Convergente, au carrefour du on et du off-line Baromètre intimité client 2013

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1 L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line Baromètre intimité client 2013

2 Copyright CSC Tous droits réservés. 2

3 CSC À L ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l échelle européenne ou mondiale les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces études, réalisées avec le soutien d instituts de sondage, interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques. Révélés lors d événements de prestige, organisés dans plusieurs villes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan, Bruxelles, Lisbonne, Washington ), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, 01 Informatique, Challenges, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) et académiques (universités et grandes écoles). 3

4 Baromètre intimité client 2013 L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line 4

5 SOMMAIRE 1 synthèse Page 9 12 résultats Page témoignages 38. Laurent Dechaux. Vice President - Oracle Applications 40. Olivier Derrien. Vice-président Europe du Sud - Salesforce.com 42. Arnaud Deschamps. Directeur général - Nespresso France 44. Cyrille Giraudat. Directeur marketing - PMU 46. Franck Heimburger. Directeur AXA Épargne et Protection - AXA 48. Stéphane Jeanjean. Directeur de la filière Distribution - CA Services. Groupe Crédit Agricole 50. William Koeberlé. Président-directeur général - Groupe Marionnaud 52. Xavier Quérat-Hément. Directeur de la qualité - Groupe La Poste 54. Mohamed Soltani. Corporate Marketing Strategy Director EMEA - Schneider Electric 56. Franck Suhit. Directeur marketing - Lyreco 58. Guylène Tarrazi-Prault. Directrice relation et satisfaction client - Microsoft France 60. Nicolas Terrasse. Business solution manager - SAS 62. Raphaël Weiler. Responsable relation client - UPSA 64. Didier Zoubeïdi. Directeur marketing - Edenred France Page avis d'experts 68. Christophe Amouroux. Senior partner, Solutions CRM - CSC 70. Pierre Kalfon. Partner, CRM et Intimité Client - CSC Page L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT Page 73 5

6 Le Baromètre Intimité Client est une étude réalisée pour la 3 ème année par CSC, en partenariat avec Challenges et TNS Sofres. Il est basé sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client, auprès d un échantillon de grandes entreprises européennes. 6

7 BAROMèTRE intimité client Une étude européenne Démarche et méthodologie La troisième édition du Baromètre Intimité Client repose sur une collaboration avec l institut de sondage TNS Sofres auprès d un échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relation client appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à 500 salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relation client. Méthode d interview Le questionnaire a été réalisé par l institut TNS Sofres selon la méthode CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing), en décembre Cible et échantillon Entreprises privées et semi-publiques : -- comprenant un effectif salarié minimum de 500 personnes, -- localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, et Belgique. 102 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d activité). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : -- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relation client. In fine, un redressement de l échantillon a été effectué afin d assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises européennes des secteurs d activité cibles. 7

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9 1 Baromètre intimité client 2013 Synthèse 9

10 Synthèse L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line BAROMÈTRE intimité client 2013 Canaux, mobilité, nouveaux "devices" : comment adapter sa stratégie d'intimité Client à ces nouvelles trajectoires d'usage et de consommation? DES COMPORTEMENTS CLIENT SOUVENT EN AVANCE SUR LES DISPOSITIFS D'INTERACTION PROPOSéS PAR LES ORGANISATIONS Dans un environnement financier, économique et social qui s'est encore dégradé en 2012, les entreprises doivent faire face à de nouveaux défis. Objectif : préserver leur marge, conserver leur clientèle et se différencier de leurs concurrents. Innover en matière de produits et services ne suffit plus lorsque la croissance stagne et que les plans de rigueur s'enchaînent avec une visibilité de plus en plus courttermiste. L horizon de temps se réduit, tant en termes d'attentes des marchés financiers (recherche de rentabilité) que de rentrées de commandes (allongement des cycles de vente et difficulté à générer des flux d'achats lissés dans le temps). Les clients, particuliers ou professionnels, constatent une baisse de leur pouvoir d'achat pour les uns et de leurs capacités d'investissement pour les autres. Ils intègrent plus que jamais le prix facial dans leur décision d'achat, entraînant l'ensemble de l'économie dans une spirale peu vertueuse. Au-delà de ces évolutions des comportements d'achat, nous constatons que les clients sont soumis à différents types de phénomènes exogènes qui modèlent de manière durable, leurs comportements et trajectoires de consommation : Une multiplication d'offres de produits et services, difficilement lisibles quant à leur périmètre effectif, leurs principes tarifaires ou leurs conditions d'application et d'utilisation. Face aux offres "low cost" (initialement tirées par les acteurs du transport ou de la distribution), aux offres de rétention ou de win-back, aux offres réservées à un segment donné, aux ventes privées, les clients perdent leurs repères. Les marques se trouvent alors prises à leur propre piège : une "technique" marketing volontairement foisonnante se transforme en un phénomène social de consommation incontrôlé ; Une très forte appétence pour les nouveaux moyens d'entrer en relation avec les marques. C est la conséquence directe des stratégies multicanaux sur lesquelles celles-ci ont très fortement investi au cours des dernières années. De ce fait, la plus forte intégration et la mise à disposition d'une meilleure fluidité entre les canaux (réseaux physiques, centres d'appels et Internet principalement) se traduisent par une surconsommation d'interactions, souvent coûteuses et pas toujours rentables ni efficaces, avec un défaut de maîtrise de la part des entreprises ; Conséquences des avancées technologiques récentes (taux de pénétration et d'usage croissants des smartphones et autres tablettes, digitalisation de la communication...), 10

11 Le Baromètre Intimité Client 2013, mené par CSC en collaboration avec Challenges et TNS Sofres, met en lumière la nécessité de faire converger on et off-line au service d'une expérience client globale et réellement différenciante. Cette nouvelle trajectoire oblige les leaders à repenser le rôle que peut et doit jouer chaque canal dans le mix d'interactions. 11

12 Trois évolutions à prendre en compte par les organisations : multiplication d'offres de produits et services, forte appétence pour les nouveaux moyens d'entrer en relation et nouveaux "devices" favorisant la mobilité le développement de comportements omnicanaux plus difficilement prévisibles bat en brèche les approches parfois trop linéaires des entreprises dans leur perception des parcours client. En effet, les nouveaux "devices" favorisent la mobilité en la rendant accessible au plus grand nombre avec des coûts régulièrement baissiers, et génèrent de très fortes attentes en termes d'instantanéité et d'immédiateté. Tant pour la recherche d'information, l obtention de réponses à des demandes précises ou la réalisation de transactions, les clients - particuliers comme professionnels - n'ont plus le temps d'attendre. Deux conséquences selon CSC : -- Ces tendances, poussées par les fournisseurs de technologies mobiles et les opérateurs télécoms, améliorent en permanence l'ergonomie et la fluidité de la navigation proposées sur ces "devices". Elles les rendent encore plus simples d'utilisation et génèrent mécaniquement des attentes quant à une plus grande instantanéité de réponse de la part des marques. De quoi bousculer les organisations centrées client, au plan notamment de la disponibilité et de l'interopérabilité des canaux d'interaction ; -- Cette fluidité et cette simplicité accrues complexifient encore plus le "closing" d'une vente, aussi bien sur un site Internet, en magasin ou sur un site client. Elles offrent aux acheteurs potentiels d'innombrables possibilités de chercher mieux et moins cher ailleurs sans forcément acheter au final. Paradoxalement, la simplicité peut être source d'une frénésie de "zapping" permanent, contreproductive au plan commercial. En 2013, nous constatons également une rupture des comportements traditionnels de recherche d'information et d'achat. La situation de mobilité ne constitue plus un frein à l'acte consumériste, voire favorise même le multitâche. Selon CSC, c est la fin de l'unité de temps, de lieu et d'action pour des consommateurs qui peuvent à la fois s'informer et acheter, où qu'ils soient et à toute heure. Une façon d'annoncer la fin de la scénarisation classique de l'acte consumériste au sens racinien du terme. semble marquer le pas (stabilisation du hype cycle TM ). Des consommateurs mieux informés (qu'ils soient professionnels ou particuliers), attendant plus de responsabilité et de respect de la part des marques (sans nécessairement savoir quoi en faire au final), et une meilleure exploitation des informations communiquées, pour être traités de manière effectivement individualisée, sans redondance. En synthèse, des offres foisonnantes, des stratégies multicanaux qui offrent trop d'alternatives non commerciales aux clients, des clients plus mobiles, mieux informés mais moins enclins à dépenser, et pour lesquels la frontière entre sphère professionnelle et privée est plus ténue. Parce que les nouveaux canaux ne se substituent pas aux anciens mais les complètent différemment de ce que les entreprises ont connu jusqu'alors, il convient de s'interroger sur la place de chaque canal dans un couple (comportement client / richesse d'offre) en total bouleversement. Et ce afin de faire converger maîtrise des coûts, excellence de l'expérience client, limitation des "portes de sortie" pour les clients et adhésion au modèle et valeurs de marque. Principal enseignement du Baromètre Intimité Client 2013 : il convient de s'interroger sur le rôle dévolu à chaque canal dans le couple (comportement client / richesse d'offre). Enfin, dernier constat quant à ces évolutions consuméristes : une plus grande "intelligence" des consommateurs dans leur relation à la marque, et ce même si l'engouement pour les médias sociaux 12

13 Une modélisation souvent trop linéaire des segments (B to B) et parcours client (B to C) En environnement B to C ou B to B, les organisations ont fortement investi au cours des dernières années pour mettre en place des dispositifs multicanaux censés répondre aux attentes de leurs clients, notamment en recherche d'autonomie, de cohérence et d'immédiateté. Dans un premier temps, les approches multicanaux visaient à mettre à disposition des prospects et clients une série de dispositifs d'interaction leur permettant de couvrir l'ensemble des étapes de leurs parcours, selon leurs besoins. Ce temps correspondait au développement d'internet dans les années Il en a résulté une juxtaposition de dispositifs, souvent insuffisamment cohérents entre eux. A commencer par le silo Internet, traditionnellement (hormis pour les pure players) construit à côté des canaux existants (forces de vente, réseaux physiques, centres de relation client). Figure 1 : approche multicanal simplifiée (années 2000). Des canaux souvent indépendants, construits en silo Ne répondant que partiellement aux besoins des clients, ces dispositifs ont rapidement montré leurs limites quant à la cohérence des informations mises à disposition et à leur niveau d'interopérabilité et de capacité à gérer des processus commerciaux interruptibles. À titre d exemple, l incapacité pour un client de faire une demande de crédit sur Internet et de la poursuivre en agence bancaire. Les années 2010 ont vu l'émergence de vastes programmes de transformation des dispositifs multicanaux existants afin de développer le cross-canal. Investissements considérés comme prioritaires au cours des deux dernières années par 28% des organisations interrogées (contre 19% en 2012), ces dispositifs sont caractérisés par : Une décorrélation des dispositifs de front et de mid / back-office afin d'assurer une plus grande fluidité des interactions, indépendamment de la manière dont les offres sont effectivement produites et délivrées ; Une interopérabilité des processus clients permettant d'assurer la fluidité de l'ensemble des interactions, quel que soit le canal (sachant que 55% des interviewés considèrent que des investissements majeurs restent à mener dans ce domaine) Une capacité d'interrompre une interaction (par exemple, l'élaboration d'un devis) et de la reprendre sur le même canal ou un autre, en récupérant l'ensemble des informations déjà communiquées ; Une tendance à mieux exploiter en temps réel les informations collectées afin d'adapter chaque élément du mix en fonction des données recueillies sur chaque client, pour mieux piloter sa distribution. 13

14 Figure 2 : approche cross-canal simplifiée (années 2010). Des canaux interopérables, des processus interruptibles supportant des parcours client très linéaires Ces programmes ont résolument permis d'assurer une plus grande cohérence dans l'exploitation des canaux dits traditionnels. Plus récemment, les phénomènes d'évolution comportementale d'une part, de crise de l'autre, peuvent présenter le risque de limiter la portée des investissements. En effet, ces dispositifs ont souvent été conçus en partant du postulat que les parcours client (en B to C) et que les attentes de chaque segment de clients (en B to B) étaient linéaires et homogènes. Par conséquent, à chaque étape du parcours, ou à chaque segment de client, un comportement rationnel, unique - et donc un canal en majeur - était dévolu à une tâche bien précise. Or, la révolution sociale et mobile, la possibilité offerte d'interagir en tout lieu et en tout temps, et la fluidité des interfaces client multiplient les risques pour les entreprises que les interactions client ne se transforment pas, au final, en une transaction ou un achat effectivement corrélé aux sommes investies pour répondre favorablement à chaque sollicitation : vais-je faire une "bonne affaire".? L'offre proposée est-elle la mieux adaptée à mon besoin effectif? Tel site Internet ne me propose-t-il pas ce produit moins cher? Le commercial a-t-il bien compris mes attentes? En cas d'aprèsvente, serai-je accompagné valablement? Face à ces évolutions des comportements et des usages, charge aux marques de les déceler, de les interpréter et d'y répondre valablement. Comme l'illustre le Baromètre Intimité Client 2013, même si 34% des organisations interrogées (-7 points par rapport à 2012) valorisent l'intimité Client comme un axe stratégique majeur de différenciation, elles sont 46% (+13 points par rapport à 2012) à considérer l'excellence Opérationnelle comme prioritaire. Contrairement à 2012, ce n'est plus tant la qualité des offres qui demeure importante, mais la capacité à exceller au plan des interactions client. Cela permet de réenchanter l'expérience client en assurant la cohérence opérationnelle et relationnelle de l'ensemble des canaux de contact, à toutes les étapes du parcours client, au service d'une rentabilité accrue sur un nombre peut-être plus limité de clients fidélisés (pour 35% des interviewés, en hausse de 12 points par rapport à 2012). Des parcours client (en B to C) et des attentes de chaque segment clients (en B to B) qui ne sont plus linéaires ni homogènes. 14

15 Le "Graal" de l expérience client convergente Les entreprises ont, en majorité, appliqué des modes de réflexion traditionnels sur des technologies et des canaux innovants. Cependant, ces nouveaux "devices" n ont pas seulement introduit de nouvelles façons d interagir lors de certaines étapes de processus bien balisés : ils ont profondément modifié les processus eux-mêmes. Le client nouveau, à la convergence d un lieu, d un "device" et d un canal, possède un comportement où les ruptures sont potentiellement très nombreuses et où les interactions sont multipliées avec et hors de l entreprise. Un client désormais au carrefour d'un triptyque.: canal, "device" et localisation. Figure 3 : le client au cœur de la convergence (canal / "device" / localisation) "DEVICE" PC Smartphones / NFC Bornes interactives Tablettes Cartes de paiement TV... USAGE CLIENT USAGE LOCALISATION CANAL Lieu public Sphère privée (domicile, amis) Sphère "pro" (bureau) Déplacement Point de vente Site client... USAGE Forces de vente Réseau physique Site web Call center , chat, visio Médias sociaux... 15

16 le parcours de léa Illustration d'une expérience d'achat B to C Léa, fan de mode, cherche sur Internet une nouvelle paire de chaussures, au moment des soldes. Comportement consumériste subi par L'entreprise Comportement consumériste piloté par l'entreprise Léa effectue tout d abord sa recherche sur Internet, mais sa marque fétiche n est pas disponible en 38, ou alors sur un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance. Léa effectue tout d abord sa recherche sur Internet, mais sa marque fétiche n est pas disponible en 38, ou alors sur un site inconnu qui ne lui inspire pas confiance. En se promenant en ville, Léa tombe sur une paire de chaussures a-do-ra-ble (même si celle-ci est différente de celle qu elle avait en tête). Évidemment, ce modèle n'est pas soldé. Léa rentre dans le magasin, prend une photo avec son smartphone de l objet de sa convoitise et la poste sur Facebook, accompagnée du message "Elles sont super, mais à 120 je les trouve un peu chères. Bizz." La paire de chaussures a-do-ra-ble non soldée est toujours dans le magasin. Léa aperçoit un code-barres 2D près du présentoir, le scanne et a accès aux avis des consommatrices sur la page Facebook de la marque : tous très positifs avec en plus des conseils mode! Elle s inscrit sur l application Facebook disponible sur la page "bons plans". Léa demande néanmoins à la vendeuse de les essayer. Impressionnée, elle demande à la vendeuse de les essayer. Pendant qu elle se regarde dans la glace, trois de ses amies lui ont envoyé un commentaire. L un d entre eux attire son l attention : "Va voir sur chaussurestroptop.com, elles sont soldées." Léa s aperçoit que pour cette marque, elle fait du 37. Elle remercie la vendeuse, lui dit qu elle va réfléchir et quitte le magasin. Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, bien décidée à trouver sa paire sur chaussurestroptop.com. Depuis la page d accueil de son navigateur, une publicité pour chaussurespascheres.com attire son attention. Elle clique et s aperçoit que sa marque fétiche est là, disponible en 38 et soldée. Au moment de valider son panier, le délai estimé de livraison est de trois semaines. Un peu long alors que la soirée chez Vanessa est prévue ce samedi! Heureusement, le site propose un numéro vert pour son service client. Léa appelle et, après cinq minutes ("tous nos conseillers sont occupés, le délai d'attente est estimé à deux minutes"), un opérateur décroche et lui confirme que "oui, normalement, le délai est de 3 semaines". Lorsque Léa demande s il est possible de les avoir plus rapidement, même non soldées, le conseiller lui répond que "non, le modèle n est pas réapprovisionné." Découragée, Léa raccroche et décide d emmener ses chaussures de la saison dernière chez le cordonnier. a-do-ra-ble Léa s aperçoit que pour cette marque, le 38 est trop grand. Plus de taille 37 en stock. Dommage! La vendeuse lui propose alors de commander cette taille 37 sur le site Internet de la marque et de la lui faire livrer. Léa a envie de se laisser tenter mais elle trouve cette paire un peu chère. Elle explique qu elle va réfléchir. La vendeuse, qui est équipée d une tablette, lui propose alors de lui communiquer son et ses goûts afin de lui envoyer des offres et des promotions (Léa indique qu en plus d être une aficionado de mode, elle adore le dubstep). Rentrée chez elle, Léa se connecte sur Internet, un est arrivé venant de l application Facebook où elle vient de s inscrire. Elle lit son et s aperçoit qu'il contient un coupon de réduction de 15, avec un lien direct sur le site Internet de la marque. Léa décide de commander. Au moment de payer, le site lui propose de livrer les chaussures chez elle ou à la boutique (gratuitement). Léa accepte d aller à la boutique (cela fera toujours une économie de 5 ). Le surlendemain, veille de la soirée, Léa se rend dans la boutique, ouvre le carton pour essayer les chaussures et là, surprise, y trouve un coupon pour une offre partenaire d'un grand site de musique en ligne. En sortant du magasin, Léa poste sur Facebook le message suivant "Ca y est, j ai acheté mes chaussures chez zapatosclick&mortar.com, ils sont trop forts dans cette boutique." 16

17 Un exemple simple (voir ci-contre) de ces nouvelles trajectoires de consommation nous aide à prendre conscience de ces transformations, où les "portes de sortie" et les opportunités d'acheter "ailleurs" sont nombreuses, sources de coûts non transformés en chiffre d'affaires pour les entreprises. Il illustre que des solutions existent afin de conclure cette expérience client par une "happy end" consumériste. Quels enseignements tirer de ces deux trajectoires d'achat, illustrant ces nouveaux modes de consommation? 1. Les parcours ne sont plus linéaires. Les clients ne suivent plus le scénario classique.: "information - choix - achat - paiement - après-vente". Dans les faits, les étapes s entrecroisent, et les clients peuvent repartir à zéro ou sortir du processus face à l abondance de choix proposés et à la peur de faire "une mauvaise affaire" ; 2. Les canaux ne sont plus dévolus à une étape. Traditionnellement, au moins pour les entreprises brick-and-mortar, le client s informait sur les canaux numériques et effectuait la transaction en magasin. Dans les faits, ce modèle traditionnel est souvent inversé ou, à tout le moins, mêlé.: le client s informe en magasin (c est le phénomène du showrooming) et effectue la transaction sur Internet, en cherchant le meilleur prix ; 3. Tous les canaux sont importants. Dans le monde complexe où "device", localisation et canal s interpénètrent constamment, il est futile de sacrifier un canal sur l autel des économies. Même le centre d'appels redevient critique car les consommateurs se tournent vers lui en cas de problème ou d interrogation sérieuse, et possèdent donc des attentes fortes vis-à-vis de ce canal. En bref, tous les canaux participent à l expérience client et si l un d'eux les déçoit, c est toute cette expérience client - et par là même l'entreprise - qui en subit les conséquences. Mais comment faire en sorte de conquérir et fidéliser ces nouveaux consommateurs, toujours plus omnidevices et partant omniscients? Nous estimons qu il est vain de tenter de contrer les tendances de fond qui structurent aujourd hui le comportement des consommateurs, aussi désagréable que cela puisse paraître : Oui, les consommateurs sont changeants, volages et infidèles ; Oui, ils abandonnent des processus d achat bien engagés qui ont mobilisé des ressources lourdes, tant en termes de temps machine que de vendeurs ; Oui, les pires d entre eux sont prêts, sciemment, à venir showroomer dans nos coûteux magasins, avant d effectuer leur achat sur un site d e-commerce tiers afin d économiser 10. Un triple constat : les parcours ne sont plus linéaires, les canaux ne sont plus dévolus à une seule étape de ces parcours, et tous les canaux demeurent importants. Faire converger le on et le off-line La convergence on et off-line est un fait, tant dans les comportements des consommateurs que dans les projets d investissement de 85% de nos interviewés. Cependant, si 48% ont lancé des initiatives sur ce thème, 37% ont encore une réflexion embryonnaire. Or, mieux vaut définir cette convergence que la subir. Comme l illustre l exemple de Léa, les consommateurs, munis de smartphones et dotés de forfaits désormais illimités, surfent, chattent, postent et twittent, et ce depuis les lieux de vente. De fait, ils ont déjà réalisé eux-mêmes la convergence on et off-line (recherche du prix du produit sur les sites de soldeurs, commentaires sur le produit sur des blogs spécialisés, demandes d avis aux amis ). Toutefois, les entreprises peuvent encore préempter ce domaine en permettant à leurs clients d utiliser toutes les ressources technologiques pour à la fois améliorer leur expérience et maintenir le client dans son intention d achat. Trois thèmes méritent réflexion : Comment introduire la technologie sur le lieu de vente pour les consommateurs, de façon à améliorer leur expérience? Comment améliorer l efficacité des vendeurs grâce aux nouveaux devices, typiquement les tablettes. En effet, celles-ci ne sont pas juste un "gagdet"..: elles modifient profondément l acte de vente ou de conseil en introduisant une nouvelle posture. Cette nouvelle posture permet d être plus pertinent dans le discours de vente (en récupérant les informations client par exemple), de partager l information avec le client (en effectuant une démonstration où le client est acteur) tout en bénéficiant de la puissance de l interface (écran tactile multitouch par exemple) ; Et de façon inverse, comment réinjecter de l humain dans les canaux à distance ou numériques, en multipliant les expériences de chat, d'espace communautaire, de web call-back ou de prise de rendez-vous en magasin depuis le site Internet? 17

18 Convergence entre on et offline : un enjeu fort d'évolution de l'intimité Client pour 85% des interviewés Plus que l interopérabilité des parcours, les leaders mettent en avant l interopérabilité de la connaissance client et des offres, et la crossfertilisation des canaux. Assurer la crossfertilisation des canaux Le multicanal est dépassé : vive la crossfertilisation! Les canaux ne doivent plus seulement être interopérables (même si c'est une priorité des prochaines années pour 23% des interviewés contre seulement 10% en 2012). Ils doivent également se nourrir les uns les autres, de façon à récupérer les clients tentés par une "porte de sortie" et trouver les moyens de les rapatrier ou de les capter s ils viennent d ailleurs. Les exemples suivants nous aident à rendre concret notre propos : Le magasin physique ne doit pas être seulement un lieu d exposition et de vente. Il doit être également un endroit où les goûts des clients, leur identité, leurs caractéristiques sont captés et utilisés par tous les canaux, voire les partenaires ; Inversement, le site Internet est utilisé comme un créateur de flux vers les magasins physiques. La France le fait, plutôt bien, dans le cas des "drives" dans lesquels le client vient prendre livraison de ce qu il a commandé sur Internet. Il est sans doute nécessaire de dépasser cette mutualisation des flux logistiques en proposant au client des promotions croisées au moment de prendre son colis (des coupons d essai de nouveaux produits par exemple) ou en bénéficiant du temps d attente pour lui pousser des offres d essai sur les nouveaux produits ; Pour ce faire, il est indispensable à la fois de créer des passerelles entre les canaux, mais également de renforcer la transmission et l exploitation de données en temps réel, parfois entre partenaires (par exemple, une marque et un distributeur). Ainsi, l interopérabilité des parcours perd de son importance au profit de l interopérabilité de la connaissance client et des offres. 18

19 Repenser le rôle dévolu à chaque canal Enfin, il est nécessaire de repenser profondément le rôle de chaque canal. Aujourd hui, les canaux sont soit enfermés dans un rôle traditionnel (j achète en boutique, je m informe via le centre d'appels), soit exploités selon une logique économique (je pousse mes clients à utiliser le self-service sur Internet). Il est temps de dépasser ce modèle pour repositionner le rôle dominant de chaque canal : Le réseau physique doit être ce que les consommateurs veulent qu il soit, un showroom, ou un espace "conseil" où le client vient chercher des expertises. Toute la problématique consiste dès lors à trouver les moyens de rentabiliser cet investissement. Pour les marques fortes ou paradoxalement pour les pure players Internet, la présence physique leur sert à renforcer l ancrage de leur entreprise dans l esprit des consommateurs, voire à renforcer la confiance. Le site physique (que nous n osons plus appeler magasin, boutique ou agence) devient un investissement publicitaire. Pour les autres, la logique de partenariat, qui permet d élargir l offre et de profiter de la connaissance client acquise lors des interactions avec eux, est une piste crédible. Le site physique devient ainsi un prestataire relationnel pour d autres acteurs : remise de la commande Internet, plate-forme de capitalisation de la connaissance client, point conseil SAV, démonstrateur de nouveautés. Le magasin traditionnel devient un peu tout cela et les distributeurs de demain auront su créer un écosystème en fédérant des marques ; Le site Internet est le nouveau "canal à tout faire", hormis évidemment les contacts physiques ou la recherche de conseils / d'informations urgentes ou très spécifiques. Le site Internet s est adapté en s enrichissant, mais l expérience client en devient complexe. Il est donc nécessaire de bâtir le site non pas autour de rubriques mais d expériences client, qui fédèrent l intégralité des informations autour d une demande plutôt que par thématique. Par exemple : j arrive sur un site bancaire suite à un clic sur un lien sponsorisé "livret d épargne" ; je vais fédérer pour cet internaute l intégralité de mes informations (commerciales, mais également pratiques et SAV) autour de ce produit, plutôt que d organiser mon site par thème traditionnel : présentation de l ensemble de mes produits, souscription, après-vente ; Le cas du centre d appels est spécifique. Longtemps considéré comme un centre de coûts, les entreprises commencent à redécouvrir ce canal, sous l effet de plusieurs phénomènes. D une part, les consommateurs n appellent celui-ci que lorsque c est important, après avoir utilisé toutes les ressources mises à disposition en self-service ou via les réseaux sociaux. D autre part, la volonté de maîtriser les coûts a conduit les entreprises à délaisser la qualité de ce canal, ce qui entraîne un impact négatif sur l expérience client dans son ensemble. Le centre d appels doit donc réenchanter la relation en devenant ce qu il n aurait jamais dû cesser d être : un canal au service des problèmes plus complexes des clients, destinés à les aider. Objectif : générer de l attachement et de la satisfaction, sans garder un regard obsédé vers le chronomètre de la DMT 1 ; 1 - DMT : durée moyenne de traitement Tous les canaux demeurent importants, même s ils se multiplient, car ils participent tous à l expérience client : réseau physique, Internet, centre d'appels, mobiles, tablettes 19

20 Le mobile et les tablettes (priorité pour 31% des interviewés contre 21% en 2012). Les entreprises doivent exploiter ces nouveaux terminaux pour ce qu ils sont : une façon d interagir avec mon environnement partout (y compris sur le lieu de vente) et à tout moment. L objectif des entreprises doit être, selon CSC, d utiliser l appétence des consommateurs pour la mobilité afin de : -- Renouveler leur intérêt sur le lieu de vente en leur offrant des moyens d interaction (code-barres 2D et demain NFC) pour leur permettre d obtenir des informations ; -- Les capter en leur proposant des promotions sur le produit qu ils sont en train de découvrir dans un magasin concurrent (c est le "demain chez vous" proposé par un leader du e-commerce qui offre la possibilité de scanner le codebarres d un produit dans un magasin concurrent de l'enseigne) ; -- Leur proposer, de façon géolocalisée, des promotions ou des offres d essai lorsqu ils sont à proximité ; -- Fluidifier l'échange dans le cadre d'un discours commercial enrichi, et effectivement partagé entre le commercial "terrain" et son client, là où il se trouve. Ainsi ces nouveaux terminaux mobiles ou nomades deviennent à la fois un moyen d enrichir l expérience client sur le lieu de vente ou le site du client, et une nouvelle forme du "marketing de la dernière chance" lorsqu ils sont ailleurs. Tous les canaux demeurent importants : même s ils se multiplient, ils participent tous à l expérience client. À ce sujet, notons que les consommateurs comparent l intégralité des expériences qu ils ont vécues, et ce sans considération sectorielle. Lorsque Léa changera d opérateur télécoms ou de banque, elle effectuera donc son benchmark avec zapatosclick&mortar.com. Nos interviewés l ont bien perçus : ils considèrent que tous les canaux sont (très) importants, entre 63% (réseaux sociaux) et 80% (centres d appels), aussi bien en B to B qu en B to C. Les entreprises doivent exploiter les nouveaux terminaux pour ce qu ils sont : "une façon d interagir avec mon environnement partout et à tout moment". L Intimité Client Convergente, une nécessaire transformation des organisations Si les entreprises veulent répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent déjà abandonner tout regret par rapport au monde préconvergent. Nous pouvons déplorer certaines évolutions récentes du comportement des consommateurs, mais le mieux est encore de comprendre celles-ci afin d'en tirer parti. Selon CSC, les entreprises doivent : Lancer des chantiers permettant de comprendre les attentes fondamentales des clients vis-à-vis de chaque canal, et ce sans tabou. De façon extrême, imaginer un magasin où l on n achèterait pas, mais qui servirait toutes les autres étapes de la trajectoire de consommation (concept de flagship). Nous parviendrions ainsi à un véritable renversement du rôle traditionnel des principaux canaux ; Aborder les trajectoires client dans leur ensemble pour en faire une expérience cohérente, et ce pour tous les canaux potentiellement utilisés et avec l ensemble des partenaires et prestataires ; Modéliser les parcours client non pas comme un processus linéaire, mais comme un assemblage d étapes liées de façon lâche avec des "portes d entrée et de sortie" multiples. La question n est donc pas tant de construire un parcours client unique cohérent, mais de réunir l ensemble des trajectoires pour capter, traiter et retenir les clients de façon cohérente avec les partenaires et les prestataires associés à chacune des étapes (livraison, SAV ) ; Concevoir et mettre en œuvre les partenariats pertinents qui permettront de mieux canaliser l ensemble des trajectoires de consommation et de profiter de la connaissance client mutualisée. Nous préconisons d explorer les partenariats entre marques et distributeurs, mais également entre sites d e-commerce et chaînes de magasin "en dur", ou entre commerçants proposant des univers de consommation proches en termes de cibles. Notons que cette problématique est considérée comme cruciale par les interviewés puisque 32% d entre eux considèrent l intégration des partenaires comme le principal frein au développement de l Intimité Client (item classé n 1) ; Se mettre en situation de recueillir et d exploiter en temps réel toutes les informations captées sur les clients, et ainsi les mettre à disposition de l ensemble des canaux et des partenaires. Fort heureusement, les technologies d aujourd hui permettent d effectuer cela rapidement, sans investissement lourd, en s adaptant aux besoins de chaque entreprise : -- Le Cloud permet de dimensionner exactement la capacité requise au besoin précis, et ce de façon instantanée ; -- Le Big Data permet à n importe quelle entreprise d accéder à une puissance de calcul et à une finesse d analyse, y compris sur des données non structurées, dont elle pouvait seulement rêver il y a encore deux ans. D ailleurs, 53% de nos interviewés reconnaissent avoir un projet dans ce domaine ; -- Les moteurs d offres en temps réel permettent d identifier les stratégies commerciales les plus adaptées en fonction du contexte et du profil du client. Notons que cette thématique d exploitation en temps réel des données est perçue comme majeure par nos interviewés : 60% d'entre eux citent le temps réel (à des fins marketing ou pour corriger des dysfonctionnements de processus) comme l un des principaux usages des données client. Les entreprises ont par conséquent la nécessité de transformer leur modèle opérationnel. Processus marketing, commerciaux et de distribution, systèmes d'information, organisation, culture et pilotage doivent converger collectivement au service de ces nouvelles trajectoires de consommation, de la satisfaction consumériste de ces nouveaux clients, tant en B to C qu'en B to B. 32% des interviewés considèrent l intégration des partenaires comme le principal frein au développement de l Intimité Client 20

21 L'Intimité Client Convergente oblige les organisations à repenser leur modèle opérationnel au service de la satisfaction du consommateur - acheteur, tant en B to C qu'en B to B. 21

22 22

23 2 Baromètre intimité client 2013 résultats 23

24 RÉPARTITION DES RÉPONSES La répartition des 102 interviews s'est effectuée entre six pays européens : la France, l'italie, le Royaume-Uni, l'allemagne, l'espagne et la Belgique. Le panel des répondants a été exclusivement axé sur les organisations de plus de 500 salariés. La majeure partie des organisations interrogées ont un effectif compris entre 500 et salariés permanents. La répartition des interviews par secteur d'activité fait apparaître une majorité d'entreprises ou d'organisations issues du secteur industriel et des services financiers. Les deux tiers des interviews ont été menées auprès d'organisations adressant tant des clients particuliers (B to C) qu'entreprises ou organismes publics (B to B), seul un tiers des organisations étant spécifiquement B to C ou B to B, à parts égales. couverture de l'étude 102 interviews réalisées dans six pays européens (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Italie et Royaume-Uni). Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relation Client / Service Client. 19 questions posées autour de cinq grands thèmes : Alignement stratégique ; Processus et organisation "client" ; Cross-canal ; Exploitation des informations "client" ; Synthèse et freins / difficultés rencontrés dans le développement d'une politique d'intimité Client. Secteur d'activité Origine géographique 5 % 37 % 19 % 11 % 8 % Industrie Commerce, Distribution et PGC Transport Finance et Assurance Secteur Public Autres secteurs 17 % 17 % 24 % 22 % Italie France Royaume-Uni Espagne Allemagne Belgique 10 % 15 % 17 % Taille d'organisation Nature de clients adressés 19 % 500 à 999 salariés à salariés à salariés Tous types de clientèle (B to C, B to B ou B to B to C) 17 % Clients particuliers (B to C) 3 % 9 % 50 % à salariés > salariés Présence d'un réseau de distribution physique 66 % 18 % Clients entreprises et organismes publics (B to B) 20 % 9 % Non Oui 91 % 24

25 BAROMÈTRE intimité client ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Axe stratégique majeur de différenciation Contrairement à l'an passé, l'intimité Client n'arrive que comme 2 ème axe stratégique différenciant, cité par 34 % des interviewés. Les stratégies mettant en avant l'excellence Opérationnelle sont leaders cette année, avec près d'un interviewé sur deux les citant comme prioritaires. A la confluence des deux axes, les organisations valorisent l'excellence de la relation client (qualité des interactions, pertinence et interopérabilité des canaux proposés ). Autant 2012 marquait un fort investissement sur l'offre (simplicité, lisibilité et implication des clients dans la conception / création de nouveaux produits et services), autant 2013 voit l'avènement de stratégies remettant l'excellence de l'expérience client au cœur des préoccupations. Pour plus de détail sur le modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 5 du présent document. 26 % 41 % 20 % Intimité Client 34 % Excellence Opérationnelle Supériorité Produit 46 % 33 % Réponse apportée à l'impact de la baisse du pouvoir d'achat des ménages sur la relation client (base de 84 répondants : opérateurs B to C ou B to B to C) Les organisations B to C (ou B to B to C) apparaissent indécises, aucun item ne se détachant clairement dans les réponses qu'elles apportent au comportement frileux des clients particuliers. Néanmoins, deux points nous paraissent importants : En 2013, l'heure semble plus à la fidélisation qu'à la conquête de nouveaux clients ; La qualité de l'expérience client, la capacité à bien traiter chaque sollicitation, chaque interaction apparaissent comme prioritaires. A noter que même si la convergence entre on et off-line est un thème majeur à adresser en 2013, il n'a pas encore été totalement intégré dans les stratégies des organisations. Création d'une expérience unique d'amont en aval du parcours client 3,2 54 % Fidélisation des meilleurs clients, quitte à perdre des parts de marché sur les segments les moins contributifs 3,1 Lancement de nouvelles offres plus simples, plus lisibles, afin de maîtriser les prix de vente 3 Personnalisation de masse afin de répondre à chaque client de manière spécifique, en s'adressant à un large marché 3 Convergence des canaux on et off-line, intégration croissante du rôle du mobile (smartphones, tablettes ) et création d'une expérience très fluide cross-canal 2,8 41 % Classement sur une échelle de priorité de 1 à 5, 1 étant le moins prioritaire, 5 le plus prioritaire Rappel Baromètre

26 1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Réponse apportée à l'impact de la baisse des budgets de la clientèle professionnelle sur la relation client (base de 85 répondants : opérateurs B to B ou B to B to C) Les organisations B to B et B to B to C (pour le volet "clientèle professionnelle") ont répondu à la crise en augmentant le nombre d'interactions "physiques" avec leurs clients : plus forte présence des commerciaux "terrain". Egalement, l'équipement en outils permettant d'accompagner le nomadisme des commerciaux a été renforcé, tant afin d'améliorer l'efficacité commerciale (productivité) que de renforcer l'impact sur le discours porté auprès des clients. Par contre, le développement des canaux dématérialisés semble marquer le pas, le rôle de l'humain ne s'en trouvant que renforcé. Echanges plus fréguents avec les clients : bien comprendre besoins et contraintes (notamment financières), adapter les offres en conséquence 3,6 54 % Investissements dans le réseau de distribution afin de bien traiter toutes les interactions avec les clients 3,1 Equipement massif des forces de vente en outils de mobilité (tablettes ) : améliorer la productivité, mieux cibler les investissements en temps, en fonction des différentes catégories de clients 2,9 Equipement massif des forces de vente en outils de mobilité (tablettes ) : améliorer l'impact sur le discours commercial 2,7 41 % Développement du rôle des canaux dématérialisés afin de mieux maîtriser les frais commerciaux et de distribution 2,6 Classement sur une échelle de priorité de 1 à 5, 1 étant le moins prioritaire, 5 le plus prioritaire Niveau de maturité actuelle des organisations Dans la continuité de 2012, l'intégration des clients comme de véritables partenaires de l'organisation se confirme. Ainsi, près de 30 % des répondants (vs. 18% en 2012) considèrent devoir les associer aux principaux processus opérationnels de conception et de développement d'offres, ainsi qu'aux actes de distribution / commercialisation. Un moyen de mieux comprendre leurs trajectoires de consommation, et d'adapter les dispositifs en conséquence pour augmenter les taux de transformation dans un environnement où versatilité et volatilité sont les maîtres mots de l'acte consumériste. 7 % 18 % 6 % 14 % 29 % 11 % Clients peu / mal connus, raisonnement en termes de produits / services offerts et de transactions réalisées Clients identifiés, reconnus à chaque contact 25 % 28 % 34 % Mise en place de dispositifs d écoute des clients afin d améliorer l offre et de mieux les servir Anticipation des besoins des clients via une écoute systématique, intégrant leurs attentes d évolution Clients = partenaires, associés aux principaux processus de l organisation (conception d offres, commercialisation, après-vente ) 27 % 26

27 BAROMÈTRE intimité client 2013 Principal objectif poursuivi dans le développement de l'intimité Client Le principal enjeu lié au développement de l'intimité Client reste, cette année encore, la simplification de l expérience client et l amélioration de la qualité des interactions entre l'organisation et ses clients, sur tous les canaux d interaction et de commercialisation. Mais les organisations, là encore, sont très partagées, se répartissant de manière égale entre recherche de rentabilité (focalisation sur les clients fidèles, souvent plus profitables), de volumes (développement du CA parfois au détriment des marges et de la rentabilité long terme) et de personnalisation de l'offre dans une logique de conquête. 2013, année de l'indécision? 9 % 20 % 25 % 22 % Développer le CA en favorisant la fidélisation, les ventes récurrentes : logique de volumes Adapter l offre pour gagner de nouveaux clients en répondant mieux à leurs besoins Simplifier l expérience client et améliorer la qualité des interactions pour réduire les coûts en augmentant le taux de satisfaction 29 % 26 % Améliorer la rentabilité unitaire de chaque client, en restant sélectif 38 % 31 % Principales actions menées au cours des deux dernières années pour développer l'intimité Client En 2013, les organisations considèrent que beaucoup d'éléments tactiques sont importants. Contrairement à 2012 où la personnalisation de l'offre était citée par 60 % des interviewés, cet item faiblit au profit de stratégie de fidélisation et de rétention des clients. Les organisations, souvent repliées sur elles-mêmes, s'appuient principalement sur leur base de clients "installés" et cherchent, au travers d'un rapprochement des directions marketing, commerciales et distribution, à renforcer le côté "personnalisé" de la relation qu'elles entretiennent avec leurs clients. A noter qu'au cours des deux dernières années comme l'illustre la synthèse du Baromètre Intimité Client (voir section 1), près de 30 % d'entre elles ont investi sur la fluidité et l'interopérabilité des canaux d'interaction proposés à leurs clients (contre seulement 19 % en 2012). Développement de la rétention via des actions de fidélisation 35 % 23 % Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes client 33 % 60 % Personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux Rapprochement des organisations marketing, commerciales et services pour assurer la cohérence des actions 33 % 33 % 32 % 34 % Fluidification et interopérabilité des canaux de distribution (multicanal) 28 % 19 % Unification et enrichissement de la base clients Développement de la politique marketing / commerciale sur les canaux mobiles (smartphones, tablettes ) Prise de parole sur les médias sociaux (intégrant l e-réputation) 21 % 22 % 22 % 23 % 25 % Utilisation des médias sociaux avec un objectif commercial 19 % 12 % Equipement des forces de vente en tablettes pour améliorer l'efficacité commerciale 17 % 25 % Rappel Baromètre

28 1- ALIGNEMENT STRATÉGIQUE Projets prioritaires à mener au cours des deux prochaines années pour développer l'intimité Client Priorité des deux prochaines années, la personnalisation de l'offre, l'amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions, et le renforcement de l'interopérabilité des canaux. A noter, pour ce dernier item, qu'il devient effectivement très prioritaire comparé à l'an passé (où il n'était cité que par des 10 % des interviewés, contre 23 % cette année), les deux autres items demeurant assez stables à % chacun. Egalement, cette interopérabilité des canaux va de pair avec le développement et l'exploitation de la connaissance client, expliquant ainsi la priorité donnée aux projets de type "Big Data" qui s'adjugent ainsi la 4 ème place avec 22 % de répondants (contre seulement 12 % en 2012, cité en 9 ème position sur 10). Personnalisation de l'offre pour répondre au mieux aux attentes client Amélioration de la réactivité et de la qualité des interactions client Renforcement de l'interopérabilité des canaux de distribution / d'interaction client Projet de Big Data afin d'enrichir le recueil, la structuration et l'exploitation de nos informations client Amélioration des relations entre le marketing, les ventes et le service client Renforcement des canaux permettant d'atteindre nos clients en situation de mobilité (smartphones, tablettes ) 18 % 23 % 22 % 22 % 15 % 27 % 10 % 12 % 17 % 30 % 22 % 35 % Renforcement de la présence sur les médias sociaux 15 % 23 % Analyse multidimensionnelle, prédictive, scoring 11 % 23 % Mise en place de programmes d'animation relationnelle Equipement des équipes commerciales et services avec des terminaux mobiles 10 % 11 % 4 % 14 % 28

29 BAROMÈTRE intimité client processus et organisation "client" Structuration de l'organisation pour gérer l'intimité Client En 2013, les directions adressant les problématiques "client" (marketing, commerciale et service client) semblent mieux intégrées, même si une majorité d'organisations les structurent de manière indépendante. C'est une des conditions de succès de la mise en œuvre de stratégies permettant de faire converger on et off-line. 15 % 40 % 11 % 35 % 54 % Clients gérés par plusieurs directions interagissant selon leurs propres objectifs Relation client gérée au sein de plusieurs directions très fortement intégrées bien qu indépendantes Fonctions commerciale, marketing et service client unifiées sous une seule direction 45 % Rappel Baromètre

30 3- cross-canal Importance des canaux utilisés pour interagir avec les clients En 2013, tous les canaux apparaissent comme importants et les réponses apportées par les interviewés sont nettement moins tranchées qu'en A l'heure de la convergence entre on et off-line, ces réponses tendent à démontrer que tous les canaux ont un rôle à jouer dans la capacité des organisations à nouer des relations profondes et durables avec leurs clients. En dehors des médias sociaux qui, devenus en 2013 un média à part entière, semblent être intégrés à la même place que les médias plus traditionnels, tous les autres canaux regagnent une position qu'ils semblaient avoir un peu perdue en Il est à noter que les centres d'appels (dont l'apport devient dès lors plus qualitatif pour aider à "closer" une vente) redeviennent un canal jugé comme clé par 80 % des interviewés, de même que les nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, tablettes ) qui, dans un environnement où les clients font fi de toute notion de temps ou de lieu pour interagir, acquièrent une place privilégiée dans le mix canal. Centres d'appels (réception et émission d'appels) 80 % 39 % Nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, tablettes ) 76 % 30 % Site Internet (et Extranet en B to B), y compris self-care 76 % 71 % Commerciaux terrain 75 % 44 % Courrier papier, mail 74 % 52 % Réseau physique (magasin, boutique, agence ) 73 % 42 % Médias sociaux 63 % 36 % Top 2 (A+B) A- Très important B- Important C- Moyennement important D- Peu important E- Pas du tout important Ne s applique pas à mon organisation 30

31 BAROMÈTRE intimité client 2013 Canaux à développer en priorité au cours des deux prochaines années En 2013, les canaux dématérialisés restent une priorité de développement pour les organisations : Internet, Extranet et médias sociaux. Plus intéressant, les autres médias deviennent également prioritaires, que ce soit les nouveaux terminaux, le réseau physique ou les commerciaux "terrain". Les organisations ont bien compris que leur capacité à interopérer tous leurs canaux afin de ne laisser aucune occasion aux clients de "s'échapper" à l'issue d'une interaction, constituait un enjeu clé, d'où ces stratégies d'investissements cross-canaux qui ne s'appuient pas uniquement sur les canaux dématérialisés. Site Internet (et Extranet en B to B), y compris self-care 42 % 60 % Médias sociaux 36 % 38 % Nouveaux terminaux pour adresser les clients en situation de mobilité (mobile, smartphones, tablettes ) 31 % 21 % Réseau physique (magasin, boutique, agence ) 25 % 17 % Commerciaux terrain 21 % 26 % Centres d'appels (réception et émission d'appels) 18 % 17 % Courrier papier, mail 12 % 8 % Conséquences pour les organisations de l'évolution de l'interaction avec les clients / consommateurs résultant des nouveaux "devices" de communication (base de 84 répondants : opérateurs B to C ou B to B to C) Les organisations adressant le marché des particuliers ne considèrent pas qu'un canal est plus prioritaire qu'un autre : les réponses très hétérogènes que nous constatons tendent à illustrer des stratégies où le client se doit d'être valablement traité en tout lieu et sur tous les canaux mis à sa disposition. Les interviewés semblent bien appréhender la nécessité de ne plus considérer les parcours client comme linéaires, et s'adapteront demain en réunissant l ensemble des trajectoires pour capter, traiter et retenir leurs clients, et ce de façon cohérente avec les partenaires et les prestataires associés à chacune des étapes (livraison, SAV ). S'adapter à des clients de plus en plus mobiles, en leur offrant la possibilité d'interagir à tout moment avec nous 2,1 Faire converger tous les dispositifs on et off-line afin de les rendre très complémentaires et d'offrir une expérience d'achat la plus fluide possible 2 Offrir la possibilité aux clients qui viennent en point de vente physique de se renseigner directement depuis leurs mobiles sur le lieu de vente 1,9 Classement sur une échelle de priorité de 1 à 3, 1 étant le moins prioritaire, 3 le plus prioritaire Rappel Baromètre

32 3- cross-canal Conséquences de l'usage des nouveaux "devices" en matière d'amélioration de la productivité et de l'efficacité de la force commerciale auprès des clients professionnels (base de 85 répondants : opérateurs B to B ou B to B to C) Comme pour le marché des particuliers, les organisations adressant les clientèles professionnelles (B to B et B to B to C via les intermédiaires de distribution) cherchent à la fois à répondre aux attentes d'autonomie de ces clientèles (via la mise à disposition de canaux dématérialisés), tout en renforçant leur présence directement à leur côté, via des forces de vente "terrain" mieux équipées en terminaux mobiles (et ce pour des motifs d'amélioration tant de la productivité que de l'efficacité commerciale en situation nomade). Equiper l'ensemble des forces de vente de terminaux mobiles afin de rendre leurs interactions plus rapides et/ou plus productives 2 Développer des canaux dématérialisés (sites Internet, sites pour mobiles ) afin de répondre aux attentes clients en matière d'autonomie 2 Equiper l'ensemble des forces de vente de terminaux mobiles afin d'améliorer l'impact de leur discours commercial 1,9 Classement sur une échelle de priorité de 1 à 3, 1 étant le moins prioritaire, 3 le plus prioritaire Evolution pressentie du rôle de l'humain - et donc des canaux "physiques" vs. "dématérialisés" Confortant la tendance déjà observée en 2012, les résultats 2013 mettent en avant la complémentarité des interactions virtuelles et physiques dans le mix canal. Après une année où le réinvestissement dans la relation humaine a été fort, 2013 devrait marquer le pas avec un juste équilibre entre interaction humaine et virtuelle (près d'un interviewé sur deux estimant que le rôle de l'humain va se stabiliser en 2013). 6 % 38 % 22 % 6 % 27 % 45 % 29 % Stabilité par rapport à aujourd hui Fort développement du rôle de l humain Hétérogénéité (mix entre contact réel et dématérialisé selon les étapes du parcours client) Disparition progressive du rôle de l humain au profit du développement de relations dématérialisées 27 % 32

33 BAROMÈTRE intimité client 2013 Positionnement de l'organisation sur la gestion du cross-canal En 2013, les organisations semblent avoir pris conscience que l'interopérabilité des canaux n'est pas un acquis. Contrairement à 2012 où nombre d'entre elles estimaient être en capacité de traiter valablement et de manière cohérente leurs clients sur l'ensemble du mix, 55 % d'entre elles reconnaissent que leur dispositif n'est pas optimal : Soit, pour 27 %, qu'elles proposent certes plusieurs canaux d'interaction, mais pas réellement interopérables entre eux ; Soit, pour 28 %, qu'elles restent majoritairement monocanal, même si les attentes de leurs clients sont, quant à elles, multicanaux. Les évolutions des modes d'usage et de consommation des clients ont eu raison de leurs certitudes et les forcent à se réinterroger sur la pertinence de leurs dispositifs. 23 % 15 % 29 % 39 % Propose aux clients plusieurs canaux d interaction réellement interopérables Est majoritairement monocanal : bien que les clients aient de réelles attentes en matière de multicanal Propose aux clients plusieurs canaux d interactions pas réellement interopérables 21 % 27 % Est majoritairement monocanal : cela correspond aux attentes client 28 % 17 % Convergence entre on et off-line (base de 93 répondants : présence d'un réseau de distribution physique) Véritable enseignement du Baromètre 2013 : 85% des interviewés considèrent la convergence entre dispositifs on et off-line comme prioritaires, soit que leurs organisations aient déjà investi sur des projets au sein de leur réseau physique par exemple (pour 48 % d'entre elles), soit qu'elles aient une réflexion certes embryonnaire sur le sujet (pour 37 % d'entre elles). Ces résultats illustrent la nécessité, pour nombre d'entre elles, de focaliser leurs efforts en 2013 afin de repenser leurs approches de parcours client au service de cette convergence. 3 % 12 % Nous travaillons déjà sur la convergence on et off-line via l usage des technologies Internet au sein des points de vente 48 % Notre réflexion est embryonnaire Nous n avons pas de projet car nous considérons que cette convergence ne sera pas un enjeu clé en % Nous ne sommes pas concernés du fait de nos structures de distribution ou des attentes limitées de nos clients Rappel Baromètre

34 4- exploitation de l'information Utilisation de nouveaux moyens de collecter et d'exploiter de l'information sur les clients ("Big Data") 75 % des organisations interviewées considèrent que le "Big Data" (ou sans doute a minima la meilleure collecte et exploitation des informations recueillies sur leurs clients durant chaque interaction) les concerne, plus de la moitié d'entre elles ayant lancé (ou prévu de lancer) des projets en ce sens. A l'heure où les comportements client évoluent rapidement, les organisations ont bien compris que la meilleure façon de les fidéliser (voire de les conquérir) était de les connaître et de les reconnaître, et ce à chaque interaction. Lancement (effectif ou prévu) de projet de type Big Data afin de mieux exploiter la masse d'informations accumulées sur les clients 53 % Technologies utilisées pour mieux comprendre les clients et analyser leurs comportements (mode réactif et prédictif) 36 % Projet trop complexe à mettre en œuvre / peu adapté à notre organisation 25 % Principaux usages des informations client collectées Au-delà de l'utilisation des données pour améliorer la qualité des interactions (qui est souvent plus du ressort des canaux eux-mêmes), les organisations se focalisent sur deux sujets clés : L'utilisation des informations recueillies pour améliorer la conception des offres proposées à leurs clients (pour un tiers d'entre elles) ; L'utilisation de ces informations à des fins principalement marketing (à savoir : scoring et "push" d'offres en temps réel, réponses plus fines aux sollicitations, marketing relationnel ). A noter que l'utilisation des données pour améliorer des défauts d'organisation ou de processus semble moins prioritaire que l'an passé, l'enjeu résidant plus dans l'exploitation "temps réel" (au sens "que faire de l'information que je viens de recueillir pour "closer" ma vente?"). Intégration systématique des informations dans les phases amont de conception de nouveaux produits 34 % 22 % Utilisation des informations collectées à des fins principalement marketing 34 % 12 % Partage de l'information collectée avec les autres départements, utilisation pour améliorer globalement la qualité des interactions 32 % 45 % Utilisation des informations de manière réactive pour améliorer l'offre 31 % 38 % Utilisation des informations de manière très réactive pour corriger des problèmes d'organisation ou de processus 26 % 37 % Très faible utilisation des informations (collecte au cas où ) 14 % 10 % 34

35 BAROMÈTRE intimité client SYNTHÈSE et freins / difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client Cohérence du positionnement de l'organisation en matière d'intimité client Enseignement du Baromètre Intimité Client 2013 : les organisations semblent s'être fortement réalignées pour faciliter la mise en œuvre d'une stratégie d'intimité Client. Entre 75 et 80% d'entre elles estiment qu'elles le sont sur les différents items permettant d'évaluer cet alignement. Le développement en cours d'approche multicanal semble au rendez-vous, de même que la cohérence des processus et de l'organisation, ou la capacité à proposer des services en support à l'offre principale. Développement effectif d'une approche multicanal 79 % 51 % Alignement de la stratégie sur le concept d'intimité Client 76 % 60 % Cohérence des processus et de l'organisation, orientés vers le client 76 % 71 % Différenciation des concurrents via une politique de services innovante Exploitation de l'information collectée et partage au sein de l'organisation 75 % 45 % 75 % 43 % Top 2 (A+B) A- Tout à fait d accord B- D accord C- Ni en désaccord, ni en accord D- Pas d accord E- Pas du tout d accord principaux freins/difficultés rencontrés dans le développement de l'intimité client En terme d'alignement des composantes du modèle opérationnel sur une stratégie d'intimité Client (processus, organisation, systèmes d'information, culture et modes de pilotage), les organisations estiment que le principal frein (pour 32 % d'entre elles) réside dans leur capacité à assurer une cohérence effective des différents partenaires et parties prenantes (internes et externes). Cet item est d'autant plus important que, dans un environnement où les clients sont sollicités de toute part, les organisations ne peuvent, à elles seules, apporter l'ensemble des réponses et se doivent de développer des partenariats stratégiques : entre marques et distributeurs, entre sites d'e-commerce et chaînes de magasins "en dur", voire entre commerçants proposant des univers de consommation proches en termes de cibles client. Ces partenariats doivent se mettre en place avec des opérateurs dont elles partagent non seulement les intérêts au point de vue des cibles à adresser, mais également les valeurs au plan commercial et de la manière de gérer la relation et l'intimité Client. Grand nombre de partenaires dans la production de l'offre, objectifs insuffisamment alignés sur le client 32 % 12 % Culture tournée vers l'excellence Opérationnelle ou la Supériorité Produit 30 % 28 % Organisation très compartimentée, difficulté à définir une politique et des objectifs communs autour du client 29 % 15 % Sous-investissement en termes de systèmes d'information Réseaux de vente on et off-line insuffisamment convergents, ne se nourrissant pas suffisamment l'un l'autre 24 % 25 % 15 % Systèmes de pilotage axés sur la rentabilité produit plus que client, vision trop court termiste 23 % 10 % Attentes clients basiques, rendant difficile une différenciation par la personnalisation de l'offre 19 % 20 % Rappel Baromètre

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37 3 Baromètre intimité client 2013 témoignages 37

38 Laurent Dechaux VICE PRESIDENT. Oracle Applications "L entreprise qui ne s intéresse pas au parcours de ses clients risque de choisir et mettre en place un outil inadapté." 38

39 témoignage Grâce au nouveau mode de déploiement Cloud, les entreprises peuvent adopter progressivement une solution qui fluidifie la relation client sur tous les canaux. Il faut cependant être conscient des limites des solutions Cloud de première génération qui ne facilitent pas l'intégration au système d'information en place et risquent de recréer des silos. Quelles évolutions des consommateurs constatez-vous? Les études montrent que 86 % des consommateurs sont prêts à dépenser plus pour un meilleur service ou un meilleur produit. Ils sont plus volatils, plus impatients et veulent être reconnus comme clients, quel que soit le canal de communication. Ces canaux sont aujourd hui multiples et les consommateurs passent de l un à l autre, indifféremment, pour s informer, échanger et concrétiser leurs achats. Avec l'avènement des réseaux sociaux et d'internet, le consommateur plus averti dispose en outre de moyens de pression inédits sur la qualité de service. Comment vos clients répondentils à cette évolution? Nos clients ont réagi à cette nouvelle donne en commençant par bien analyser le parcours de leurs clients vis-à-vis de leur marque afin d y adapter tant leur système d information (SI) que leurs processus de vente. Ils ont notamment pu adopter nos solutions pour fluidifier le processus d achat et améliorer l expérience de leurs clients autour de chaque canal : réseaux sociaux, e-commerce, call center Ils se sont également appuyés sur leurs collaborateurs qui jouent un rôle clé dans l'amélioration de l'expérience client et dont les études ont montré qu'ils étaient extrêmement motivés pour y participer. Comment les accompagnez-vous? La méthode qu'ils adoptent et que nous leur préconisons est de privilégier les quick wins" sur un domaine ou un canal donné, vérifier la performance de la solution mise en place et l étendre progressivement à d autres canaux. Nous les aidons à faire évoluer leur SI pour qu il soit en mesure de répondre à cette nouvelle façon de consommer et d améliorer la capacité de la marque à réagir plus vite. Cela passe notamment par les solutions SaaS grâce auxquelles il est aujourd hui possible de déployer un outil complet en moins de trois mois, sur tous les canaux (Internet, mobile, e-commerce, réseaux sociaux...), tout en garantissant l intégration entre ces canaux et le SI en place. Avec, à la clé, une expérience client bien meilleure que par le passé! Y a-t-il néanmoins des inconvénients à ce type de solutions? De moins en moins car les solutions s améliorent. En particulier, si la première génération d outils de CRM en SaaS pouvait recréer des silos en isolant la gestion de la relation client ou des forces de ventes du reste du SI, ce n est plus le cas avec la génération actuelle. Toutefois, même s il est plus facile de mettre en place une solution SaaS du point de vue fonctionnel, la partie intégration ne doit pas être sous-estimée. De notre côté, nous veillons à ce que nos solutions technologiques soient les plus standards possibles pour permettre une intégration de la solution aussi simple, rapide et non intrusive que possible. Nous proposons également des outils pour permettre à nos clients de rapatrier ces solutions dans leur propre SI en cas de nécessité. Quelles sont les limites des solutions SaaS? La première limite se situe plutôt du côté des clients qui hésitent encore à placer leurs données dans le Cloud malgré les garanties d isolation que les technologies offrent aujourd hui. L autre limite peut se situer dans le niveau d'intégration nécessaire entre la solution et le SI en place. Par exemple, l adoption de solutions e-commerce dans le Cloud n est pas très développée compte tenu des impacts sur la Supply Chain, les stocks... Mais là encore, les solutions progressent et nous travaillons en permanence pour faciliter l'intégration des processus, rendre le SI plus flexible et diminuer le coût de possession. 39

40 Olivier Derrien Vice-président Europe du Sud. Salesforce.com "Pour exploiter tous les gisements de performance des médias sociaux, les entreprises doivent se transformer." 40

41 témoignage Face à l explosion des réseaux sociaux, les entreprises adaptent leur manière de communiquer en externe et en interne. Mais elles doivent encore se transformer pour pourvoir tirer parti des gisements de croissance en plaçant le client au centre. Quelles évolutions relevez-vous dans la gestion de la relation client? La relation des clients avec les marques a beaucoup changé. Le Cloud Computing, la mobilité, la géolocalisation et les réseaux sociaux ont entraîné une révolution dans les usages. La convergence de ces transformations offre de nouvelles possibilités d applications "métier" qui renforcent la proximité qu une marque peut avoir avec chaque client. A l instar de ce que font nos clients comme Coca- Cola ou Burberry, les entreprises doivent unifier cette expérience vécue dans les points de vente et sur Internet pour avoir une expérience client, une image et une communication cohérentes. Où les entreprises trouventelles les principales opportunités de croissance? La montée en puissance des réseaux sociaux change en profondeur la manière dont les entreprises peuvent améliorer leurs performances. Ces médias constituent un nouveau canal d interaction et une opportunité indéniable de toucher de nouveaux clients. Il y a aujourd hui, en cumulé, 4,5 milliards d utilisateurs des médias sociaux dans le monde. D après Gartner, c est sur ce canal que, d ici à 2017, les directions marketing disposeront d un budget qui dépassera celui des directions informatiques. En ont-elles pris conscience? Elles ont en tout cas compris qu elles devaient s approprier ces outils, ne serait-ce que pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs. 70% des sociétés adoptent les réseaux sociaux. Elles ont également identifié le besoin de se moderniser et de se transformer - plus ou moins vite et plus ou moins profondément -, mais n ont pas nécessairement défini la manière dont leur modèle économique devrait évoluer pour utiliser tous ces gisements de performance afin d avoir une démarche encore plus centrée sur le client. Que leur conseillez-vous? Dans la gestion de la relation client, elles doivent mettre en place des outils qui ont la même mécanique, la même interface et structurer leur communication en fonction. Savoir quoi dire et quand le dire, sur une page Facebook, ne tombe pas sous le sens. Sur les réseaux sociaux, le rythme et l impact de la communication sont fondamentalement différents. Pour s y adapter, il faut au préalable être capable d écouter et de comprendre ce qui s y dit de la marque. Comment pouvez-vous les y aider? Le "social front-office" répond parfaitement à ce besoin. Salesforce Marketing Cloud donne la possibilité aux directions marketing de comprendre ce qui se dit de la marque sur les réseaux sociaux, d écouter, et même d engager une conversation avec des influenceurs, afin d en tirer des enseignements concrets sur l évolution de la production, ou d y lancer des campagnes marketing. Notre outil de réseau social d entreprise "Chatter" permet aux équipes de collaborer autour de sujets qui les intéressent, en interne comme en externe avec les partenaires ou fournisseurs : une opportunité commerciale, une réclamation, un appel Ainsi, en améliorant la communication entre les différentes parties prenantes de l entreprise, il contribue à réduire les fonctionnements en silo qui empêchent de fluidifier l expérience client. 41

42 Arnaud Deschamps directeur général. Nespresso France "Ce n est pas seulement le produit qui est en concurrence mais l expérience client." 42

43 témoignage Avec le café et les machines, la relation client est un des trois piliers fondateurs de l identité de Nespresso. Dès l origine, l entreprise a en effet mis l Intimité Client au cœur de son développement. Un investissement sur le temps long qui s avère payant, en particulier en période de crise. Quelles évolutions des comportements de consommation constatez-vous? Nous avons affaire à des clients experts - de l e-commerce, des services, des nouvelles technologies -, et qui s attendent à pouvoir tout faire (comparer, commander, échanger ) sur tous les canaux, si possible simultanément. Internet les a, en outre, habitués à obtenir une réponse rapidement, en temps réel. Et dans sa version 2.0, à pouvoir exprimer leur opinion, notamment si leurs valeurs éthiques ne sont pas respectées par l entreprise. Quelles réponses y apportez-vous? La moindre des choses est de leur proposer la fluidité d expérience qu ils attendent. Un client peut initier une commande sur Internet, venir finaliser la transaction en boutique et décider de la faire livrer chez lui. Mais nous essayons aussi d émerveiller en proposant un niveau de service inédit, avec par exemple, la possibilité de livraison 7 jours sur 7 et dans des créneaux de 2h. Pour servir les clients qui n ont pas forcément envie de parler, nous avons également mis en place un système de Service Libre dans les boutiques, avec des étuis équipés de puces RFID automatiquement détectées lors du passage en caisse. Dans certaines boutiques, ils peuvent même récupérer leur commande directement sans sortir de leur voiture Quel défi cela pose-t-il en termes d organisation? Pouvoir proposer une telle fluidité de l expérience client crée une complexité incroyable qui doit être transparente pour le client. C est le prix de la confiance car les clients ne comprendraient pas que l on tienne des discours différents selon le canal ou que tel acte soit possible sur l un mais pas sur l autre. Les entreprises doivent prendre conscience du fait que les consommateurs ne comparent pas seulement les produits mais les expériences d achat. Elles ne sont donc pas uniquement en concurrence avec les entreprises du même secteur mais avec toutes. Comment parvenir à une telle fluidité? Ce n est pas simple car les entreprises partent le plus souvent avec un retard technologique par rapport aux consommateurs. La plupart d entre elles sont fortes sur un canal mais rares sont celles qui le sont sur tous, on et off-line. L Intimité Client ne doit en outre pas être considérée comme une stratégie commerciale mais comme une véritable culture. La conviction doit être partagée à tous les niveaux pour que cela crée de la valeur. C est évidemment moins facile quand les organisations fonctionnent en silo et que, par exemple, des objectifs commerciaux peuvent nuire à la fluidité de la relation. Quelles règles avez-vous suivies pour réussir? Depuis l origine, nous sommes déterminés à être cohérents et convergents. Cette volonté est partagée par chaque collaborateur qui doit avoir confiance en tous les autres. Un seul, qui n aurait pas cet état d esprit ou les informations nécessaires pour conseiller un client, pourrait en effet très rapidement anéantir les efforts de tous en matière d Intimité Client. Il s agit donc de bien appréhender les enjeux RH (formation, recrutement, promotion interne ), mais également ceux de communication et de gouvernance. 43

44 Cyrille Giraudat Directeur marketing. PMU "Les médias sociaux nous permettent de toucher de nouvelles cibles, à condition d en comprendre et d en adopter les codes." 44

45 témoignage Premier opérateur de pari mutuel hippique en Europe et deuxième dans le monde, le PMU met à profit son expertise de l e-commerce et de l expérience client on-line pour animer son activité dans le réseau physique et rajeunir sa clientèle. Quelles évolutions constatez-vous dans le comportement de vos clients? Nous enregistrons une légère diminution des enjeux en points de vente physiques (-2%), plus que compensée par la croissance annuelle de l activité sur Internet qui s établit à 22,8%. PMU.fr est l un des premiers sites français d'e-commerce avec un chiffre d affaires de 1,653 milliard d euros. L évolution la plus marquante, c est la forte progression de la part du nomade qui représente aujourd hui 20% de cette activité et qui devrait atteindre 30% en fin d année. Comment cela se concrétise sur vos différents marchés? En ligne, les paris hippiques totalisent 972,1 millions d euros d enjeux, en hausse de 11,1%. C est notre développement sur les paris sportifs (+62%) et le poker on-line (+39%) qui nous permet de recruter fortement, et notamment des profils plus jeunes. Notre objectif est de faire migrer ces derniers vers le pari hippique on-line - 40% de ces clients ont d ailleurs déjà essayé le pari hippique -, mais également dans le réseau physique. Que faites-vous pour animer votre réseau de points de vente? Le développement du réseau des points de vente a été accentué, afin d optimiser le maillage du territoire français. Avec en moyenne trois ouvertures par jour en 2012, et en particulier un nouveau concept de boutique dédiée à la prise de paris PMU et à la diffusion des courses.: PMU City. Ouvert 7 jours/7, assurant les semi-nocturnes et les nocturnes, les boutiques PMU City offrent une qualité de service maximale avec un personnel à l'écoute des clients, et la prise de paris via des terminaux et des bornes dotées d'un équipement audiovisuel qualitatif. Comment organisez-vous la convergence entre les deux mondes? Nous utilisons notre savoir-faire digital pour stimuler le développement off-line. Par exemple, en relançant la carte PMU, nous modernisons l expérience client dans le réseau physique puisque chaque client peut parier sur les bornes interactives et sans contact installées dans points de vente. L avantage pour nous est que le client n est plus anonyme. Nous pouvons, comme c est le cas on-line, avoir une relation directe avec chacun et donc construire une connaissance client. Comment intégrez-vous les réseaux sociaux dans votre gestion de la relation client? Les réseaux sociaux ne sont finalement qu une transposition d une proximité qui a toujours existé dans le pari mutuel. C est une activité communautaire par essence : on y vient, en effet, souvent après y avoir été initié par une connaissance. Les médias sociaux nous permettent de toucher de nouvelles cibles à condition d en comprendre et d en adopter les modalités et les codes. Sur Facebook, nous avons organisé un casting des parieurs pour le film "Turf" et co-organisé le premier championnat de France de poker des grandes écoles. Ce qui nous permet naturellement de rajeunir notre clientèle. 45

46 Franck Heimburger Directeur AXA Épargne et protection. AXA "La transparence ne nous fait pas peur, elle peut créer de la valeur." 46

47 témoignage Premier réseau salarié de France dans le domaine de l assurance, AXA vient de doter ses conseillers de tablettes tactiles embarquant tous les outils d aide à la vente. Une évolution technique qui masque surtout une révolution culturelle du rapport au client. Comment la crise a-t-elle impacté la relation client? Sur notre métier, le conseil en épargne et prévoyance auprès de 1,4 million de clients, nous constatons une demande forte de transparence. Les gens veulent dorénavant comprendre ce qu ils achètent et demandent donc des offres simples et claires. En dehors de certains segments spécifiques, cette évolution correspond à la fin du temps de l Expert qui sait et choisit presque à la place du client. Quelle a été votre réaction? Nous sommes convaincus que ce qui crée de la valeur pour le client réside dans notre capacité à l aider, d une part, à comprendre l environnement dans lequel il évolue, et d autre part, à effectuer des choix adaptés à ses objectifs et à son profil. Nous pensons qu il est prêt à payer pour cet accompagnement. Notre réponse a donc consisté à créer, autour de lui, un environnement lui permettant d avoir une vision claire de ce qu il achète et la capacité à obtenir toute l information dont il a besoin. Au-delà de la transparence attendue, il s agit de lui donner plus de prises sur ses choix, en le mettant au cœur du dispositif. Comment se traduit concrètement ce conseil plus didactique? Nous avons fait évoluer nos "outils et démarches conseil" par la transformation des postes de travail en quelque chose de plus commercial et de plus léger, véritablement tourné vers le client. Concrètement, nous avons équipé nos conseillers en ipads embarquant tous les outils d aide à la vente et de conseil (logiciel de gestion de la relation client, outils de simulations produits, médiathèque électronique...). Cet outil va par ailleurs nous permettre de faire évoluer la posture de nos conseillers en passant de la vente en face-à-face à la vente à quatre mains. Quel est l intérêt de cette évolution en termes d Intimité Client? L objectif pour le conseiller est d accompagner chaque client dans sa propre analyse de besoin, la définition de ses objectifs et de la réponse à apporter. Le client peut saisir lui-même les informations utiles, constater visuellement en quoi la diversification de ses actifs lui permet ou non d atteindre ses objectif d optimisation patrimoniale. A travers nos "apps", il peut se "former" à nos produits, prendre connaissance d éléments de contexte, le tout dans un langage banalisé. Notre relation est plus forte dans la durée car, en rendant le client plus intelligent, capable de faire ses propres choix, nous traversons plus sereinement les périodes de forte volatilité sur les marchés. Quels défis avez-vous dû relever pour lancer cette solution? Il a fallu un gros travail d intégration de l outil au système d information, puisque le client signe ses contrats sur la tablette et les affaires sont directement injectées dans notre système de gestion. Avec inov, notre ambition est d associer le meilleur entre la présence physique d un conseiller au domicile du client et une relation administrative aussi dématérialisée que possible. Le client reçoit ses documents par et retrouve tous ses justificatifs dans son espace personnel sur axa.fr. Il nous a fallu en outre investir dans le développement d une douzaine d applications (réseau, assurance vie, épargne, diversification ). Sans parler de l accompagnement de nos conseillers pour lesquels inov représente une forme de révolution technique et culturelle 47

48 Stéphane Jeanjean Directeur de la filière Distribution. CA Services. Groupe Crédit Agricole "Nous mettons en œuvre le multicanal intégré au cœur de la relation client." 48

49 témoignage Avec ses 39 caisses régionales et ses agences, le Crédit Agricole est, de fait, une entreprise de proximité. Pour inscrire la banque dans une relation toujours plus intime, les équipes CA Services déclinent, au niveau du système d information, les engagements du Groupe sur la relation client 2.0. Quelles sont les évolutions des attentes des clients? Ils veulent une banque plus simple, plus transparente, et profiter de l autonomie que les nouvelles technologies apportent, tout en continuant à bénéficier des avantages d une banque traditionnelle : la banque de la proximité physique et de la relation humaine. Ils attendent également plus de réactivité, de proactivité et une plus grande pertinence du conseil. Avec Internet, les clients sont mieux informés et cela repositionne le rôle du conseiller sur la valeur ajoutée du conseil et la simplicité avec laquelle on le délivre. Comment y répondez-vous? Au niveau du Groupe, cette relation interactive et proactive fait l objet d un plan ("Relation Client 2.0") qui porte des valeurs d engagement relationnel par rapport au client : écoute, conseil loyal, solutions personnalisées. Ce sont ces engagements que nous déclinons dans un programme de transformation du système d'information qui, dans le même temps, fait l objet d un projet de convergence qui aboutira à la migration progressive de toutes les caisses régionales sur cette plate-forme commune à fin Concrètement qu avez-vous engagé? Nous mettons en œuvre une solution de CRM couplée à un nouvel entrepôt de données qui nous permettront de répondre aux enjeux de connaissance client, de communication sur tous les canaux et de personnalisation de la relation. L objectif est de mettre en place un véritable marketing relationnel cross-canal qui réponde aux attentes de réactivité et de proactivité de notre clientèle. Sachant que, parallèlement, nous poursuivons l évolution de nos outils et de nos processus sur chaque canal. Ainsi, l application pour smartphone "Mon Budget", disponible dans les stores et utilisée quotidiennement par clients pour accéder à leurs comptes, a été adaptée aux différents OS 1 et à l utilisation sur tablette. Nous en profitons également pour fluidifier nos processus et promouvoir la dématérialisation, avec un pilote de signature électronique en agence sur tablettes tactiles. Cela concernera d abord les actes de caisse et, à terme, les contrats. Que faites-vous pour assurer la convergence entre on et off-line? Nous allons unifier les postes de travail du client et du conseiller au sein d un portail nativement multicanal et "multidevice", dont les principes se fondent sur l évolution des pratiques Internet (moteur de recherche, ergonomie ). Cela favorisera le dialogue entre le conseiller et le client, qui disposeront de la même interface et des mêmes applicatifs. Les processus multicanaux seront interopérables, dématérialisés et interruptibles. La convergence on et off-line sera ainsi renforcée, puisqu un processus initié sur un canal, pourra être interrompu et repris à n importe quel autre moment sur un autre canal. Le conseiller sera informé de l état d avancement et pourra rebondir à bon escient. Le portail sera également disponible sur tablette ce qui facilitera la mobilité des conseillers à l intérieur et à l extérieur de l agence, et modifiera la posture et le comportement à avoir face au client. En dehors de l informatique, quels défis la mise en place d une telle relation soulève-t-elle? Le métier des conseillers va changer puisqu ils ne travailleront plus nécessairement en face-à-face mais de plus en plus côte à côte ou à distance. Cela pourra amener la banque à repenser l aménagement de certains espaces. Cela entraînera également une évolution managériale qu il faudra accompagner avec de nouveaux outils, mais également de la formation puisque les managers devront animer un point de vente multicanal. Ils devront pour cela intégrer des parcours client divers et ne plus considérer les canaux comme antagonistes mais complémentaires et au service de la relation client. 1 - OS : operating system, ou système d'exploitation. 49

50 William Koeberlé Président-directeur général. Groupe Marionnaud "Améliorer la qualité de notre relation client en adaptant notre stratégie de contact à chaque profil pour gagner en performance." 50

51 témoignage Pour Marionnaud, la relation client est intime par essence et doit renvoyer en permanence aux valeurs de l enseigne : Proximité, Professionnalisme et Plaisir. Ces "Trois P" qui ont récemment inspiré l évolution de la plate-forme de communication, la rénovation des boutiques ainsi que le développement on-line, autour d une promesse : "à chaque jour sa beauté". Quels changements de comportements constatez-vous chez vos clients? Ils sont globalement plus volatils qu avant. Parallèlement, la "shopping experience" est devenue plus complexe. Dans les parcours client, ils sont 66% à avoir visité le site - pour se renseigner, comparer, se sécuriser sur le prix - avant de venir en magasin. Enfin, leurs gestes évoluent également depuis l arrivée des smartphones et des tablettes. En quoi cela modifie-t-il la nature de la réponse à apporter? Toujours plus de segmentation pour plus de proximité relationnelle. Avec des modes de vie plus nomades, combinant virtuel et réel, nous devons adapter notre offre de conseil à chaque situation en faisant en sorte d être cohérents en termes de service, de valeurs, de prix. Par exemple, nous avons conçu un programme de fidélité pour répondre aux attentes de reconnaissance de clientes qui achètent pour elles-mêmes et veulent une relation personnalisée. Avec notre carte VIP Prestige, elles bénéficient ainsi d avantages exclusifs (livraison gratuite pour toute commande sur Internet, invitation aux soirées privées en boutique, diagnostics beauté offerts, cadeau d anniversaire, envoi du magazine riche en conseils d'experts et d'astuces beauté "M et Vous", offre privilège avant tout le monde). Comment cette ambition de cohérence se concrétise-t-elle? Nous avons lancé un immense chantier de rénovation de nos magasins pour être cohérent avec notre positionnement et l expression de vos valeurs : la proximité relationnelle est mise en avant à travers le "bar à conseils" ; la caisse centrale en magasin favorise la proximité ; enfin, installé en fond de magasin, un espace privilégié pour le soin qui requiert plus de calme. S agissant de la notion de plaisir, le parcours client a été repensé pour permettre de se repérer et de retrouver facilement l univers de sa marque préférée, ou celui d une nouvelle tentation Le professionnalisme se matérialise également par l accueil en matière de services comme le diagnostic Soin personnalisé d IOMA 1 et aussi, de manière plus anecdotique mais très emblématique de cette démarche qui répond à l évolution des usages, par un petit test rapide sur ipad ou sur un écran tactile mural, pour trouver plus facilement l univers parfum qui vous ressemble et repérer le parfum qui vous convient dans la multitude de références disponibles Et on-line? Nous avons retravaillé le site Internet : plus simple, plus rapide, avec toute l information utile en page d'accueil, la possibilité d aller vers le contact (blog d experts, M Le Blog Beauté, blog interactif) et du conseil en vidéo (Web Série Blush). Une manière de partager de manière interactive, ludique et accessible notre savoir-faire et notre expertise, mais également une réponse aux attentes des clients qui peuvent, à certains moments, préférer recevoir nos conseils de cette manière plutôt qu à travers une discussion en magasin. Sur Facebook, nous animons également une communauté de membres dont le taux d engagement est parmi les premiers du secteur. Comment renforcez-vous votre connaissance client? Pionniers en la matière, nous avons lancé notre programme de fidélité en Nous avons donc la chance de disposer d une base de données large de 14 millions de porteurs en Europe. En 2012, afin d être plus réactif, d apprendre plus vite, de comparer et d uniformiser les informations au niveau européen, nous avons internalisé la gestion de cette base de données et constitué les équipes internes (CRM data minders) pour la travailler et mener à bien les opérations de marketing de manière plus réactive, plus personnalisée selon les profils de consommation Renforcer la connaissance client, c'est déterminant pour proposer sans peser, séduire et convaincre. Pour Marionnaud, améliorer la relation client n'est pas seulement proposer plus judicieusement, c'est aussi nourrir un lien durable de proximité entre la marque et la cliente. 1 - IOMA est une marque de cosmétique française dédiée au soin de la peau. 51

52 Xavier Quérat-Hément Directeur de la qualité. Groupe La Poste "Les motifs de réclamation, comme les raisons de quitter un fournisseur, tiennent davantage au service et à la relation qu au produit lui-même." 52

53 témoignage Le Groupe La Poste améliore l expérience client à travers l évolution du parcours de chacun dans ses bureaux et la mise en place d un service consommateurs multicanal. En étant plus proche de leurs attentes, La Poste sait qu elle renforce la confiance de ses clients. Quelle importance prend selon vous le service client aujourd hui? Elle est primordiale. Tous les jours, les clients comparent leurs expériences. Cellesci dépendent du service et de l efficacité des processus, mais aussi et surtout de l attitude avec laquelle le service est rendu. Et s ils ne sont pas satisfaits, ils ont la possibilité, via les réseaux sociaux, de le faire savoir en un temps record à plusieurs centaines - voire milliers - de personnes. Les motifs de réclamation, comme les raisons de quitter un fournisseur, tiennent désormais davantage au service et donc à la relation que l entreprise a avec le client, qu au produit lui-même. Comment gérez-vous cette qualité de service? En prenant en compte la complexité des nouveaux parcours client et l ensemble des dimensions de l expérience client. Ma conviction est qu il existe une porosité entre ce qui se passe à l extérieur et ce qui se passe dans l entreprise, et qu il faut dès lors s organiser en interne pour être en cohérence. Il faut adopter une posture d écoute et de réactivité si l on veut être vu, et reconnu, comme véritablement en phase avec l évolution des usages et des exigences des clients. Quelles sont les implications de cette posture en termes d organisation? En interne, cela oblige à casser les verticalités et les fonctionnements en silo, peu réactifs et coûteux. La co-construction du service est un bon moyen d y parvenir. Pour la transformation des bureaux de poste, nous avons associé les clients, les associations de consommateurs et les postiers dans la recherche de dispositifs de relation client innovants. Cette rénovation a également permis de valoriser les métiers des collaborateurs et d envisager de nouvelles offres - comme la téléphonie mobile par exemple -, susceptibles d attirer les plus jeunes et, plus globalement, de changer l image du bureau de poste. Comment s organise la relation sur les différents canaux? La cohérence des informations entre les différents canaux, comme la personnalisation des messages, reste un challenge considérable pour une entreprise qui traite des flux aussi importants que La Poste. Toutefois notre projet "Ambition de service" nous a amené à mettre en place un service consommateurs multicanal donnant un accès simplifié à l ensemble de nos services. Celui-ci reçoit par exemple chaque mois près de appels sur le 3631, essentiellement pour des demandes d information. Mais le service est également accessible via Internet ou les médias sociaux dans une logique d accès et de simplification de la relation. Quelle est, selon vous, l importance des nouvelles technologies dans l amélioration de l Intimité Client? L Intimité Client pose la question du rôle respectif de la technologie et des hommes pour développer et exploiter au mieux la connaissance fine du client. Nous allons prochainement équiper nos facteurs de smartphones pour qu ils puissent faire remonter en temps réel les besoins de services de nos clients : installation informatique, livraison de médicament Cela est un exemple concret de notre démarche "Esprit de service", fondée sur la confiance et la proximité. Faire des postiers des "capteurs de besoins" améliorera notre réactivité et illustre bien - comme d ailleurs l installation d automates dans nos espaces services où les clients peuvent être accompagnés par un postier - que l innovation de service repose sur le développement d une relation forte articulant de manière optimisée la dimension humaine et la dimension technologique. 53

54 Mohamed Soltani Corporate Marketing Strategy Director EMEA. Schneider Electric "Nous nous réorganisons et nous structurons pour pouvoir partager rapidement des informations pertinentes et utiles avec nos partenaires et clients." 54

55 témoignage Schneider Electric s adapte à l évolution de ses marchés mais aussi au développement des nouveaux usages, en essayant de tirer le meilleur parti des dernières technologies disponibles. Tant pour ses clients directs que pour ceux de ses partenaires intégrateurs et distributeurs. Comment évoluent les attentes de vos clients et comment vous y adaptez-vous? De plus en plus de clients de nos partenaires intégrateurs-installateurs et distributeurs souhaitent avoir une relation plus directe et plus intégrée avec nous. Nous répondons à cette demande en fournissant l offre, mais également des solutions de supervision jusqu à l exécution. Comment avez-vous géré les risques de ce "dédoublement de la relation"? Nous avons été extrêmement attentifs à ne pas court-circuiter nos partenaires. Nous leur apportons un soutien supplémentaire et complémentaire pour que cette évolution s accompagne d une augmentation de leur attractivité pour les clients et prospects. Nous améliorons notre interaction avec eux en permettant aux distributeurs d accéder à toujours plus d informations sur nos références : disponibilité évidemment, mais aussi informations techniques, reporting environnemental... Et vis-à-vis des intégrateurs, en leur donnant la possibilité de configurer leurs offres en ligne. De quelle manière les nouveaux canaux modifient les attentes dans la relation client? Beaucoup de nos clients actuels continuent d aimer l interaction traditionnelle : accéder à des informations de notre part via des séminaires, des présentations multimédias, des foires commerciales, des magazines... Mais une proportion importante de nouveaux clients est apparue grâce à l utilisation des médias sociaux. Ce sont des clients qui font émerger de nouvelles activités / métiers dans les "nouvelles économies" (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud...), et qui ont besoin d informations pouvant être facilement et rapidement utilisées. Comment y répondez-vous? Nous réorganisons et restructurons nos activités, de sorte que nous puissions être en bien meilleure position pour partager rapidement des informations pertinentes, utiles à nos partenaires et clients. Nous avons notamment refondu des campagnes marketing afin qu'elles intègrent et répondent aux besoins des utilisateurs de réseaux sociaux, tablettes et autres outils nomades. Avec, par exemple, la mise en place au sein de chacune de nos unités opérationnelles, d une équipe dédiée "au contenu et aux communautés" qui agit comme une chambre de compensation pour le contenu marketing. De cette façon, le meilleur de nos idées est agrégé, combiné et converti dans un contenu "transversal". Comment renforcez-vous l intimité client? Nous avons des approches CRM innovantes pour suivre les intérêts et attentes des clients et prospects en fonction des informations qu'ils veulent bien partager, à travers différents points de contacts et tout au long du cycle de vie de notre relation. Par exemple, à un stade précoce de la relation, les clients n ont pas besoin d avoir affaire à un vendeur. Cela peut s avérer contreproductif, aussi bien pour eux que pour nous. C est pourquoi nous avons mis en place une équipe dédiée de Consultants Pédagogiques là, non pas pour vendre, mais pour aider les clients / prospects dans leurs recherches sur des sujets communs. 55

56 Franck Suhit Directeur marketing. Lyreco "Nous avons besoin d outils qui permettent d optimiser le temps de présence en face-à-face." 56

57 témoignage Le leader français de la distribution de fournitures et solutions de bureau est également présent dans 44 pays, à travers une force de vente très dense lui permettant d être au plus près des besoins des entreprises. Un dispositif dont la performance bénéficie aujourd hui des dernières technologies. Quelles sont les particularités de votre marché? Les fournitures représentent une part infime des achats non stratégiques des entreprises (1%). C est aussi un secteur visible qui fait l objet d expérimentation des achats (e-procurement) et qui souffre de la crise puisque fortement lié à l emploi. La conjoncture n est donc pas bonne, et structurellement, les nouvelles technologies de dématérialisation auraient plutôt tendance à réduire notre activité. Comment parvenez-vous à vous développer? Il faut prendre des parts de marché, et pour cela, il faut "grossir". Nous devons également apporter de la valeur ajoutée à nos clients. Des nouveaux produits bien sûr, mais également de plus en plus des solutions globales qu ils attendent et qui associent nos produits à des services inédits (logistique, stockage, sourcing ). Nous passons de la distribution de fournitures à celle de solutions d entreprise. Comment tenez-vous compte des attentes clients? Nous nous sommes organisés pour en être aussi proches que possible. Nous avons segmenté notre approche commerciale des grands comptes qui n ont pas tous les mêmes processus d achat. Par ailleurs, nous disposons d une force de vente capable de répondre globalement aux souhaits des directions des achats, mais également, à travers nos attachés commerciaux qui visitent tous les sites et tous les services, à ceux des utilisateurs. Sur collaborateurs en France, nous avons 800 commerciaux et dans le monde, ils sont sur collaborateurs en tout. Comment renforcez-vous l Intimité Client avec ces interlocuteurs? Nous développons un marketing relationnel. A travers, par exemple, des enquêtes de satisfaction sur Internet qui permettent de remonter les informations sur la satisfaction des utilisateurs, directement et de manière totalement neutre, aux directions des achats. A travers également un programme (Platinum) mettant nos principaux fournisseurs stratégiques en contact avec nos clients pour les aider à préparer leurs appels d offres. Ces initiatives permettent notamment de renforcer notre crédibilité. Comment mettez-vous les nouvelles technologies au service de la performance de votre réseau? A travers notre programme SFM (Sales Force Mobility) qui donne accès à toutes les informations commerciales, les comptes rendus de visite sur tous les "devices" en mobilité. La tablette, en particulier, nous apporte vraiment de la valeur. Les acheteurs ont, en effet, peu de temps à nous accorder et nos rendez-vous se passent, le plus souvent, "dans un couloir". Il faut donc un temps de connexion court et pouvoir travailler debout. Il s agit de réduire le temps de face-à-face afin d optimiser le temps de présence. C est un enjeu de taille car, même si 60% de nos commandes sont saisies sur notre site Internet - dont nos clients apprécient la rapidité et les possibilités de personnalisation offertes.-, nous ne pourrions pas nous développer sans une force commerciale performante sur le terrain. 57

58 Guylène Tarrazi-Prault Directrice relation et satisfaction client. Microsoft France "La continuité que les consommateurs attendent dans leur expérience client suppose encore une grande sophistication des outils." 58

59 témoignage Peut-être plus que n importe quelle autre entreprise, Microsoft s adapte aux évolutions des usages et des attentes de ses clients. Sa position de leader sur le marché de l informatique grand public, l amène à intégrer de plus en plus profondément les réseaux sociaux dans sa gestion de la relation client. Quelles évolutions constatezvous chez les consommateurs? Les consommateurs ont plus de choix entre des technologies sophistiquées et des "devices" qui communiquent entre eux, y compris en mobilité. Ils en utilisent actuellement 4 par jour en moyenne! Dans leur expérience en tant que clients, ils s attendent à une continuité qui suppose, au-delà de la qualité du réseau, une grande sophistication des outils et des systèmes. Avec le Cloud, les documents doivent eux aussi être toujours accessibles et l évolution du rapport homme - machine - avec, en particulier, l avènement d interfaces plus intuitives - rend désormais insupportable l indisponibilité des outils. Comment répondez-vous à ces nouvelles attentes? En tant qu éditeur, nous devons répondre à cette exigence multicanal en donnant la possibilité aux utilisateurs de changer de mode de contact quand ils le souhaitent, tout en retrouvant le même message, quel que soit le média. Il faut évidemment que cela soit instantané, car 20% des consommateurs en ligne attendent une réponse dans l heure. Vos produits eux-mêmes doivent évoluer En effet. Windows 8 permet à chacun de personnaliser son interface et donc d être co-constructeur de l offre. Enfin, il répond à la tendance de convergence des mondes professionnels et privés, et du BYOD 1. Nous avons également lancé Windows Phone 8 et nos partenaires constructeurs, de nouveaux PCs hybrides sous Windows 8 pour répondre aux attentes de mobilité et à l évolution du rapport homme - machine. Comment gérez-vous la relation client? Principalement via notre site Internet, qui est le 1 er site Corporate en France, avec un peu plus de 20 millions de visiteurs uniques par mois. C est un espace de communication et d interactions prépondérant si on le compare aux interactions enregistrées chaque mois par nos différents centres de relation téléphonique. Nous essayons également, avec l aide d experts de communautés Microsoft (nommés MVPs), de répondre aux questions postées sur les forums, et nous sommes de plus en plus actifs sur les réseaux sociaux où nous comptons désormais 2 millions de fans et followers. L attente a toujours été forte vis-à-vis de Microsoft. Cette attente s'est accrue, compte tenu de la croissance constante des équipements en lien avec les technologies Microsoft : PC, tablettes, smartphones, consoles de jeux. Aujourd hui pour les entreprises, la capacité à avoir une relation proche et personnalisée est un vecteur essentiel en termes de fidélisation et de satisfaction. En ce sens, les réseaux sociaux transforment, accélèrent les attentes. Pour Microsoft, les réseaux sociaux représentent une formidable opportunité pour renforcer la proximité avec nos clients et continuer à répondre à leur demande toujours plus rapidement. Quelle est l influence des nouveaux médias dans votre action marketing? Les nouveaux médias, que l on peut qualifier de médias à part entière aujourd hui au regard de leur part d usage, sont au cœur de notre approche marketing. Par exemple, sur les lancements de Windows 8 et de Windows Phone 8, nous avons mis en place un système de monitoring des réseaux sociaux aussi complet que possible, en lien avec des "social media managers" à plein temps. Plus original, en amont de ces lancements, nous avons travaillé avec des influenceurs passionnés de tous les domaines (art, mode ), hors des sphères technologiques afin qu ils s approprient l interface et l intègrent dans leur quotidien. Cela nous a permis d avoir de l audience dans des supports de presse inhabituels, mais également d identifier des causes de blocage chez le grand public. En l occurrence les problèmes que pouvait poser notre niveau de sécurité exigé pour le choix des mots de passe ou la disparition du bouton "Démarrer". Nous avons beaucoup appris! 1 - BYOD : Bring Your Own Device, pratique consistant à utiliser ses équipements personnels (téléphone, ordinateur portable, tablette électronique) dans la sphère professionnelle. 59

60 Nicolas Terrasse Business solution manager. SAS "Augmenter le taux de transformation passe par des projets d intelligence de l interaction." 60

61 témoignage Même si les entreprises sont indéniablement plus à l aise qu hier sur les canaux numériques, elles n ont pas encore pris la mesure des conséquences organisationnelles d une stratégie d Intimité Client et peinent encore à prioriser les chantiers à engager. Quelles évolutions avezvous constaté chez les consommateurs? Il s agit principalement de confirmation des tendances à l œuvre depuis quelques années et d accélération : le "on-demand", la connexion et l interaction permanente rendues possibles par les nouveaux moyens techniques ; sa conséquence directe qui est l attente d une réponse immédiate, en temps réel, et libérée par les outils de mobilité ; le besoin de synchronisation entre les interactions vécues sur différents canaux. Il faut également mentionner la prévalence de la préconisation au détriment de l influence des mass médias et la montée en puissance des réseaux sociaux comme outil de communication pour les entreprises. Quels défis cette évolution poset-elle aux entreprises? La problématique est plus organisationnelle que technique. Les entreprises qui travaillent en silo n ont pas la possibilité de répondre à l ensemble de ces attentes. Beaucoup d entreprises en ont conscience et réfléchissent à se réorganiser à court ou moyen terme. En revanche, sur la question des technologies, elles ne savent pas trop par où commencer. Doivent-elles se préoccuper de réseaux sociaux, de la dimension temps réel ou de la connaissance client? Sachant que, traitées de front, ces trois dimensions constituent un chantier colossal. Ne constatez-vous pas certains progrès? Les entreprises sont de plus en plus à l aise sur les canaux numériques, mais elles n en exploitent pas toujours toute la valeur, en se contentant souvent de l avantage de coûts qu elles y trouvent par rapport au off-line. C est naturellement sous optimal si l on réfléchit à la chute spectaculaire du taux de transformation d un . Les entreprises qui se contentent d exploiter les contacts client ayant réagi à leurs messages, et qui ne sont pas capables de répondre aux interpellations entrantes passent à côté d importantes opportunités. Selon vous, par où commencer? Ma conviction est que la dimension réseaux sociaux n est pas la priorité si l on souhaite améliorer davantage son taux de transformation que la connaissance informelle et divertissante de la marque. La priorité n 1 est d être en capacité d'interagir et de recevoir les interpellations des consommateurs. Il faut ensuite être capable d apporter une réponse dans le temps imparti et enfin, que cette réponse ait de la valeur, qu elle soit pertinente. Ce qui suppose une connaissance client aussi complète que possible. Par quels projets doit se traduire concrètement cette priorité? Il faut aujourd hui des capacités industrielles de traitement des données disponibles en grand nombre. Pas seulement celles de l entreprise mais toutes les données exogènes, les données des réseaux sociaux - d autant plus importantes que la préconisation devient critique -, les données non structurées tirées de tous les échanges numériques Chacun doit comprendre que le Big Data n est plus une alternative : il faut pouvoir traiter des données nombreuses, variées et en temps réel pour espérer apporter une réponse pertinente, de la valeur et fidéliser. Il faut ensuite être capable de synchroniser les données et de personnaliser le message, quel que soit le canal. Enfin, dans le contexte de contraction des budgets marketing, on ne peut pas faire l impasse sur la question du pilotage et de la mesure de la performance pour déterminer quels outils apportent plus de valeur. 61

62 Raphaël Weiler Responsable relation client. UPSA "Renforcer l Intimité Client : des contraintes nouvelles et une expertise à bâtir." 62

63 témoignage L industrie pharmaceutique aussi doit répondre aux attentes de fluidité et de réactivité de la part de ses clients. Du portail Internet aux applications mobiles, UPSA - la division douleur et OTC 1 de Bristol-Myers Squibb - multiplie les services pour faciliter la vie de ses pharmaciens, en misant sur l autonomie et la simplicité. Quels changements avez-vous observé chez vos clients? Les pharmaciens d officine travaillent aujourd hui avec près d une centaine de fournisseurs en direct et des grossistes! Cela nécessite une organisation efficace et efficiente. Ils organisent la fonction "achats" principalement en se montrant plus sélectifs dans leur référencement ou en se regroupant. 70% des pharmaciens appartiennent à un groupement. On commence également à observer que certains d entre eux souhaitent commander plus souvent de plus petites quantités. Enfin, plus généralement, nous rencontrons les mêmes attentes de fluidité et d instantanéité que dans le B to C. Comment y répondez-vous? Si nous voulons continuer à travailler avec le plus grand nombre, il est impératif que nous développions une approche commerciale collant à leurs attentes de qualité des produits, mais également des services. Nos clients ont la possibilité de s approvisionner auprès de notre réseau de délégués pharmaceutiques ou de notre service commercial. Si nous avons toujours été à leurs côtés - notamment pour les aider dans la mise en place des produits -, nous devons de plus en plus les accompagner dans leur rôle de conseil et dans leurs nouvelles missions dévolues par la loi HPST 2. Cet engagement est au cœur de notre projet d entreprise. Concrètement, qu avez-vous mis en œuvre? Nous avons mis en place un outil leur permettant de commander sur Internet en toute autonomie. Ces commandes ont été multipliées par 10 en deux ans! Nous répondons également à l évolution des modes d achat au sein des groupements qui permettent aux pharmaciens de mieux gérer leurs besoins (au fil de l eau ou chaque semaine ). En plus de la livraison en direct ou aux grossistes, nous livrons également les plates-formes de certains groupements. Comment renforcez-vous la proximité avec les pharmaciens? Nous essayons, autant que possible, de sortir du strictement transactionnel en lançant des applications mobiles qui permettent d accompagner nos clients dans leur exercice quotidien et qui répondent en temps réel à leurs besoins. Quelquesunes sont déjà disponibles (GéoMédica qui permet de localiser facilement l offre de soins partout en France métropolitaine) et nous réfléchissons actuellement à une application proprement "service client" (suivi de livraison, initiation d un litige, click-to-call). Quels défis faut-il relever pour renforcer l Intimité Client? Donner plus d autonomie, de rapidité, de fluidité et de simplicité engendre pour l organisation des contraintes nouvelles : il y a donc une expertise à bâtir sur ces nouveaux sujets. En juin 2012, nous avons constitué un Comité de Gouvernance réunissant tous les interlocuteurs "client" afin d harmoniser notre communication, d anticiper le risque de pression marketing, de partager les expériences et d optimiser les coûts. Nous avons également mis en place un baromètre NPS (Net Promoter Score) pour mesurer la qualité délivrée et nous assurer qu elle réponde bien aux attentes. Enfin, la mise en place de nouveaux outils nécessite de s assurer de la cohérence des contacts avec nos clients. Nous devons encore faire évoluer notre CRM vers l outil intelligent qui permettra de répondre, voire d anticiper, les attentes des pharmaciens. 1 - OTC : Over The Counter (ou automédication), médicaments délivrés sans ordonnance en pharmacie. 2 - Loi HPST : "Hôpital, Patients, Santé et Territoire", loi française publiée au JO le 22 juillet 2009, et visant à terme, à permettre de mettre en place une offre de soins gradués de qualité, accessibles à tous, satisfaisant à l ensemble des besoins de santé. 63

64 Didier Zoubeïdi Directeur marketing. Edenred France "Nous développons l Intimité entre nos clients, leurs bénéficiaires et nos affiliés." 64

65 témoignage Au cœur d une relation client tripartite "entreprise - bénéficiaires - affiliés", Edenred (ex-accor Services), spécialiste des services prépayés aux entreprises, doit d une part gérer sa propre relation client et, d autre part, imaginer des solutions intelligentes pour animer celles qui existent entre tous ses "customers". Constatez-vous une évolution des attentes de vos clients? Nous sommes en relation avec des "customers" différents : l entreprise (client), ses employés (bénéficiaires) mais également les partenaires du réseau d acceptation de nos titres de paiement (affiliés). Nos clients proprement dits, ceux avec lesquels nous avons une relation commerciale directe, c est-à-dire les entreprises, veulent passer moins de temps à commander et sont plus exigeants sur les dates de livraison ou sur l information qu ils peuvent avoir sur l avancement de leur commande. Comment vous adaptez-vous à cette attente? Nous gérons de plus en plus nos relations client via l Extranet sur lequel nous enrichissons en permanence les fonctionnalités autour de la prise de commandes et de la diffusion d informations qui intéressent nos clients sur nos différents marchés : avantages aux salariés (RH), motivation et récompense (direction marketing et commerciale), gestion des frais professionnels (acheteurs, responsable des services généraux) ou programmes sociaux publics (collectivités territoriales, Etat ). Nous nous interfaçons, en outre, de plus en plus souvent directement avec leur système de gestion pour leur faire gagner du temps. Est-ce suffisant pour vous différencier commercialement? Pour apporter plus de valeur comme intermédiaire et nous démarquer, nous devons aller plus loin. A travers notre stratégie ABC (Affiliés - Bénéficiaires - Clients), nous essayons de créer des choses intelligentes pour développer l Intimité entre tous nos "customers". Dernier exemple en date, le site "Vous Avez Choisi" qui permet aux salariés d une entreprise de bénéficier d offres ciblées d un restaurateur. A la clé, un gain de pouvoir d achat pour les bénéficiaires, du "business" en plus pour l affilié et une qualité de service améliorée pour l entreprise cliente. Comment renforcez-vous l Intimité avec vos clients? En plus de ce "one to one" mis en place pour le compte de nos "customers", nous savons aussi sortir du transactionnel en réalisant chaque année le "Baromètre Edenred Ipsos sur le bien-être au travail et la motivation des salariés" permettant de mesurer les attentes des bénéficiaires. Audelà d apporter de la matière à notre R&D, ce Baromètre nous permet d approfondir nos échanges avec nos clients et prospects. Nous nous sommes également dotés d outils de CRM multiproduits puissants afin de gérer l ensemble de nos clients et affiliés. Nous déploierons le même outil pour les bénéficiaires dès que la dématérialisation du Ticket Restaurant nous aura mis en relation directe avec eux. Exploitez-vous les technologies mobiles pour améliorer les performances de votre réseau commercial? Nous avons mis en place un pilote de CRM mobile pour une dizaine de commerciaux avec une application sur BlackBerry. Ils y trouvent une présentation intuitive des contrats, l actualité des produits, les litiges en cours et les dernières relations avec chaque client En résumé, les infos clés permettant d augmenter la valeur de chaque contact et d être plus réactif et pertinent pour préparer un rendez-vous. 65

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67 4 Baromètre intimité client 2013 avis d'experts 67

68 Christophe Amouroux Senior partner, SOLUTIONS CRM. CSC "L expérience client n est plus linéaire : elle est aujourd hui repensée en permanence." 68

69 avis d'expert Pour cet expert de l'intimité Client, les entreprises doivent tirer profit des nouveaux terminaux mobiles et faire converger intelligemment "on" et "off-line". Entretien. Quelles évolutions des comportements des clients acheteurs constatez-vous? Pour compenser un pouvoir d achat en berne, nous assistons à une montée en puissance de l offre de produits et de services. L émergence des nouveaux devices (smartphones, tablettes) conduit les entreprises à proposer des offres pléthoriques sur ces nouveaux médias. Dans cet univers façonné par la mobilité, les consommateurs recherchent l instantanéité, afin de réaliser l acte d'achat en quelques clics, de manière simple et rapide. Quelles réponses apporter à ces nouveaux modes d'achat? Face à cette numérisation du parcours client, Internet devient un canal privilégié - et peu coûteux - pour les entreprises au détriment des canaux plus traditionnels. Il occupe ainsi une place prépondérante dans la relation client. Cette quête permanente de mobilité et d instantanéité se traduit par un besoin grandissant : celui, pour les entreprises, d être en mesure de proposer des offres adéquates, au bon endroit et au bon moment, par le biais des nouveaux terminaux et des outils de géolocalisation. Sur ce marché, caractérisé par la multiplication des offres et une faible différenciation des produits, la relation client doit être redynamisée. L expérience client n est plus linéaire, elle doit être repensée en permanence, à l aune des canaux de distribution prisés par les consommateurs. Ce n est qu ainsi que l entreprise pourra conserver son pouvoir d "influenceur" vis-à-vis de ses clients. Comment assurer, justement, la cohérence des différents canaux de distribution? La complémentarité du "on" et du "offline" doit être au cœur de la réflexion des entreprises. L enjeu : faire converger intelligemment des canaux d interaction pour concrétiser l intention d achat. Pour les entreprises qui ont fait des centres d appels le fer de lance de leur stratégie commerciale, la mise en place d une stratégie 100% digitale s avère complexe, car la relation humaine est au cœur de leur stratégie. Le parcours client ne pourra donc être uniquement scénarisé via le numérique. À titre d exemple, une opération d'"upselling", réalisée par un centre d appels de crédit à la consommation, sera plus difficile si le processus de vente se fonde uniquement sur Internet. Dans quelle mesure les technologies mobiles renforcent la performance d'un réseau commercial? Le succès des smartphones et des tablettes a transformé les usages. Les nouvelles générations de tablettes sont un levier d aide à la vente : pratiques à transporter, elles ne sont pas intrusives dans la relation commerciales (comme pourrait l être un PC traditionnel). L équipement des commerciaux améliore l efficacité et la productivité commerciales, le processus de vente pouvant être complètement dématérialisé avec une tablette (argumentaire, présentation des produits, signature électronique du contrat). D autre part, l'ergonomie de ces nouveaux terminaux favorise l'utilisation d'applications de gestion par le plus grand nombre (toutes hiérarchies et générations confondues), à condition de ne pas y reproduire la complexité des applications sur PC. La tablette donne également une image de modernité à l'entreprise. Elle choisit d équiper son réseau commercial de tablettes pour accroître la performance commerciale, mais également pour véhiculer vis-à-vis de ses clients une image d entreprise innovante. Les technologies, sans stratégie, ne font pas tout. La période actuelle oblige les entreprises à être agiles et réactives face à des clients toujours plus volatiles. Nous le voyons chez nos clients : c est cette capacité à se différencier, non pas sur le produit, mais sur la manière dont il est proposé qui est un réel facteur de différenciation. Cet objectif passe par une stratégie d Intimité Client cohérente, pour renforcer l attachement à la marque, à travers l interaction et la complémentarité des différents canaux. 69

70 Pierre Kalfon Partner, CRM et Intimité Client. CSC "Une stratégie d'intimité Client, c'est avant tout savoir faire converger tous les dispositifs relationnels et d'interactions client de manière fluide, cohérente et en temps réel." 70

71 avis d'expert Contexte de crise récurrente et durable, baisse du pouvoir d'achat et des capacités d'investissement, évolutions des trajectoires de consommation, nouveaux usages - notamment mobiles -, autant de facteurs qui forcent les organisations à repenser leur stratégie d'intimité Client. A l'aune des résultats de l'enquête annuelle menée avec TNS Sofres, CSC a analysé les tendances qui façonneront cette année Décryptage. Quelles évolutions constatezvous dans le comportement des clients? Au-delà des comportements d'achat qui valorisent le "meilleur prix", nous constatons que les clients B to C interagissent en tout lieu et à tout instant avec les entreprises. Equipés de nouveaux "devices" à l'ergonomie très fluide, ils surfent, chattent, twittent, "zappent" avec frénésie. Pour les entreprises, ces nouveaux usages mettent à mal leurs stratégies de modélisation de parcours client trop souvent linéaires. Même les clients ne savent pas toujours eux-mêmes comment ils vont évoluer au sein de ces parcours! En B to B, nous constatons de fortes attentes d'immédiateté dans les réponses que les organisations doivent apporter aux acheteurs. Et elles commencent à s'équiper en conséquence, avec la multiplication des tablettes et autres devices. En sus d'améliorer la productivité des commerciaux, ils permettent de renforcer leur efficacité. Plus interactifs, plus impliquant, ces "devices" les mettent souvent dans des postures d'échange et de partage, plus que de stricte négociation. Les entreprises sont-elles en capacité d'adresser ces évolutions? C'est très variable, et ce même si une majorité d'entre elles ont fortement investi pour développer leurs dispositifs multicanaux. Car, au-delà de mettre à disposition plusieurs canaux d'interaction, il s'agit d'assurer l'interopérabilité de ces canaux entre eux. Et de garantir que les processus client peuvent être interrompus et repris, sur le même canal ou un autre, là où ils avaient été arrêtés. Cela signifie une grande cohérence de l'information véhiculée, ainsi qu'une capture, en temps réel, des données recueillies à chaque étape pour en faire bénéficier les étapes suivantes du parcours. Une gageure pour nombre d'entreprises qui ont souvent construit leur dispositif cross-canal par couches successives, selon une approche en silo que le développement d'internet a favorisée. Dans ces conditions, que faire pour améliorer cette expérience client? Tout d'abord, sortir d'une approche trop "théorique" des comportements d'achat. Même si la segmentation a encore du sens, on ne peut limiter l'intimité Client à l'application de modèles relationnels sur des segments ou des parcours client par trop stéréotypés. Il convient de s'adapter et de repenser le rôle dévolu à chaque canal. Ensuite, assurer moins l'interopérabilité des canaux entre eux, que l'interopérabilité de la connaissance client et des offres : capturer de l'information en magasin, via une tablette ; exploiter en temps réel toute information collectée pour adapter son offre et mieux contextualiser l'interaction.; repenser les médias numériques en fonction des usages client, et non de l'organisation de l'entreprise. Enfin, accompagner cette convergence entre deux mondes, le on et le off-line. Réinjecter de l'humain sur les canaux numériques. Introduire de la technologie intelligente et utile sur le point de vente. Et profiter de l'engouement pour ces nouveaux "devices" pour les utiliser comme autant de moyens de fermer les "portes de sortie" qui s'offrent, à chaque étape de leur parcours, à des clients volages et versatiles! Au final, quel impact sur le modèle opérationnel des organisations? Elles doivent se transformer en profondeur pour (re)devenir compétitives, et assurer cette cross-fertilisation des canaux. Il s'agit de décloisonner leur organisation "client" pour garantir une homogénéité d'approche et de traitement sur tous les canaux, à chaque interaction. De désimbriquer leurs systèmes d'information pour proposer des frontaux unifiés et cohérents d'un point de vue client. De nouer des partenariats pour offrir les services qui leur correspondent, que ceux-ci soient ou non produits par elles. De garantir que chaque collaborateur est conscient de l'importance qu'il joue dans toute la chaîne "client" afin d'assurer un maillage fin et continu. Cette transformation du modèle opérationnel est la condition sine qua non de la réussite de toute stratégie d'intimité Client. Encore plus dans un environnement ultra concurrentiel, qui favorise des interactions en tout lieu, à tout instant et sur tous les canaux! 71

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73 5 Baromètre intimité client 2013 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT 73

74 CHOISIR SA STRATéGIE DE RUPTURE Toute rupture se traduit par une cassure ou une refondation. Pour les dirigeants, le grand défi des périodes de rupture consiste à manier à la fois la loupe (pour réaliser des économies et trouver des marges de manœuvre immédiates) et la longue-vue (pour la vision stratégique à long terme). L exercice est délicat, mais indispensable. A condition, évidemment, de bien régler sa longue-vue en centrant sur le client, puis en trouvant l axe de différenciation dont découleront les grandes décisions à venir. L indispensable pari du changement Au cours des années de crise, une seule question était sur toutes les lèvres : comment réagir? De nombreuses entreprises ont été tentées par le cost-killing. Attention toutefois : si la maîtrise des coûts était plus que jamais vitale, des coupes "aveugles" ont pu risquer d handicaper l entreprise au moment de la reprise... ou de conduire à une "cassure" irrémédiable. Autrement dit : les entreprises se devaient de tenir pendant la tempête, mais aussi "préparer le bateau à repartir de l avant" au retour du beau temps ; réaliser les économies nécessaires à court terme sans pour autant sacrifier les investissements indispensables pour le moyen terme. Réaliser l après-crise : voilà sans doute le plus grand défi des entreprises en Les sociétés qui se sont adaptées au plein cœur de la crise sont les premières à rebondir et bénéficient ainsi d une longueur d avance dans le nouvel environnement concurrentiel. L autre grand challenge a résidé dans la gestion du changement en temps de ralentissement économique. L immobilisme ne peut pas être une ligne de conduite, c est admis. Il est donc important d avoir créé avant la crise une dynamique de changement. Car choisir un nouveau cap, donner une nouvelle impulsion pendant la crise, sans aucune préparation Les nouvelles règles de la concurrence Des clients différents recherchent des types de valeur différents. Faute de pouvoir être le meilleur à tous égards, il faut choisir ses clients, bien cibler la valeur qu on leur propose, et accroître cette valeur en permanence en choisissant un modèle opérationnel uniquement lié à cette valeur. "Ne pas choisir, écrivent les chercheurs du Leading Edge Forum de CSC, c est adopter un modèle opérationnel hybride qui fasse un peu tout à la fois, source de confusions, de tensions et de déperditions d énergie. Cela signifie diriger un navire sans gouvernail, sans moyen clair pour résoudre les conflits ou fixer les priorités ( ) c est compliquer sa gestion et donc perdre du temps à s occuper de soi plutôt que de ses clients. Voilà comment on se retrouve à la dérive sur les mers orageuses de la nouvelle concurrence." préalable, s avère extrêmement périlleux, voire impossible. Si les équipes se sont déjà inscrites dans une dynamique de mutation avant le ralentissement économique, il sera plus facile d accélérer ou ralentir le rythme des changements selon la réalité de l entreprise. Et encore plus aisé de choisir sa stratégie de transformation En commençant par choisir un axe de différenciation clair. Déterminer son axe de différenciation Face aux ruptures de l environnement, l entreprise doit préparer sa propre rupture stratégique. Il ne s agit pas de tout changer, bien sûr, mais de clarifier son offre pour se distinguer de la concurrence et maximiser la performance, en choisissant clairement une proposition d axe de différenciation, à situer sur l un des trois axes suivants : L excellence opérationnelle (Coûts). Des produits dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes L offre de l excellence opérationnelle est "simple" avant tout. Le hard discount, par exemple, a montré la voie ; la réduction des services peut être payante si le rapport qualité/prix des produits est au rendez-vous, l achat rendu facile et le système infaillible. La supériorité produit (Créativité). Mettre la technologie au service de nouveaux usages, inventer de nouveaux service, miser sur l ergonomie ou l écologie : l innovation raisonnée (mais réelle) fait la différence dès lors que l entreprise garde sans cesse un coup d avance. Pour Apple, par exemple, la concurrence ne se situe pas sur le terrain du prix, mais sur celui de la performance. L intimité (Client). Connaître ses clients et leurs besoins est vital pour toute entreprise ; certaines en font un véritable atout avec un ciblage adéquat, une gestion de la relation client efficace, des offres sur-mesure ou de nouveaux réseaux de distribution. Les entreprises qui cultivent l intimité client ne s intéressent pas aux transactions isolées, elles cultivent des relations. Ce choix sera avant tout dicté par le marché : ce que les clients peuvent attendre de l entreprise, et la valeur qu ils accordent à ses produits et services. C est pourquoi l on parlera ici, pour chacun de ces axes de différenciation, de "proposition de valeur" pour le client. 74

75 "Coûts, Client ou Créativité : ces trois "C" déterminent les options qui s offrent aux entreprises pour sortir renforcées de la crise et au-delà, pour refondre leur modèle. Ces choixlà se sont pris pour certains dès hier, pour d'autres seulement aujourd'hui. Ils déterminent dès à présent qui restera en tête lorsqu enfin la météo de la conjoncture permettra d y voir plus clair et de profiter de nouvelles opportunités." Bien sûr, les valeurs de l entreprise elle-même et la dynamique concurrentielle seront elles aussi décisives. Quel sens y aurait-il, par exemple pour les groupes pharmaceutiques, à choisir la voie de la seule excellence opérationnelle, quand un génériqueur comme Teva a déjà préempté cette voie? Un choix essentiel Bien entendu, en lisant ces lignes, certains songent déjà que leur entreprise gagnerait à miser sur tous les tableaux. ("choisir, donc exclure"). Le Leading Edge Forum, centre de prospective et de recherche de CSC, montre que les entreprises qui n ont pas su choisir ne peuvent atteindre l excellence dans aucun domaine, dispersent leurs efforts et voient leurs positions menacées de toutes parts - par des concurrents ou de nouveaux entrants porteurs d une différenciation claire. En outre, les clients savent distinguer les trois types de valeur et ne les réclament généralement pas tous à la fois à un même fournisseur. «Le choix est difficile, car il implique de concentrer ses forces sur l essentiel, notent les chercheurs. Mais la leçon des leaders est claire : ils construisent une vraie différence sur un axe de valeur tout en restant compétitifs sur les deux autres." Construire un nouveau modèle opérationnel et adapter les processus Du choix d un axe de différenciation (ou proposition de valeur) découlent naturellement des modèles opérationnels très différents, en termes d organisation, de processus de production, de relation client, de management et de culture, et bien sûr de systèmes d information. Bien entendu, des propositions de valeur différentes réclament des processus opérationnels différents. Prenons l exemple de la politique de distribution. Le scénario de l excellence opérationnelle (différenciation par les coûts) exige une centrale d achat unique et des points de vente standardisés, le plus souvent en self-service ; le scénario de l intimité client, au contraire, nécessite une organisation plus souple, où le pouvoir de décision est plus proche du client final et où les commandes seront prises par des vendeurs disposant d une certaine marge de manœuvre. Ces raisonnements sont valables pour toutes les activités de l entreprise avec un leitmotiv : une fois le modèle choisi, il faut savoir s y tenir. C est tout l enjeu de la "discipline de valeur". Quatre règles pour les vrais leaders Règle n 1 : proposer la meilleure offre du marché en portant l un des types de valeur à un niveau d excellence Les leaders commencent par développer une proposition de valeur attirante et incomparable. Ensuite seulement cherchent-ils l efficacité dans les deux autres domaines. Règle n 2 : respecter un seuil de compétitivité dans les autres types de valeur Inutile de s acharner à être le meilleur partout encore faut-il veiller à ce qu aucune détérioration des performances dans une valeur "secondaire" ne vienne occulter la valeur client privilégiée. Règle n 3 : dominer son marché en améliorant sa valeur d année en année Les leaders sont concurrencés à la fois par les entreprises qui cherchent à copier leurs modèles et par celles qui accroissent les attentes relatives aux autres types. La solution? Ne jamais relâcher l effort et élever les attentes des clients en même temps que les standards de valeur. Pour rester leader, il ne suffit pas d offrir aujourd hui le meilleur produit, le meilleur prix ou la meilleure solution globale : il faut aussi être capable de les offrir aujourd hui, demain et après-demain. Règle n 4 : bâtir un modèle opérationnel, consacré à la réalisation d une valeur incomparable L amélioration continue du modèle opérationnel peut rendre l offre des concurrents moins attrayante voire la ruiner en la rendant obsolète. Le modèle opérationnel est l arme suprême du leader qui veut dominer son marché. 75

76 RESPECTER UNE DISCIPLINE DE VALEUR Le choix d une proposition de valeur est un acte (re)fondateur. Il ne s agit pas d un nouvel axe de communication, mais bien d un mouvement qui doit entraîner l entreprise toute entière. La proposition de valeur donne du sens aux orientations de l entreprise et à toutes ses décisions ultérieures, en imposant dans tous les domaines une feuille de route plus, même : une discipline. Cette "discipline de valeur" imprègne toute l entreprise, depuis ses compétences jusqu à sa culture. Elle définit ce que l entreprise fait donc ce qu elle est. 76

77 La diversité est l'ennemie de l'efficacité. Il ne s'agit donc pas d'offrir le meilleur service, mais de se tenir à des pratiques simples, à une réelle discipline tant au plan stratégique qu'opérationnel LA DISCIPLINE DE L EXCELLENCE OPERATIONNELLE L excellence opérationnelle a un modèle historique : Henry Ford. Bouleversant les normes de coût et de performance préexistantes, le constructeur a bâti son empire industriel sur une idée simple dont il a imprégné toute son entreprise : la production doit être efficace. Bien sûr, Ford est aujourd hui dépassé dans de nombreux domaines. Mais la base de son modèle reste la clé du succès : la simplicité, la discipline collective sans oublier la capacité à briser les codes établis pour réaliser ce que beaucoup (et parfois les clients) croyaient impossible. LA VALEUR CLIENT : PRIX, FIABILITE, RAPIDITE L'excellence opérationnelle se base sur une réduction des coûts. Mais elle ne saurait se réduire à cette seule dimension. Tout d abord, les entreprises d aujourd hui (et de demain) envisagent le coût total de leur produit : audelà des coûts de production, elles visent la diminution des coûts d utilisation, en jouant aussi sur la fiabilité du produit ou la rapidité du service. Leur objectif : éliminer les coûts matériels et psychologiques (désagréments, énervement ) liés à l achat. LA BASE DU MODELE : LA STANDARDISATION Toute entreprise visant l excellence opérationnelle s organise autour de moyens standardisés et de procédures hautement efficaces. Ce n est pas un hasard si les magasins Wal-Mart ou Ikea se ressemblent tous. Mais cela ne suffit pas. Encore fautil s y tenir et résister aux sirènes de la "montée en gamme" ou de la diversification. Les entreprises indisciplinées, tentées de répondre aux besoins d autres clients, laissent souvent proliférer produits et services, créant des variantes pour tel ou tel segment de clientèle et perdant peu à peu l efficacité qui les rendait incomparables. Les entreprises disciplinées, elles, savent que la diversité a un coût. Et le contrôle des coûts est une vertu cardinale de toute discipline d excellence opérationnelle. GESTION DES HOMMES : PRIORITE AU COLLECTIF "C est l équipe qui compte». Ces entreprises valorisent les équipes qui contribuent à tenir la promesse de l entreprise. A l image de McDonald s, le salarié de l année est "le meilleur équipier", et si les salaires sont bas, l entreprise sait néanmoins reconnaître les éléments d avenir et les faire peu à peu progresser dans une hiérarchie très clairement établie. L EFFICACITE DES TRANSACTIONS Trouver en permanence des solutions pour améliorer le modèle. L intégration verticale laisse aujourd hui la place à une intégration virtuelle, où les entreprises et leurs fournisseurs mettent en commun leurs ressources (et intègrent leurs systèmes d information) pour éliminer tout processus inutile et fluidifier la logistique de la commande à la livraison. Autorisations d achat, commandes, réassorts sont remplacés par de nouveaux processus de réapprovisionnement continu. Les bons de chargement et avis de réception, eux, ont déjà disparu. LES TECHNOLOGIES DE L INFORMATION EXPLOITEES A LEUR MAXIMUM Les nouvelles règles de la concurrence rendent l excellence opérationnelle nécessaire pour de nombreuses entreprises. Ce qui la rend possible, ce sont les systèmes d information, à la fois système nerveux et colonne vertébrale de l organisation. Les outils d aide à la décision se sont largement diffusés au sein des entreprises ayant choisi cette discipline de valeur. Aujourd hui elles intègrent avant les autres les technologies mobiles, à la fois pour étendre leur contrôle et pour améliorer le service à la clientèle. SERVICE CLIENT : L EXCELLENCE DE LA SIMPLICITE Parce qu un service de mauvaise qualité peut alourdir le coût total perçu par le client, les entreprises visant l excellence opérationnelle ont investi ce nouveau champ avec une triple règle : le service doit être accessible, impeccable et immédiat. Qu on se souvienne donc de toutes les petites tracasseries qui jadis accompagnaient la location d une voiture (aujourd hui extrêmement simple) et l on mesurera l étendue des progrès accomplis en quelques années. Attention toutefois : là encore, la diversité est l ennemie de l efficacité. Il ne s agit donc pas d offrir le meilleur service mais de se tenir à des pratiques simples Et, si nécessaire, d amener le client à s adapter à l entreprise : les fast-foods n ont-ils pas réussi à obtenir de leurs clients ados qu ils débarrassent la table quand ils rechignent tant à le faire chez eux? De même, les clients des compagnies aériennes low-cost ont pris l habitude de manger avant ou après le vol. Pas pendant 77

78 LA DISCIPLINE DE L INNOVATION C est à la fin du XIXe siècle que Thomas Edison a imaginé le premier vrai processus de développement produit un moyen de créer des inventions à répétition puis de les transformer en objets utiles et vendables. Son laboratoire de Menlo Park a servi de modèle aux centres de recherche d entreprises à supériorité produit telles qu Apple ou BMW un modèle qu elles ont repris et perfectionné, sans jamais oublier ce grand principe d Edison : "Le génie, c est 1% d inspiration et 99% de transpiration." LA VALEUR CLIENT : L INNOVATION (LA VRAIE!) Combien des "nouveautés" présentées chaque jour peuvent être réellement qualifiées d innovations? De nouveaux formats en reliftings en passant par les parfums chocolat-goyave, les variantes inutiles et décorums sans valeur lassent vite les consommateurs. Pour parvenir à la supériorité produit, il faut être capable de créer un flux régulier de vraies innovations de celles qui tiennent en haleine et façonnent les styles de vie, proposant une "expérience produit" faite à la fois de plaisir, de performance et d identification. AU CŒUR DU MODELE : VISION ET TALENT Avant d engager le développement d un nouveau produit, Edison commençait par en donner une vision inspiratrice. Il ne fut pas le premier à créer un moyen d éclairage ; mais il voyait plus loin que ses contemporains : il ne cherchait pas à inventer l ampoule il voulait pouvoir éclairer une ville entière. Edison s était en outre entouré de collaborateurs naturellement curieux et motivés par la poursuite d objectifs presque impossibles. Toutes les entreprises axées sur la supériorité produit savent aujourd hui qu il est crucial d avoir des salariés de talent, aux idées ambitieuses et visionnaires souvent guidés par un but commun, exprimé de façon très simple. ETRE EN AVANCE ET PREPARER LE MARCHE Les entreprises développant une stratégie de supériorité produit doivent préparer les marchés à accepter des nouveautés radicales. Elles savent pourtant que l histoire est pavée des dettes d inventeurs qui ont eu pour seul tort d avoir raison trop tôt. L enjeu pour elles est à la fois d inventer, et d accélérer la vitesse de diffusion de l invention. Elles regardent plus loin que le marché sans jamais pour autant le perdre de vue. DES STRUCTURES FLEXIBLES, DES PROCESSUS ROBUSTES A trop vouloir cadrer la créativité, celle-ci finit par se tarir. Les entreprises innovantes doivent donc se doter de structures flexibles. Ses équipes seront pluridisciplinaires, pour envisager, dès le développement, tous les aspects du produit (production, marketing, service après-vente, ). LES HOMMES COMME RESSOURCE CAPITALE Les entreprises axées sur la supériorité produit n oublient jamais que ce sont les individus qui donnent naissance à l innovation. Elles cherchent des ingénieurs créatifs, capables de passer facilement d un projet à un autre. Elles savent accroître le potentiel de leurs collaborateurs en leur lançant des défis ambitieux tout en assurant le confort matériel propre à l imagination qu on songe aux locaux de Google, par exemple. DES CYCLES DE VIE A GERER Des ingénieurs géniaux d un côté, des experts du lancement de produit de l autre : c est la combinaison gagnante de la supériorité produit celle qui permet à une marque de vendre un produit réellement prometteur de valeur pour les clients. Mais l innovation est toujours rattrapée. Peu à peu sa valeur baisse et son prix aussi. Les leaders ne se privent pas de prolonger la vie d une innovation en lançant extensions et autres variantes. Mais dans le même temps ils savent garder un coup d avance, en préparant dans l ombre le produit qui rendra le précédent obsolète au moment où il sera copié par les concurrents. 78

79 LA DISCIPLINE DE L INTIMITé CLIENT On pourrait faire remonter l intimité client aux premières heures du commerce ou au développement des services personnalisés ou au chasseur d un grand hôtel, prêt à toutes les extravagances pour devancer les besoins de clients réguliers. Mais à l heure des ruptures, que signifie exactement cette intimité? LA VALEUR CLIENT : LA SOLUTION A VOS BESOINS Le prix le plus bas ou le meilleur produit ne sont pas une garantie de valeur pour le client s ils ne répondent qu à une partie de ses besoins si l avion low-cost l amène à un aéroport trop éloigné de sa destination, si tel logiciel ne lui permet pas de réorganiser ses modes de gestion ou encore s il lui manque les compétences nécessaires pour utiliser le produit. Les entreprises privilégiant une stratégie d'intimité client savent mieux que toute autre remédier à ces insuffisances. Leur principale caractéristique : une gamme exclusive de services de haute qualité permettant au client d utiliser leurs produits dans les meilleures conditions. Il s agit ici d optimiser "l expérience client" - et au-delà, d offrir à chaque client la solution qui correspond à son besoin du moment. LA BASE DU MODELE : LA CONNAISSANCE CLIENT L intimité client a pris un sens nouveau au cours des dernières années, avec le développement des bases de données, les segmentations comportementales et toutes les possibilités de personnalisation du produit. Marketing one-to-one et cocréation des produits sont les nouvelles normes d une intimité client qui ne connaît encore que ses prémisses. UNE ORGANISATION DECENTRALISEE C est une tautologie : les entreprises décentralisées sont plus proches de leurs clients. Cette proximité passe aussi par l autonomie laissée à tous les collaborateurs en contact (direct ou virtuel) avec le client. C est aussi le modèle de tout magasin qui met l accent sur le service, où la compétence des vendeurs est primordiale. Par ailleurs, quelle valeur a, pour un client, un magasin qui l accueille royalement mais ne réussit pas à le livrer à temps? En B to B comme en B to C, l intimité client n est pas seulement affaire de contact, mais bien d une relation qui engage l entreprise toute entière. UNE GESTION EQUILIBREE DES TALENTS L enjeu central des entreprises à intimité client est de réunir, de coordonner et de conserver des collaborateurs de talent au service des clients. Cet enjeu est particulièrement intense dans le domaine du conseil, par exemple, où les personnalités les plus recherchées sont celles qui sauront concrétiser le changement chez le client. Les entreprises développant une stratégie d'intimité client privilégient des profils polyvalents, capables de s adapter à chaque client et n ayant pas peur (au contraire) de sortir de leur fiche de poste. DES SYSTEMES DE PRODUCTION SOUVENT VIRTUELS Les champions de la discipline possèdent rarement en propre les capacités qu ils mettent à disposition de leurs clients. Leur force réside avant tout dans leur savoir, et leur aptitude à coordonner des compétences pour offrir des solutions. Leurs moyens de production sont en quelque sorte virtuels donc, potentiellement, infinis. Cette formule permet notamment à ces entreprises de faire appel, pour le compte de leurs clients, à des partenaires. DES RELATIONS PROFONDES AVEC DES CLIENTS CHOISIS Les entreprises privilégiant l'intimité client calculent la valeur d un client sur la durée. Elles fuient les clients occasionnels et concentrent leurs efforts (donc leur valeur) sur une clientèle régulière, presque "choisie". Dans les services aux entreprises, il s agira naturellement d approfondir la relation pour développer les comptes existants. Dans le commerce de détail, le maître mot sera la fidélisation. En n oubliant jamais qu un client satisfait n est pas toujours fidèle encore faut-il nouer avec lui une relation profonde et durable, et vendre du lien autant que des biens. Le prix de l inégalé "L entreprise qui veut réellement devenir intime avec son client doit mettre tous ses moyens au service d un choix : plutôt qu un inutile service "à valeur ajoutée", offrir à ses clients les performances issues d une véritable expertise, une volonté de partager leurs risques et une réelle personnalisation des produits et services. Elle doit avoir suffisamment confiance en elle pour faire payer plus cher ces derniers, car elle sait que sa facture est justifiée jusqu au dernier centime." 79

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81 Baromètre intimité client 2013 L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line 81

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83 Baromètre intimité client 2013 L'Intimité Client Convergente, au carrefour du on et du off-line 83

84 CSC SIÈGE RÉGIONAL Immeuble Balzac 10, place des Vosges Paris-la Défense Cedex Belgium Corporate Village Leonardo Da Vincilaan Zaventem +32 (0) France Immeuble Balzac 10, place des Vosges Paris-la Défense Cedex Axe Liberté 14, place de la Coupole Charenton Aéropôle Bâtiment 5, 2e étage 5, avenue Albert-Durand Blagnac Luxembourg 12D Impasse Drosbach L-1882 Luxembourg Italie Centro Direzionale Milanofiori Strada 3, Palazzo B Assago (MI) Via Paolo di Dono Roma Espagne Av. Diagonal, 545 Planta Barcelona C/ Pedro Teixeira, 8-5ª Planta Edificio Iberia Mart I Madrid CSC Asturias IT Service Center Avda. de la Siderurgia 15 Parque Empresarial Principado de Asturias Portugal Lagoas Park, Edifício Porto Salvo SIÈGES DE CSC DANS LE MONDE Amérique 3170 Fairview Park Drive Falls Church, VA United States Europe, Moyen-Orient, Afrique Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU11 1PZ United Kingdom +44 (0) Australie 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australia +61 (0) Asie 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapore À propos de CSC CSC est l un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC s attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client. Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique ainsi que l intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole «CSC». Designed and produced by CSC s South and West Region Marketing & Communications department CSC. All rights reserved.