Qu est-ce qu un projet

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1 Qu est-ce qu un projet Un projet n est jamais une fin en soi Un projet est un moyen de réaliser efficacement un changement permettant à un demandeur d atteindre ses objectifs Le changement souhaité provient généralement d une situation insatisfaisante ou du désir de saisir une opportunité attrayante 1 Qu est-ce qu un projet Un projet est un ensemble d activités interdépendantes menant à la livraison des produits ou/et services permettant au client de rencontrer ses objectifs et cela dans un contexte de temps et de ressources généralement limités 2 1

2 Qu est-ce qu un projet Critères de succès Atteintes des objectifs Respect des contraintes Spécifications de qualité, de performance; budget; échéancier;. Satisfaction du demandeur Satisfaction des autres parties prenantes 3 Le cycle de vie d un projet Le cycle de vie est divisé en phase Chaque phase se distingue par ses livrables, ses ressources et outils et techniques Chaque phase inclut: Un livrable Une revue globale du projet Une recommandation pour poursuivre ou non 4 2

3 Le cycle de vie d un projet Coût incertitude Revue de l énoncé de projet Revue du plan de projet Revue du produit / service Revue de l implantation Coût de changer Identification Conception Définition Planification Temps Exécution Terminaison Opérations 5 Support La phase identification Identification du besoin Clarification de la demande Énoncé du besoin Identification du concept Évaluation des options Choix du meilleure option Identification du projet Énoncé de projet 6 3

4 La phase identification Outils Cadre logique Analyse de risques 7 Phase identification Cadre logique PARAMÈTRES DU PROJET INDICATEURS MOYENS DE VÉRIFICATION SUPPOSITIONS CRITIQUES finalité objectifs stratégiques pour lesquels le projet est l'un des moyens mis en place normalement au moins un (1) indicateur par objectif stratégique ou finalité méthode pour mesurer chacun des indicateurs les objectifs étant atteints, le projet devrait contribuer tel que prévu à la finalité si les conditions suivantes prévalent objectifs résultats attendus à la fin du projet normalement au moins un (1) indicateur par résultat ou objectif méthode pour mesurer chacun des indicateurs les livrables étant réalisés tel que prévu, les objectifs seront atteints si les conditions suivantes prévalent livrables liste des produits / services à livrer et, si pertinent des sousproduits spécifications générales de chaque livrable paramètres d'envergure caractéristique physique specs tech / performance normes qualité échéances clés les ressources étant disponibles, les livrables seront réalisés tel que prévu si les conditions suivantes prévalent ressources principales ressources requises humaines matérielles informations estimation de chaque ressources (J-P; $) pour chaque livrable et total par livrable et pour le projet supposition reliées à la disponibilité des ressources 8 4

5 Phase identification Analyse de risques Événements critiques Probabilité Qualité technique Évaluation des impacts sur : Qualité Échéancier du fonctionnelle projet Coûts Évaluation du risque 9 Phase identification Analyse de risques Événements critiques Mesures d atténuation Bénéfices ou impacts sur le risque Évaluation des mesures Échéancier du projet Coûts Mise en oeuvre 10 5

6 La phase définition et planification Le processus de planification opérationnelle Voir fichier word 11 La phase définition et planification La structure de découpage de projet (SDP) Autre nomenclature Structure de fractionnement des tâches (SFT) Work breakdown structure (WBS) L épine dorsale de la planification opérationnelle 12 6

7 La phase définition et planification La structure de découpage du projet Niveau 1 Projet Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 13 La phase définition et planification Utilité de la SDP Outil de structuration Identifie l ensemble des travaux à effectuer Identifie les responsabilités d exécution Outil de communication Portrait global et visuel du projet Structure commune de communication Outil de gestion Cumul des coûts Système de documentation Etc 14 7

8 La phase définition et planification planification des délais Diagramme de Gantt CPM (Critical Path method) - durées invariables Chemin critique du réseau des activités Temps minimum requis pour arriver à la fin du projet ou Chemin le plus long pour réaliser le projet dans le temps le plus court PERT (Program Evaluation & Review technique) - durées probabilistes Chemin critique moyen Probabilité de finir à l intérieur d une certaine période. 15 Charte de Gantt Axe vertical: Activités Bandes horizontales = durées Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5 Activité 6 Axe horizontal: Temps 16 8

9 Charte de Gantt La charte de Gantt (l échéancier) est l outil de base le plus populaire en planification. Il faut connaître: La liste des activités à réaliser; Les charges de travail des activités; Les ressources nécessaires; L ordre dans lequel ces activités peuvent se succéder. Le simple fait de s interroger est déjà un une activité structurante pour le projet. 17 Charte de Gantt Forces: Simplicité à appliquer Simplicité à comprendre Popularité (standard de planification) Faiblesses: N affiche pas les liens de préséance Pour de gros projets, peut devenir difficiles à mettre en oeuvre Souvent limité au suivi des travaux réalisés 18 9

10 réseau Un projet est constitué d une séquence d activités représentée sous forme de réseau. À travers ce réseau, le chemin le plus long est le chemin critique. Le chemin critique fournit une information très pertinente pour gérer un projet. Deux concepts seront présentés pour déterminer et réduire le chemin critique: CPM PERT 19 Réseau Deux types de réseau graphique: Activités sur les arcs (à l origine)(aoa) Activités sur les noeuds (+ conviviale)(aon) Plus facile à construire Plus facile à lire par des novices Plus facile à réviser lors de changements Comment construire le réseau? 1. Fragmenter le projet en activités 2. Établir les liens de prédécesseur immédiat 3. Estimer la durée de chacune des activités 20 10

11 Chemin critique - Prérequis Un projet doit avoir: Des activités bien définies ayant une durée fixe et une fin facilement identifiable; Des activités indépendantes; Une séquence à respecter. 21 Méthodes basées sur le chemin critique CPM Utilisé quand les temps sont bien connus. Sert à déterminer la durée et les marges. PERT Utilisé quand les temps sont incertains. Fournit la distribution de la durée

12 Exemple simple de CPM Liste des activités et des relations d antécédence: Activité Nom Prédécesseurs Durée (sem) Identifier les besoins des clients A aucun 2 Rédiger et soumettre la proposition B A 1 Obtenir l approbation C B 1 Développer «l esprit» de l équipe D C 2 Entraîner les employés E C 5 Former les groupes TQC F D, E 5 Écrire le rapport d évaluation G F 1 23 Le réseau: Exemple simple de CPM D, 2 A, 2 B, 1 C, 1 F, 5 G, 1 E,

13 Calcul du chemin critique Début au plus tôt ( Early Start Time ) ES L instant le plus rapproché du début du projet pour commencer l activité. Fin de toutes les tâches précédentes Fin au plus tôt ( Early Finish Time ) EF Début au plus tôt + Durée. ES d une tâche = max {EF des précédentes}. Calcul par passe avant (origine vers fin). 25 Calcul du chemin critique CPM - Temps au plus tôt ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=4 EF=6 D, 2 ES=3? EF=4 A, 2 B, 1 C, 1 ES=4 EF=9 F, 5 G, 1 E,

14 Calcul du chemin critique CPM - Temps au plus tôt ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 D, 2 ES=9 EF=14 ES=14 EF=15 A, 2 B, 1 C, 1 ES=4 EF=9 E, 5 F, 5 G, 1 Le 14 vient de ES F + 5 = Calcul du chemin critique Fin au plus tard ( Late Finish Time ) LF. L instant le plus tardif pour compléter une activité sans retarder le projet. Début au plus tard ( Late Starting Time ) LS. Fin au plus tard Durée Calcul par passe à rebours (fin vers origine). LF d une activité = min {LS des successeurs}

15 Calcul du chemin critique CPM - Temps au plus tard ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 A, 2 B, 1 C, 1? D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 ES=9 EF=14 LS=9 LF=14 ES=14 EF=15 F, 5 G, 1 LS=14 LF=15 LS=4 LF=9 29 Calcul du chemin critique CPM - Temps au plus tard ES=4 EF=6 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 A, 2 B, 1 C, 1 LS=0 LF=2 LS=2 LF=3 LS=3 LF=4 D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 ES=9 EF=14 LS=9 LF=14 ES=14 EF=15 F, 5 G, 1 LS=14 LF=15 LS=4 LF=

16 Calcul du chemin critique Marge ( Slack ) d une tâche = Début au plus tard Début au plus tôt (LS ES) Fin au plus tard Fin au plus tôt (LF EF) Tâche critique = marge nulle Chemin critique = suite d activités à marge nulle du début jusqu à la fin du projet. 31 Calcul du chemin critique ES=4 EF=6 Marge=(7-4)=(9-6)=3 ES=0 EF=2 ES=2 EF=3 ES=3 EF=4 A, 2 B, 1 C, 1 LS=0 LF=2 LS=2 LF=3 LS=3 LF=4 D, 2 LS=7 LF=9 ES=4 EF=9 E, 5 ES=9 EF=14 LS=9 LF=14 ES=14 EF=15 F, 5 G, 1 LS=14 LF=15 LS=4 LF=9 Durée = 15 sem

17 PERT Durée de chaque activité assumée aléatoire (distribution asymétrique - Bêta) Trois estimations: t opt : temps optimiste (le plus vite) t pess : temps pessimiste (le plus lent) t norm : temps le plus probable (normal) 33 PERT Distribution asymétrique Bêta Asymétrie : t pess - t norm >> t norm - t opt t opt t norm t pess Durée 34 17

18 PERT Durée espérée (moyenne) de l activité = t esp = t = µ = moy opt Écart-type de l activité = ET = σ = t pess t t 6 opt + 4tnorm + t pess 6 = Variance On détermine un chemin critique moyen avec les durées moyennes. Remarque: µ et σ sont considérés comme des estimations. 35 PERT Comme les durées sont probabilistes, cela complique l analyse. En fait, il n est plus possible de connaître précisément la fin du projet. On détermine plutôt une distribution statistique de la durée du projet. Il faut accepter certaines hypothèses statistiques pour pouvoir calculer simplement la probabilité de la durée

19 PERT 37 PERT Exemple: Probabilités 38 19

20 PERT Exemple: Moyenne et écart-type du chemin critique Topt Tnorm Tpess Tmoy É-T Var=É-T^2 C F J L Variance du cc Écart-type du cc Remarque: Il faut toujours additionner les variances, pas les écarts-types! 39 density PERT Exemple:Distribution de la durée du projet Loi normale Moyenne: Écart -type: Normal Distribution x Mean,Std. dev , cumulative probability Normal Distribution Mean,Std. dev , x 20

21 Loi normale Symétrique Difficile à calculer PERT 1 X µ ( ) 1 2 σ f X = e 2π σ «Nécessite» une table pour chaque distribution (moyenne, écart-type)! 2 41 density Loi normale Toutes les distributions normales ont la même forme générale Normal Distribution x Mean,Std. dev. 10,5 10, , PERT µ 2σ µ σ µ µ+σ 68.4% 95.4% µ+2σ 42 21

22 Loi normale standardisée (centrée et réduite) Distribution normale quelconque PERT Distribution normale centrée réduite s Z = X µ σ s z = 1 m X m Z = 0 Z Une seule table! 43 PERT Loi normale standardisée (centrée et réduite) Quelle est la probabilité de terminer le projet en plus de 35 jours? Z = X µ σ = = Prob(X>35) = Prob(Z>1) = µ = t 44 22

23 CPM et PERT: Limitations Les activités peuvent être clairement définies. (Un début et une fin). Il est possible de représenter le projet sous forme de réseau. Attention de ne pas trop surestimer l importance du chemin critique. Les durées des activités sont indépendantes et suivent une distribution bêta. La durée du projet n est fonction que de la distribution du chemin critique. 45 Planification des coûts Planification des ressources Estimation des coûts Évaluation des coûts du cycle de vie Analyse de la valeur Budget 46 23

24 Phase exécution Suivi et contrôle du projet L atteinte des objectifs Le degré d avancement L utilisation des ressources Le contrôle des coûts Le contrôle de la productivité La qualité Les changements (modifications) 47 Contexte des projets Physique Politique Social Légal Technologique Économique E N V I R O N N E M E N T RESSOURCES INTERNES CONTENU QUALITÉ Fonctions de la GP : planifier suivre contrôler diriger coordonner gérer des interfaces TEMPS COÛTS ORGANISATION INTERNE P A R T I E S P R E N A N T E S Client Bailleurs de fonds Fournisseurs Sous-traitants Utilisateurs Groupes de pression 48 24

25 Le responsable de projet Ses rôles Stratège Identifier les besoins du clients et d assurer de les satisfaire Gérer les interfaces avec les parties prenantes Définir la stratégie générale du projet Gérer les risques du projet En résumé, faire tout ce qu il faut pour assurer que le projet soit un succès 49 Le responsable de projet Ses rôles Pilote Dirige l équipe pour la définition du contenu, de l échéancier et des coûts Programme de gestion de la qualité Suit et contrôle les activités Communique l état d avancement du projet Établi des prévisions 50 25

26 Le responsable de projet Ses rôles Leader Défini les besoins RH Choisi les RH Clarifie les rôles et responsabilités Team-building esprit d équipe Gère les conflits 51 Le responsable de projet Ses rôles Négociateur Contrats, clients, fournisseurs Haute direction Changements avec le client Dépanneur Résolution de problème Compromis TCQ Solution satisfait le client 52 26

27 Le responsable de projet Ses habiletés Responsable de projet Solutions pragmatiques Faisabilité Transige avec des personnes Orientation résultats Travaille avec des situations Généraliste Succès par les autres Connaissances techniques et administratives Spécialiste Solutions optimales Exactitude Transige avec des choses Orientation processus Travaille avec des lois Spécialiste Succès personnel Connaissances techniques 53 bibliographie Management de projet : Un référentiel de connaissance, PMI, AFNOR, Manuel de formation, Session de formation en gestion de projet à l intention du personnel de la STCUM, Dr Pierre Ménard, PMP. Project manager s portable handbook, D. I. Cleland & R. Ireland, Éditions McGraw-Hill inc.,