engagement et responsabilité.» Mohamed EL KETTANI, Président Directeur Général Convaincus que l un des rôles majeurs d une institution financière est de faciliter et d accélérer le développement économique et social, nous sommes chez Attijariwafa bank investis dans la voie du développement durable, forts de nos valeurs d éthique, d engagement, de leadership, de solidarité et de citoyenneté. Accompagnateur des programmes gouvernementaux, financeur de l économie réelle, investisseur et partenaire tant des grands projets que des moyennes et petites entreprises, notre Groupe exerce depuis plus de 100 ans son métier de banquier avec engagement et responsabilité. Cette responsabilité réside dans notre capacité à aider la société marocaine à décider de son futur plutôt qu à le subir. Autrement dit, il s agit pour chacun d entre nous d adopter une posture responsable et durable dans tous nos choix de société. Pour nousmêmes et les générations futures, nous avons une responsabilité d inclusion de nos concitoyens dans le cercle vertueux de la croissance, de gestion durable des ressources environnementales, de transmission du savoir et de la culture. Notre responsabilité doit aussi s exercer à l égard de nos collaborateurs, de nos clients et de nos actionnaires. La démarche de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) d Attijariwafa bank est un état d esprit, une conscience collective, dépassant la seule capacité du manager ou de l administrateur. Cette attitude, en solidarisant les énergies, nous permet d évoluer dans un contexte mondial difficile où les référentiels et les certitudes sont mis à l épreuve. Avec ce rapport, Attijariwafa bank expose de manière large sa vision et ses actions pour le développement durable. Bien que millésimé 2012, ce Rapport RSE fait état d une démarche qui a pris corps dans les diverses entités du Groupe depuis de nombreuses années. Il rappelle les enjeux de développement durable pour Attijarifawa bank et «La démarche de Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) d Attijariwafa bank est un état d esprit, une conscience collective, dépassant la seule capacité du manager ou de l administrateur.» le chemin parcouru jusqu à ce jour pour établir une relation de confiance avec toutes ses parties prenantes dans la qualité, la conformité et la déontologie. Il montre aussi comment notre Groupe s engage au quotidien envers ses salariés pour agir en employeur responsable. Au-delà de ses murs, Attijariwafa bank contribue activement au développement de la société marocaine non seulement par la promotion de l éducation, de l art et de la culture, vecteurs de progrès, mais aussi en s engageant en tant que partenaire de l essor économique du Royaume. Enfin, notre Groupe est convaincu que son expansion ne peut qu être panafricaine et qu elle doit bénéficier directement aux économies et aux populations qui l accueillent. Ainsi, notre Groupe est fier de vous présenter ce rapport. Et avant de vous inviter à sa lecture, qu il me soit permis de remercier chaleureusement les femmes et les hommes d Attijariwafa bank qui donnent vie à nos engagements en multipliant les initiatives pour les concrétiser jour après jour.

4 PROFIL DU GROUPE L activité Produit Net Bancaire de 17,0 MRDS DE DHS LES ÉTAPES CLÉS DANS L HISTOIRE DE LA BANQUE Banque Commerciale du Maroc «Acteur de référence à l échelle du continent, le Groupe poursuit son développement à l international» Leader du secteur bancaire et financier au Maroc, Attijariwafa bank est un acteur de référence tant dans la collecte de l épargne que dans le financement de l économie, où il occupe la première place à l échelle nationale. Il est également le 1 er acteur de l investissement bancaire et des activités de marché au Maroc. Attijariwafa bank est aussi le Groupe numéro 1 à l échelle du Maghreb et de la région UEMOA (Union Économique et Monétaire Ouest Africaine) et un acteur majeur au sein de la Communauté Économique et Monétaire de l Afrique Centrale (CEMAC). Le Groupe est présent dans 22 pays et compte 6,2 millions de clients. Avec agences dans le monde dont au Maroc, Attijariwafa bank possède le plus large réseau d agences en Afrique et au Maroc. Force vive du Groupe, collaborateurs sont mobilisés au quotidien au service de la clientèle, animés par un engagement, une éthique et des valeurs fédératrices. Désormais acteur de référence à l échelle du continent, le Groupe poursuit son développement à l international avec une présence géographique couvrant tout particulièrement l Afrique, le Moyen Orient et l Europe : création avec l ouverture à Tanger d une succursale de la banque Transatlantique - Mars 1975 : la BCM s implante à l étranger avec l ouverture de la première délégation destinée aux Marocains à Frankfurt : la BCM se positionne en tant que «première Banque Privée du Royaume» et ouvre sa 100 ème agence : développement des activités parabancaires et des nouveaux métiers financiers avec la création de plusieurs filiales (Attijari Finances Corp., Attijari Intermédiation, Attijari Factoring, Attijari International bank ) - Novembre 2003 : la BCM acquiert OGM, holding portant la participation de Wafabank et de Wafa Assurance, avec l objectif de créer le champion national de la banque et de la finance par une fusion entre la BCM et Wafabank Wafabank : création d une succursale à Tanger par la Compagnie Française de Crédit et de Banque, à travers sa filliale algérienne sous le nom du CACB : au lendemain de l indépendance, la CACB constitue avec ses 38 agences, le 1 er réseau bancaire du Maroc indépendant : la banque prend le nom de la Compagnie Marocaine de Crédit et de Banque CMCB : la banque change de nom et devient Wafabank : Wafabank crée, à partir d une dizaine de filiales nouvelles, un groupe para-financier Attijariwafa bank - Juin 2004 : naissance d Attijariwafa bank avec le lancement de l identité visuelle de la nouvelle banque - Novembre 2005 : coup d envoi de la politique de développement à l international avec l entrée dans le capital de la Banque du Sud, devenue Attijari bank Tunisie : création d Attijariwafa bank Europe, filiale bancaire française à statut européen, basée à Paris - Juillet mai 2013 : le Groupe se positionne en tant qu acteur de référence sur le continent africain à travers plusieurs opérations de croissance externe, ainsi que le développement d activités financières dans 12 pays africains 6

5 Le réseau 22 pays agences 530 nouvelles agences ouvertes en er réseau bancaire en Afrique par le nombre d agences Les clients 6,2 millions de clients nouveaux clients en 2012 de nouveaux clients TPE chaque année 7

6 LA DÉMARCHE DE RESPONSABILITÉ DU GROUPE ATTIJARIWAFA BANK LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L ENTREPRISE (RSE) LE DÉVELOPPEMENT DURABLE, UN CONCEPT PARTAGÉ DEPUIS PLUS DE 20 ANS Utilisé comme base du Sommet de la Terre de 1992, le Rapport Brundtland, intitulé Our Common Future, fut rédigé en 1987 par la Commission mondiale sur l environnement et le développement de l Organisation des Nations Unies (ONU), présidée par Mme Gro Harlem Brundtland. La définition suivante y est donnée : «Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.» Elle est aujourd hui communément admise et partagée à travers le monde. C est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable. LES VALEURS DU GROUPE ATTIJARIWAFA BANK Définies en 2003 en concertation avec les collaborateurs du Groupe, les valeurs continuent de guider les actions de chacun au quotidien : Citoyenneté LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES : RSE La responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE) est une démarche volontaire dans laquelle les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes. Éthique Engagement Leadership Solidarité Chaque collaborateur est invité, notamment au moment de son parcours d intégration, à s interroger sur la signification de ces valeurs et à déterminer la manière dont il les appliquera dans l exercice de ses activités au quotidien. 8

7 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L ENTREPRISE LE POINT DE VUE DE MOHAMED EL KETTANI [ ]Il s agit, d une posture de l entreprise et de ses dirigeants, d une attitude à l égard de son environnement direct et indirect en commençant par les collaborateurs. C est une question de respect de l autre dans ses obligations mais aussi dans ses droits, de respect des règles de travail et in fine de la capacité à produire du sens et à avoir un effet d entraînement au sein de son environnement.[ ] Extrait de l allocution d ouverture de la Journée «La RSE et les banques» - Carrefour des Managers ISCAE 12 mai 2012 NOS COLLABORATEURS, LA FORCE VIVE DU GROUPE collaborateurs jours/homme de formation 5,1 % du capital détenus par le personnel du Groupe 39,4 % de femmes dans l effectif du Groupe LA RESPONSABILITÉ DU SECTEUR BANCAIRE : CONJUGUER RENTABILITÉ ET UTILITÉ SOCIALE Le secteur bancaire a adapté ces concepts à ses activités et définit sa responsabilité d entreprise à travers des enjeux qui lui sont propres. Il s agit pour les banques à la fois de montrer comment elles maîtrisent les risques, mais aussi de prouver leur utilité sociale. Aujourd hui, l allocation de capitaux et de liquidités, de plus en plus rares dans un contexte de crise, ne peut se faire sans tenir compte des risques liés au changement climatique, du besoin d accès à l énergie, de la raréfaction des ressources, de la protection de la biodiversité, des tendances démographiques globales et locales Les banques ont donc la responsabilité de financer les économies réelles en limitant les risques induits par la finance de marché, d accompagner le développement de l économie verte, d assurer l accès aux services bancaires de populations jusque-là non bancarisées, de lutter contre les économies parallèles Le Maroc fait notamment face à des enjeux de qualité de la scolarisation, de lutte contre l analphabétisme, de lutte contre la pauvreté et d inclusion de ses concitoyens dans le cercle vertueux de la croissance et dispose aussi d atouts forts. Il jouit d une position stratégique en tant que plateforme d entrée des investissements étrangers sur le continent africain. C est un pays qui affiche une croissance forte et des réussites dans de nombreux secteurs depuis plusieurs décennies. Enfin, le Maroc est un terrain propice aux investissements en faveur des énergies renouvelables. 9

8 UN GROUPE CITOYEN Particuliers & Professionnels Inclusion bancaire TPE Financement de l économie PME Grandes Entreprises Attractivité des investisseurs Actionnaires et investisseurs Transparence et rentabilité Maroc Citoyenneté et contribution à l essor économique et social du Maroc Afrique Coopération Sud-Sud et intégration régionale Agence Siège GAB Banque Multicanal Collaborateurs Équité et développement La Bourse de Casablanca Fournisseurs Éthique des relations commerciales Régulateurs Respect des règlements et transparence QUALITÉ GOUVERNANCE CONFORMITÉ En relation avec de nombreuses parties prenantes (collaborateurs, actionnaires, investisseurs, clients, autorités nationales et locales, pays et communautés d implantation ), le Groupe Attijariwafa bank fait face à des enjeux multiples et divers. 10

9 En réponse à ces enjeux, les axes prioritaires sur lesquels Attijariwafa bank s appuie pour exercer sa responsabilité d entreprise sont les suivants : - Assurer le respect de la conformité réglementaire, des règles déontologiques et la qualité, bases de toute relation de confiance ; - Accompagner le développement des collaborateurs ; - Contribuer aux progrès de la société civile marocaine par la promotion de l éducation, de l art et de la culture ; - Accompagner le développement du Maroc par la contribution à l essor de son économie ; - Être acteur de l intégration financière et économique du continent africain et de ses sous-ensembles. Intégration régionale Développement économique LES AMBITIONS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE POUR LE GROUPE Cette démarche de responsabilité, initiée de longue date au sein du Groupe, vient nourrir le plan stratégique «Attijariwafa 2015», lancé en Ses orientations consistent entre autres à : consolider les positions de leader sur l ensemble des métiers et segments de clientèles historiques et devenir une banque de référence sur les segments tels que les très petites entreprises, poursuivre le maillage du réseau en Afrique, Europe et Moyen-Orient et hisser les standards de qualité de service et de gestion du capital humain au niveau des meilleures pratiques internationales. LA MOBILISATION DU GROUPE AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE Aujourd hui, les initiatives en matière de RSE sont portées par toutes les fonctions et entités de l entreprise. En 2012, un groupe de travail RSE a été chargé de bâtir une stratégie de mobilisation de l ensemble des collaborateurs - pour que les actions du Groupe soient relayées par les initiatives de chacun. La responsabilité citoyenne du Groupe est l affaire de tous. Société civile Collaborateurs Régulateurs 11

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11 1 GOUVERNANCE, CONFORMITÉ, SÉCURITÉ ET QUALITÉ : LES BASES DE LA CONFIANCE Les activités des institutions bancaires sont encadrées par un corpus de lois et règlements, normes professionnelles et déontologiques dont le respect constitue la base de la relation de confiance que la banque établit avec chacune de ses parties prenantes. Pionnier dans la mise en place de référentiels d éthique et de codes de déontologie reconnus à l international, le Groupe s impose les standards de gouvernance, de conformité et de qualité inhérents à son métier et participe à l émergence d une culture d éthique forte au sein du secteur bancaire marocain depuis plusieurs années déjà. En créant en 2003 une fonction Déontologie, puis en 2005 la fonction Conformité, le Groupe a mis en place des mesures innovantes concernant la lutte contre la corruption et le respect de la déontologie. Ainsi Attijariwafa bank s affirme pionnière et valeur d exemple dans l exercice de ses responsabilités. Cet engagement fut récompensé lors des Intégrales de l investissement en décembre 2005 par le Prix de l investissement socialement responsable. 13

12 LA GOUVERNANCE DU GROUPE LE CONSEIL D ADMINISTRATION Au 31 décembre 2012, Attijariwafa bank est administrée par un Conseil d administration composé de neuf membres et présidé par Mohamed El Kettani. Le Conseil d Administration prévoit dans sa composition la présence d administrateurs indépendants et il n existe aucun lien de parenté des administrateurs avec les dirigeants d Attijariwafa bank. Un règlement intérieur définit les missions ainsi que les modalités d organisation et de tenue des réunions. La charte de l administrateur regroupe les droits et obligations liés à la fonction d administrateur, notamment sur le plan de la confidentialité des informations, de la gestion des conflits d intérêts et des opérations portant sur la valeur de la banque. En 2012, la rémunération attribuée aux membres du Conseil d Administration d Attijariwafa bank s établit à 4 millions de dirhams, au titre des jetons de présence. Cette somme globale inclut tous les frais annexes inhérents aux déplacements et à l organisation liés aux réunions du Conseil. Par ailleurs, la rémunération brute annuelle des membres de direction, au titre de l exercice 2012, s élève à 84,6 millions de dirhams. Enfin, les prêts accordés aux membres de direction s établissent à 146,4 millions de dirhams à fin LES COMITÉS DU CONSEIL Le système de gouvernance mis en place respecte les principes généraux du gouvernement d entreprise. Ce système comporte quatre comités spécialisés issus du Conseil d Administration. Le Comité Stratégique présidé par le Président Directeur Général, suit les réalisations et assure le pilotage stratégique du Groupe. Le Comité d Audit et des Comptes analyse les comptes du Groupe, examine le programme d intervention des commissaires aux comptes et s assure de l efficacité du contrôle des risques et des services d audit interne et externe. Il se tient trimestriellement pour examiner les comptes sociaux et consolidés et semestriellement pour évaluer les dispositifs de gestion des risques et de contrôles. Le Comité des Grands Risques statue sur la politique globale des risques et valide les grands engagements du Groupe. Il se réunit sur convocation du Président Directeur Général. Le Comité des Nominations et des Rémunérations soumet au Conseil les propositions relatives à la nomination et aux rémunérations des dirigeants du Groupe. Il se réunit annuellement. LE PRINCIPE DE COLLÉGIALITÉ Respectant le principe de collégialité des décisions retenues au sein du Groupe, différents comités, composés des responsables de la banque et/ou d experts métiers, statuent dans tous les domaines d activité avec différents niveaux de compétence. 14

13 LE COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE Le Comité de Direction Générale réunit les responsables de pôles les trois Directeurs Généraux Délégués - sous la présidence du Président Directeur Général. Ce comité, qui se tient une fois par semaine, assure une mission de pilotage de la performance du Groupe. Il veille, dans ce cadre, à la mise en œuvre de la stratégie telle qu approuvée par le Conseil d Administration ainsi qu au déploiement des grands projets stratégiques. Le Comité de Direction Générale prépare également les questions à soumettre au Conseil d Administration. LE COMITÉ DE DIRECTION ET DE COORDINATION Le Comité de Direction et de Coordination se tient sous la présidence du Président Directeur Général ou d au moins deux Directeurs Généraux et réunit les principaux dirigeants du Groupe. Instance d échange et de partage d information, il assure mensuellement la gestion opérationnelle du Groupe. À ce titre, il examine principalement ses réalisations et veille à la coordination d ensemble entre les différents programmes dans le sens de l amélioration permanente de la capacité d exécution. LE DIALOGUE AVEC LA COMMUNAUTÉ FINANCIÈRE Le département des Relations Investisseurs définit le plan de communication financière et le soumet à la validation du Conseil d Administration. Ce dernier approuve les communiqués et publications réglementaires, lesquels font l objet d une large diffusion concomitamment à une action spécifique en direction des analystes financiers, des actionnaires, des investisseurs, des agences de notation et des médias. Au-delà des obligations réglementaires, les arrêtés annuels et semestriels sont présentés et commentés aux analystes marocains et étrangers afin d expliquer les variations en toute transparence, de permettre d anticiper le futur et de s assurer de l égalité de l information entre les différents acteurs du marché. Dans la même lignée, la Direction Générale reçoit régulièrement les investisseurs étrangers et participe à des conférences d investissement au Maroc et à l international. En outre, lors des présentations des résultats annuels et semestriels, un point d avancement sur les actions de la Fondation Attijariwafa bank est partagé avec la communauté financière. 5 femmes parmi les 29 membres du Comité de Direction et de Coordination. GOUVERNANCE D ATTIJARIWAFA BANK Conseil d administration Durée du mandat des administrateurs Réunions du Conseil d administration et taux moyen de participation Comités du Conseil d Administration Comité Stratégique 9 administrateurs tous nommés par les actionnaires 6 ans 8 séances en 2012 Taux moyen de participation de 60 % Nombre de membres 4 membres permanents 4 membres associés Nombre de réunions (Taux de participation) 1 réunion (90 %) Comité d Audit et des Comptes 3 membres permanents 6 réunions (100 %) Comité des Grands Risques 3 membres permanents 1 réunion ( PV tournant) (100 %) Comité des Nominations et des Rémunérations Assemblée Générale des actionnaires AG du 23/03/ membres Au moins 1 réunion par an (100 %) 1 action est égale à 1 droit de vote 43 actionnaires ont voté, représentant actions Taux de participation de 73,16 % 15

14 LE RESPECT DE LA CONFORMITÉ Le Groupe s assure en permanence de la conformité avec la réglementation, les lois régissant les activités bancaires et financières, les codes de bonne conduite et les codes de déontologie en vigueur. En 2012, comme chaque année, les dispositifs de contrôle et de maîtrise des risques réglementaires ont élargi leur périmètre de couverture. La culture de conformité se renforce également par le développement de la prévention et du conseil en matière de respect des lois, règlements, normes et codes et des orientations stratégiques du Conseil d Administration et de la Direction Générale a aussi été marquée par l harmonisation de ces dispositifs au niveau des filiales du Groupe. Les actions en matière de conformité s articulent autour des domaines suivants : le contrôle interne, la déontologie et la lutte anti-blanchiment des capitaux et contre le financement du terrorisme (LAB/FT). LE CONTRÔLE INTERNE Dans un contexte de fortes exigences réglementaires, Attijariwafa bank a mis en place un dispositif de contrôle interne aux meilleurs standards internationaux, basé sur une démarche d évaluation régulière des activités, des processus et des systèmes. L objectif est l amélioration continue de l efficacité opérationnelle et de la maîtrise des risques dans l ensemble des entités du Groupe. Ce système de contrôle opère sur le mode de la dépendance fonctionnelle vis-à-vis des métiers et des domaines d activité avec une entité centrale en charge du pilotage et de la supervision du dispositif global de contrôle interne. Les actions issues de cette surveillance font l objet d un suivi régulier par les principales instances de gouvernance de la banque. LA DÉONTOLOGIE Pour protéger sa réputation et son image, mais aussi avec le souci d assumer sa responsabilité de leader du secteur bancaire, le Groupe a placé très tôt le respect de la déontologie et la lutte contre la corruption parmi ses priorités stratégiques. Il s est ainsi doté dès 2003 d une fonction de Déontologie Groupe et a mis en place dès 2005 un dispositif et une démarche dédiés, reconnus et primés par la profession. Ce dispositif est basé sur un principe de réciprocité d engagement entre le Groupe et le collaborateur et s appuie en premier lieu sur un code généraliste, appelé Code de Bonne Conduite. Il est signé par tous les Directeurs Généraux Délégués et chaque collaborateur y adhère par la signature d une lettre d engagement. CE CODE REGROUPE ET DÉTAILLE : - les principes fondamentaux de loyauté et d égalité ; - les obligations auxquelles les collaborateurs sont tenus : confidentialité, transparence, coopération ; - les règles spécifiques qui s appliquent à la relation client, à la publicité, aux cadeaux, aux opérations bancaires personnelles des collaborateurs, à la protection des biens du Groupe ou à l utilisation des outils informatiques ; - les responsabilités du Groupe envers ses collaborateurs, pour garantir des pratiques équitables en matière d emploi, de sécurité au travail et de protection de la vie privée des collaborateurs ; - les comportements déontologiques pour garantir l intégrité des états financiers, signaler et traiter les réclamations relatives au code ou toute question susceptible d élargir son champ d application. 16

15 À fin 2012, à l echelle du Groupe, collaborateurs ont été formés au Code de Bonne Conduite Le Déontologue du Groupe peut être consulté ou saisi en cas de doute concernant un manquement aux règles déontologiques, ou en cas de détection d un comportement déviant ou frauduleux. Pour s assurer de l adhésion de ses collaborateurs, le Groupe met en place un dispositif complet de formation. Ainsi, au moment de sa première diffusion, le Code de Bonne Conduite a fait l objet d une formation spécifique dédiée à l ensemble des collaborateurs : environ personnes en ont bénéficié au niveau du Groupe et sur toutes les régions du Maroc. Depuis, des séances de formation et de sensibilisation sont conduites chaque année pour les nouvelles recrues. Ces formations en présentiel sont indispensables à l application des règles déontologiques qui relèvent autant du respect de la réglementation que de bonnes pratiques comportementales. Quasiment l ensemble des collaborateurs du Groupe ont été formés et sensibilisés au Code de Bonne Conduite au Maroc et dans les filiales européennes et africaines, soient environ personnes à fin Enfin, un kit est remis à toute nouvelle recrue lors de son arrivée dans le Groupe. Ce kit contient le Code de Bonne Conduite, un rappel des douze principes de base, un document ludique sous forme de bande dessinée en français et en arabe dialectal ainsi que la lettre d adhésion au code. Chaque collaborateur du Groupe est tenu de respecter les règles édictées par le code de bonne conduite et s engage par signature à son adhésion. 17

16 À ce code se sont ajoutés progressivement d autres codes propres à l exercice de certaines fonctions ou activités au sein du Groupe tels que : - un Code relatif à la circulation de l information importante ou privilégiée pour les collaborateurs exerçant des fonctions dites sensibles et qui sont principalement des initiés permanents ; - une Charte de confidentialité relative aux données internes a été conçue sur mesure pour les utilisateurs concernés ; - un Code de déontologie des achats dont le principal objectif est d éclairer les acheteurs sur les bonnes conduites à tenir et de leur offrir un cadre d actions préventif et sécurisant. Ce code insiste tout particulièrement sur la prévention de la corruption et sur le respect des droits sociaux par les fournisseurs du Groupe ; - un Code de déontologie applicable aux administrateurs de la banque.. Plus de 250 collaborateurs formés sur le code concernant les «fonctions sensibles» Plus de 120 personnes impliquées par le Code de déontologie des achats Avec le souci permanent de renforcer sa gouvernance, le Groupe Attijariwafa bank a consolidé en 2012 sa démarche déontologique avec : - l élargissement des règles déontologiques aux transactions personnelles réalisées par les collaborateurs sur les instruments financiers ; - le déploiement de son programme déontologique sur ses filiales africaines. LA LUTTE ANTI-BLANCHIMENT DES CAPITAUX ET CONTRE LE FINANCEMENT DU TERRORISME (LAB/FT) Attijariwafa bank s est dotée d un dispositif de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme dans le respect des normes réglementaires nationales et calé sur les meilleures pratiques internationales. Cette démarche s inscrit dans le cadre de l ambition du Groupe d un développement commercial fondé sur une croissance saine. Le dispositif est structuré autour des principales composantes suivantes : - la Charte de Lutte contre le Blanchiment des Capitaux décrit l ensemble des orientations stratégiques et règles applicables en la matière, ainsi que l organisation, le fonctionnement et les rôles et responsabilités de chaque acteur dans le processus ; - le Manuel des procédures de Lutte contre le Blanchiment des Capitaux décrit les dispositions de la Charte LAB Groupe traduites dans des procédures internes ; - la Formation et la Sensibilisation des collaborateurs sont déployées par le biais d un support e-learning auprès des opérationnels - incluant les nouvelles recrues - et renforcées par une conduite de changement appropriée ; - les Outils de Lutte contre le Blanchiment des Capitaux, dédiés et adaptés aux contrôles LAB/FT requis, ont été mis en place par le Groupe et progressivement élargis à ses filiales. Selon le niveau de risque lié à son activité, chaque filiale met en œuvre les dispositifs appropriés, à l instar des formations déployées par Wafa Immobilier. Plus de 80 % des salariés de la filiale, soient plus de 250 personnes, ont été sensibilisées et formées à la lutte antiblanchiment en huit sessions menées entre début 2012 et le premier trimestre

17 PLAN DE CONTINUITÉ DES ACTIVITÉS Conformément au deuxième pilier de Bâle II et à la réglementation fixée aux Établissements de crédit par Bank Al Maghrib (Directive 47/G/2007), le Groupe Attijariwafa bank a entamé en février 2010 la mise en œuvre de son Plan de Continuité d Activité (PCA). La mise en place du PCA permet de garantir la continuité des activités du Groupe et le respect de ses engagements lorsque survient : - une crise ou une perturbation opérationnelle majeure affectant une grande zone urbaine ou géographique ; - une perturbation affectant les infrastructures physiques ; - une catastrophe naturelle ; - une attaque externe ; - une défaillance majeure des systèmes d information ; - un dysfonctionnement résultant d un taux d absentéisme significatif (ex : pandémie) ; - une défaillance d un service critique. La première phase du projet, achevée au premier semestre 2011, a permis la mise en place effective des dispositifs techniques et organisationnels adéquats : les procédures et outils de gestion de crise, des «mallettes de crise», les Plans de Reprise d Activité (PRA) des 26 lignes métier de la Banque et les solutions de secours. L année 2012 a vu la mise en place d un Plan de Maintien en Condition Opérationnelle, le déploiement d une formation destinée aux 26 métiers, le développement d un outil interne de gestion documentaire, et la mise en place d un système de cotation des fournisseurs sensibles. Enfin l équipe centrale a animé des formations et séances de travail pour apporter son support aux filiales engagées dans la mise en place de leur propre PCA. Plus de jours/hommes consacrés à la mise en place du PCA BANQUES ET INSTITUTIONS FINANCIÈRES BAM MANAGEMENT DE LA CONTINUITÉ D ACTIVITÉ ATTIJARIWAFA BANK FILIALES Plan de MCO Gestion de crise (organisation, décisions, communication,...) PRA STC PRA GRH PRA... Plan de secours informatique & Télécom Plan de Repli et logistique Plan de Reprise d Activité métier Plan de test PARTENAIRES ET PRESTATAIRES CLIENTS 19

18 LA QUALITÉ AU SERVICE DE LA RELATION CLIENT La qualité est un des leviers de différenciation stratégique entre les banques. Attijariwafa bank en a fait une de ses priorités et l articule autour de deux objectifs : améliorer en permanence la relation client et déployer une culture qualité au sein de la banque. Le Groupe déploie ainsi un dispositif d envergure pour faire de ses clients une partie prenante active de la dynamique d amélioration continue qui l anime. 93 % Taux de satisfaction globale pour le marché Particuliers et Professionnels 86 % Taux de satisfaction globale pour le marché PME L AMÉLIORATION DE LA RELATION CLIENT Le Programme d Écoute Client Externe 2012 a connu le déploiement d un Programme d Écoute Client (PEC) lancé en 2008, constitué d une batterie d outils de mesure : enquêtes qualité, baromètres d engagements de service, focus groupes et visites mystères. Dans ce dispositif, 35 axes de mesure et plus de 250 indicateurs sont déclinés pour mesurer tous les aspects de l activité de la banque. Il est déployé auprès des clients Entreprises (PME, TPE, Grandes Entreprises), Particuliers et Professionnels, de la banque et ses filiales. En 2012, il a touché plus de clients. Ce dispositif annuel permet de suivre l évolution du niveau de satisfaction des clients, d élaborer des benchmarks internes, de partager les bonnes pratiques, de mettre en évidence les atouts de la banque, et ses zones d amélioration ; lui permettant ainsi d initier les chantiers utiles au progrès continu. En 2012, les résultats du PEC montrent que pour le marché de la PME, 85 % de ses clients recommanderaient Attijariwafa bank à leur entourage et que 86 % des clients interrogés sont globalement satisfaits. Pour le marché des Particuliers et Professionnels ce taux de clients satisfaits est de 93 %. C est à partir des résultats du PEC que les Prix de la Qualité sont attribués chaque année. Le Programme d Écoute Client Interne Pour servir au mieux ses clients, le Groupe est convaincu qu il doit développer une culture de coopération interne entre ses entités et ses services : une véritable culture orientée Client Interne. Avec cette ambition, le Groupe a développé une approche innovante : le Programme d Écoute Client Interne. Dans un premier temps, il s agit de mesurer le niveau de satisfaction des agences et centres d affaires de la banque par rapport à la qualité de service rendue par les filiales et les entités centrales. Ainsi, collaborateurs répartis en Directeurs de réseaux, de centres d affaires, de succursales, de groupes et d agences ont répondu à des questionnaires spécialement conçus pour mesurer leur satisfaction inter-unités. Avec 98 % de réponses pour le réseau «Entreprises» et 87 % pour le réseau «Particuliers», les taux de participation sont particulièrement élevés, témoignant de l adhésion des collaborateurs à cette démarche. À partir de 2013, l élargissement de ce dispositif permettra d y inclure des filiales africaines et certaines entités stratégiques du Groupe. La mesure de la performance interne «Qualimesure» est un dispositif de pilotage des processus et de mesure de la performance interne. Il permet un suivi mensuel rigoureux sur le terrain et crée de l émulation entre les unités, en dégageant un classement mensuel des performances par entité et par région. Le périmètre de ce dispositif est progressivement élargi à l ensemble du Groupe. 20

19 La certification en interne par engagements de service Issus des enseignements tirés des Programmes d Écoute Client Interne et Externe, des référentiels d engagements de service sont en cours de développement. Relatifs aux différentes activités (crédits aux entreprises, monétique, accueil, crédit immobilier ), ces référentiels constituent les standards de qualité de service que la banque définit pour elle-même avec sa connaissance des besoins du marché. Une démarche de certification en interne y est associée. DÉVELOPPEMENT D UNE CULTURE QUALITÉ AU SEIN DU GROUPE La sensibilisation à la qualité Déclinés en cinq axes et 20 thématiques autour de l Accueil, la Gestion du temps, l Attitude et la Prestance, l Environnement de travail et la Relation Client/ Fournisseur, des messages de sensibilisation sont diffusés en trois langues : arabe, français et tamazight sur tous les sites centraux et réseaux de la banque. Cette sensibilisation touche mensuellement postes de travail. PRIX QUALITÉ ATTIJARIWAFA BANK 2012 Après 2010 consacrée «Année de la Qualité», Attijariwafa bank a mis en place le Prix Qualité qui récompense les meilleures performances et progressions en qualité de service. L attribution des prix repose sur une méthodologie objective, dans laquelle le client externe et interne sont des parties prenantes actives. C est en effet le niveau de satisfaction des clients qui porte les gagnants sur le podium. Le périmètre du Prix Qualité évolue régulièrement pour inclure de nouvelles catégories et thématiques. Pour l édition 2012, il s articule autour de 5 catégories, 22 thématiques et 100 indicateurs de mesure. Il s est appuyé sur des enquêtes réalisées auprès de clients, 723 agences en face à face ou par téléphone ; couvrant ainsi 100 % des réseaux Particuliers et Professionnels, 100 % des succursales, 100 % des centres d affaires, 70 % des succursales Entreprises, 10 unités du siège, 6 régions, 4 filiales Maroc. Pour la première fois, il inclut également la mesure de la satisfaction du client interne avec des enquêtes réalisées auprès de unités des réseaux. 13 trophées or, 20 trophées argent et 31 trophées bronze ont été remis aux gagnants par la Direction Générale de la banque le 25 septembre 2012, lors d une cérémonie qui constitue un moment fort dans la vie du Groupe ; le Prix Qualité Attijariwafa bank est source d émulation, de motivation et de fédération des femmes et des hommes du Groupe autour du client placé au cœur du plan stratégique Attijariwafa

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21 2 ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS Le Plan Stratégique «Attijariwafa 2015», adopté par le Groupe en 2012, s accompagne d un rythme de croissance soutenu, d un grand chantier de régionalisation des activités et de l adaptation des pratiques managériales. La politique de gestion des ressources humaines joue un rôle majeur dans l accompagnement de ces évolutions, pour assurer l atteinte des objectifs, tout en préservant la santé, le bien-être et le développement des collaborateurs. Les projets développés au sein du Capital Humain Groupe ont pour objectif non seulement de conforter l attractivité d Attijariwafa bank pour intégrer, valoriser et fidéliser les talents, mais aussi d accompagner la montée en compétence des managers et de maintenir un climat de travail favorable à l épanouissement de chacun. 23

22 LE PROFIL HUMAIN D ATTIJARIWAFA BANK Au 31 décembre 2012, le Groupe Attijariwafa bank comptait au total salariés à travers 22 pays dans le monde. LES EFFECTIFS La progression des effectifs du Groupe est liée à la poursuite du développement axé sur des métiers cibles et dans des zones géographiques porteuses de croissance. L internationalisation du Groupe s accompagne d une politique volontariste de transfert des compétences et s appuie dans le cadre de son développement sur les compétences locales. La banque ne compte ainsi que 41 expatriés. EFFECTIF PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE - GROUPE VARIATION Maroc ,1 % Afrique du Nord (hors Maroc) ,0 % Afrique de l Ouest ,3 % Afrique Centrale ,4 % Europe ,9 % Moyen-Orient ,0 % Total Groupe ,1 % Dont effectifs de la banque ,9 % L ÂGE Plus de 55 ans De 46 à 55 ans De 36 à 45 ans 2 % 5 % 9 % 4 % 11 % 14 % La pyramide des âges du Groupe montre que toutes les tranches d âges sont représentées. Elle reflète des réalités diverses dans les différentes entités du Groupe. L année 2012 a également été marquée par de nombreux départs en retraite, reflétant une dynamique générale de la population marocaine. De 26 à 35 ans 18 % 25 ans et moins 5 % 7 % 25 % En 2012, les salariés de la banque ont un âge médian de 35 ans. Pyramide des âges en 2012 Groupe Femmes Hommes 24

23 L ANCIENNETÉ 20 ans et plus De 12 à 19 ans De 5 à 11 ans 9 % 6 % 4 % 8 % 13 % 11 % De 2 à 4 ans 11 % Moins de 2 ans 9 % Pyramide des anciennetés en 2012 Groupe Femmes Hommes 15 % 14 % Cadres et non cadres Non Cadres Cadres 49 % 51 % 51 % 49 % 52 % 48 % Répartition des effectifs par statut - Banque Avec 31 % des collaborateurs ayant plus de 12 ans d ancienneté, cette pyramide montre leur fidélité au Groupe. Le nombre de collaborateurs présents dans le Groupe depuis moins de quatre ans s explique par la politique de croissance soutenue et par les nombreuses ouvertures récentes d agences (530 nouvelles agences ouvertes en 2012). L ancienneté moyenne au sein de la banque est de 10 ans. LA RÉPARTITION DES EFFECTIFS PAR STATUT DANS LA BANQUE Les chiffres présentés dans les paragraphes suivants concernent le périmètre banque. Salariés permanents et temporaires 7 % 6 % 5 % 93 % 94 % 95 % Part des salariés permanents et temporaires - Banque Effectifs permanents Effectifs temporaires L augmentation de 15,5 % du taux d encadrement dans l effectif de la banque entre 2010 et 2012 illustre la montée en compétence des collaborateurs et résulte de la politique active de promotion interne mise en œuvre. Ainsi, la banque enregistrait en 2012 des taux de promotion interne de 31,8 % au sein du réseau et de 22,9 % au siège. Stagiaires Désireuse de jouer un rôle citoyen auprès de l enseignement public supérieur marocain et de ses filières d excellence, Attijariwafa bank accueille plus de stagiaires par an. La banque offre de multiples opportunités de stages en cours d études ou de réalisation de Projets de Fin d Études (PFE). Ces stages PFE, sanctionnant les diplômes d études supérieures, revêtent de plus en plus d importance pour les étudiants, car ils leur permettent une première immersion de plusieurs mois dans le milieu professionnel, période durant laquelle ils font souvent le choix du métier qu ils souhaiteraient exercer après l obtention du diplôme. Pour Attijariwafa bank, ces stages PFE représentent une pépinière de recrues potentielles imprégnées de la culture du Groupe Les effectifs temporaires sont composés des contrats spéciaux pour une période de 6 à 12 mois et des contrats à durée déterminée. La part très faible des salariés temporaires au sein des effectifs de la banque reflète sa volonté de lutter contre la précarité de l emploi. 25

24 UNE CULTURE D ENTREPRISE FÉDÉRATRICE ET PORTEUSE DE VALEURS FORTES Définies en 2005, après la fusion entre la Banque Commerciale du Maroc et Wafabank, les valeurs du Groupe forment aujourd hui encore le socle de sa culture d entreprise : Citoyenneté, Leadership, Solidarité, Engagement et Éthique. Le Groupe souhaite faire progresser en permanence sa culture managériale basée sur une grande proximité des managers avec leurs collaborateurs et sur le maintien d un esprit d équipe fort. À cet effet, des formations ont été lancées depuis 2008, pour accompagner les nouveaux managers dans l encadrement de leurs équipes. Pour la première fois début 2013, le Groupe a conduit une enquête d opinion interne afin de mesurer le climat social de l entreprise. Les résultats montrent une grande fierté d appartenance au Groupe et un très bon taux d adhésion des collaborateurs aux orientations stratégiques. LE DIALOGUE SOCIAL DE QUALITÉ Des réunions hebdomadaires permettent à la banque d entretenir un dialogue soutenu avec les Instances Représentatives du Personnel, dans l objectif de maintenir l engagement des salariés et de progresser constamment en faveur de leur épanouissement. Les partenaires sociaux sont également très impliqués dans la gestion des différents volets des œuvres sociales tant au siège qu en région. 26 PREMIÈRE ENQUÊTE D OPINION INTERNE Administrée par un cabinet indépendant, cette enquête a enregistré un taux de réponse de 81 %, exceptionnel selon les pratiques courantes, et ce malgré une période de consultation de seulement deux semaines. Menée auprès de l ensemble des collaborateurs de la banque, cette enquête a permis de mettre en évidence les atouts de l entreprise : - 85 % des collaborateurs sont fiers d appartenir à la banque ; - 73 % recommanderaient Attijariwafa bank comme employeur et 79 % pour ses services ; - 86 % des collaborateurs adhèrent aux orientations stratégiques ; - 82 % ont confiance en la Direction pour conduire les évolutions du Groupe. Les résultats ont été présentés au Conseil d Administration, à la Direction Générale, au Comité de Direction et de Coordination et aux partenaires sociaux ; et le seront progressivement dans chaque entité centrale et chaque direction régionale.

25 LA COMMUNICATION INTERNE AU SERVICE DE LA PROXIMITÉ La communication interne repose sur des rencontres favorables aux échanges et à l adhésion au plan stratégique du Groupe. Ainsi, deux Comités Groupe, forums de débat et de réflexion autour de la stratégie 2015, ont été organisés, réunissant une centaine de cadres. Le Comité Général d Exploitation qui s est tenu quatre fois dans l année, a été l occasion, pour l ensemble des dirigeants des réseaux et des entités du siège, d examiner les réalisations de l année et les perspectives. La convention du marché des MRE a, comme à l accoutumée, permis de donner le coup d envoi de la campagne dédiée à cette clientèle. Il s agit pour l ensemble des acteurs du marché de faire le point sur les étapes franchies et préciser la feuille de route. Les tournées régionales sont de surcroît des moments privilégiés de rencontres et de proximité tant avec les collaborateurs qu avec la clientèle. Dans ce cadre, le Président, les Directeurs Généraux et le top management de la banque, ont effectué en 2012 une grande tournée à travers plusieurs villes du Royaume. Des visites en agence et des réunions de travail ont été organisées avec les équipes locales. Chaque tournée a été clôturée par une séance plénière réunissant l ensemble des collaborateurs de la région. L objectif est de partager les enjeux et de mobiliser autour du plan stratégique Enfin, le Président est allé, cette année encore, à la rencontre des nouvelles recrues. C est autour de petits déjeuners qu il les a écoutés avec intérêt pour s enquérir de leurs attentes et de leurs premiers retours d expérience. Ce fut aussi l occasion pour le Président de partager la vision et de susciter l adhésion aux projets ambitieux et aux valeurs du Groupe. Toutes les rencontres et les moments forts qui font la vie du Groupe sont relayés auprès de l ensemble des collaborateurs, à travers des flashs électroniques et un journal interne trimestriel. TÉMOIGNAGE DE CHEIKNA CISSE, COLLABORATEUR MALIEN Quel miracle peut permettre à un agent des archives, un chauffeur, un caissier, un huissier en poste dans une agence à Poto-Poto, à Fez, à Bolibana, à Tunis, à Djourbel, à Bagadadji, à Sandaga, à Douala, à Abobo, à Port-Gentil, à Marcory, à Dijon de se retrouver pendant une semaine à Casablanca et d échanger avec une centaine de collègues de neuf pays? Quel miracle peut raccourcir les distances géographiques, culturelles, hiérarchiques, sociales, politiques, économiques, élever ses pratiquants et emporter ses partisans? Le SPORT bien sûr, acronyme qui rejoint les valeurs d Attijariwafa bank : Solidarité, Partage, Ouverture, Respect, Travail. Comme l a rappelé M. Omar Bounjou lors de son allocution, «les valeurs de l entreprise sont proches de celles du sport : l esprit d équipe, la persévérance, la recherche de performance côtoient l humilité et la modestie.» Merci de nous avoir permis de vivre ces moments de grande émotion humaine. Pour l éducateur français, Pierre de Coubertin : «L important dans la vie, ce n est point le triomphe, mais le combat. L essentiel n est pas d avoir vaincu, mais de s être bien battu.» L ESPRIT D ÉQUIPE La coopération interne et l esprit d équipe sont fortement encouragés par Attijariwafa bank, à travers diverses initiatives. Ceci à l instar de l événement AWB Cup, réunissant des collaborateurs de la banque et de l ensemble des filiales africaines et européennes autour d une compétition internationale de «mini-foot». Événement phare très attendu par les collaborateurs, il constitue un véritable moment d émotion et de partage autour des valeurs du sport, transcendant les différences culturelles. 27

26 LA DIVERSITÉ, SOURCE DE RICHESSES POUR LE GROUPE L ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES À fin 2012, les femmes représentent près de 40 % des effectifs du Groupe. Ce chiffre témoigne des efforts constants d Attijariwafa bank en faveur de la parité dans ses effectifs. Avec 37 % de femmes cadres, soit un pourcentage quasi proportionnel à celui des effectifs totaux, le Groupe démontre qu il est avant tout motivé par le respect de l égalité qui figure parmi les principes fondamentaux de son Code de Bonne Conduite. Ainsi, l égalité professionnelle se décline dans tous les processus de gestion des ressources humaines : dès le recrutement, puis tout au long de la formation, et lors des promotions. Parité dans les effectifs - Groupe 8 MARS, CÉLÉBRATION DE LA JOURNÉE INTERNATIONALE DE LA FEMME À l instar des années précédentes, Attijariwafa bank a voulu rendre hommage, à l occasion de la célébration de la journée internationale de la femme, aux talents et à l engagement de ses collaboratrices par une distribution de cadeaux au siège, dans les annexes et à travers tout le réseau. Les œuvres des collaboratrices peintres ont également été mises à l honneur lors d un vernissage puis d une exposition au restaurant d entreprise du siège. Plusieurs filiales du Groupe ont célébré aussi cette journée de manière festive. 38,3 % 61,7 % 38,7 % 61,3 % 39,4 % 60,6 % Femmes Hommes LE RECRUTEMENT ET L INTÉGRATION RÉUSSIE DES JEUNES DIPLÔMÉS Les chiffres présentés dans les paragraphes suivants concernent le périmètre banque. EMBAUCHES ET LICENCIEMENTS - BANQUE Nombre d embauches Nombre de départs* *Principales causes : démissions, départs en retraite, licenciements. 28

27 Pour servir son ambition de croissance, la banque recrute chaque année de nombreux jeunes diplômés. À cet effet, elle renforce constamment ses relations avec les universités, les grandes écoles et les associations d étudiants et adapte ses méthodes de recrutement. Ainsi, Attijariwafa bank a participé en 2012 pour la première fois au salon i-days : premier salon de recrutement virtuel au Maroc. La banque s est ainsi mise au diapason des nouvelles habitudes des demandeurs d emploi. En trois jours, près de candidats marocains et sub-sahariens ont visité le stand virtuel d Attijariwafa bank et répondu aux annonces publiées pour l occasion. Dans le cadre de sa stratégie de proximité, Attijariwafa bank a poursuivi sa Caravane de recrutement dans cinq régions, évitant ainsi aux candidats les contraintes et frais occasionnés par les différents déplacements. De cette politique de recrutement proactif de jeunes diplômés résulte qu à fin 2012, 49 % des effectifs de la banque avaient 30 ans et moins. Pour faciliter l intégration des jeunes, le Groupe dispose d un programme d accueil et d accompagnement. Depuis 7 ans, un séminaire d intégration appelé «Cycle Sindbad» réunit tous les nouveaux entrants du Groupe et de ses filiales pendant une journée à Casablanca. Ce séminaire crée un esprit de promotion entre les nouvelles recrues et leur permet d échanger avec les responsables d entité ainsi qu avec des cadres issus des différentes entités du Groupe. Parallèlement, le «Cycle Afak» a été mis en place, dédié à l intégration des collaborateurs non cadres. En complément, un système de parrainage mobilise près de 200 cadres de la banque qui accompagnent les jeunes collaborateurs dans leur découverte du Groupe, de sa culture, de ses valeurs et dans la gestion de leur carrière. RESPONSABLE SYNERGIE ET CROSS SELLING SFS - MARRAINE Le parrainage représente pour moi un engagement de solidarité vis-à-vis de la jeunesse marocaine et notamment des nouvelles recrues du Groupe. Mon objectif premier est d accueillir la personne, de lui présenter le Groupe et, en écho à ses motivations, de lui parler de mon expérience. Je lui fais part des valeurs d Attijariwafa bank et des possibilités de carrière auxquelles elle pourra aspirer. Être à l écoute de cette jeunesse me permet également d évoluer dans ce nouvel environnement ; j ajoute à mes convictions et à mon savoir-faire les nouvelles tendances que cette génération partage avec moi. L HOMMAGE AU SAVOIR-FAIRE DES SENIORS Avec une ancienneté moyenne de 36 ans au sein d Attijariwafa bank, 135 collaborateurs du Groupe ont fêté leur départ en retraite en Soulignant leur savoir-faire et leur expérience, la Direction a exprimé sa reconnaissance pour leur engagement. Cette cérémonie fut également l occasion pour les jeunes retraités de recevoir toutes les informations nécessaires concernant les démarches et les procédures pour bénéficier dans les meilleures conditions des prestations offertes par les différents organismes, tels que la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites, la Caisse Mutuelle Interprofessionnelle Marocaine L INSERTION DES COLLABORATEURS EN SITUATION DE HANDICAP La banque compte parmi ses collaborateurs des personnes présentant un handicap ou une mobilité réduite. Plusieurs mesures sont prises pour faciliter leur insertion : l affectation à des postes de travail appropriés à leur état de santé, la prise en charge de la totalité des frais d acquisition de matériel adapté, le suivi médical par le médecin du travail, l intégration dans les schémas d évacuation pour une prise en charge immédiate. 49 % des effectifs ont 30 ans et moins CHARGÉ DE CLIENTÈLE - FILLEUL Lors de mon premier rendez-vous avec mon parrain, nous avons fait connaissance. Lors de nos rencontres régulières il a répondu à mes questions et m a conseillé quant aux comportements et méthodologies à adopter au quotidien. Je trouve cette initiative essentielle pour toute nouvelle recrue : non seulement une oreille attentive et des conseils avisés facilitent mon intégration, mais m accompagnent également dans la construction de ma carrière. 29