L analytique au service des banques pour augmenter la part du portefeuille des clients

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1 Siège social : 5 Speen Street Framingham, MA USA Tél. : Fax : L analytique au service des banques pour augmenter la part du portefeuille des clients L I V R E B L A N C Étude réalisée pour IBM Jeanne Capachin Janvier 2012 Randy Perry V U E D E N S E M B L E D E L A S I T U A T I O N Les banques ont connu une baisse radicale de leurs profits dans le secteur des services aux consommateurs, et ces institutions utilisent maintenant toute la créativité possible pour créer de nouvelles fondations en mesure d assurer leur croissance future. Cette approche repose notamment sur une analyse attentive des clients actuels et potentiels, visant à déterminer comment l évolution de la réglementation et les autres changements ayant affecté les marchés ont modifié la rentabilité des clients. Les banques utilisent ensuite ces informations pour promouvoir les produits appropriés aux consommateurs et s assurer que les services et les niveaux de prix appropriés sont employés. En se concentrant sur la valeur des relations, les banques peuvent récompenser leurs meilleurs clients et inciter les segments non rentables àajuster leur comportement, soit en achetant des produits plus rentables, soit en les encourageant àutiliser les services d une autre institution financière. Ce nouveau monde bancaire et de rentabilitédes clients a donnénaissance àun nouvel ensemble d approches et de déploiements technologiques qui se concentrent sur l analytique client. Celle-ci utilise l analyse des données sur les clients pour améliorer la commercialisation, les ventes, le service et les interactions. C o m m e r c i a l i s a t i o n La commercialisation ciblée est une activitébien établie, reposant sur des mesures, mais c est une activité en transition. Pour faire croître leurs ventes de détail, les banques doivent augmenter l efficacité de leur vente de produits associés, car c est l un des principaux indicateurs de rentabilitéet un facteur important pour éviter les pertes de clients. Toutefois, pour réussir, les banques doivent aller au-delà des offres génériques de produits et de services à l ensemble de leurs clients et commencer àcibler des segments de clientèle plus précis. Cette segmentation améliorée doit être basée sur les comportements, et non seulement sur la démographie, et permettre à la banque de développer des produits et des offres de prix attrayants aux segments cibles. La banque pourra ainsi mieux cibler ses offres aux clients qui sont les plus susceptibles d y répondre et accroître ainsi le taux d acceptation des offres de produits associés. IDC Financial Insights, janvier 2012, n o FIN

2 Toutefois, les outils permettant d atteindre cet objectif sont en transition. Pour améliorer la commercialisation auprès de leur base de clientèle et des nouveaux clients potentiels, les banques ont toujours dépendu des renseignements sur les clients qu elles détenaient, auxquels s ajoutaient les données de crédit et d autres sources externes. Ces données étaient ensuite combinées avec des outils d analyse basés sur des règles, puis utilisées pour comparer les clients potentiels àdes critères connus, pour ensuite déterminer quels produits bancaires correspondaient le mieux àces clients potentiels. Aujourd hui, les choses se font d une tout autre manière. Ces modèles peuvent analyser de multiples scénarios par rapport àchaque client potentiel et ensuite faire correspondre l offre la plus susceptible d être acceptée par chaque client. Grâce àun logiciel analytique et des outils de gestion de données avancés, des scénarios qui prenaient des jours à calculer peuvent désormais être exécutés en quelques secondes, et ainsi augmenter la probabilité de présenter la bonne offre, au bon client, au bon moment. En réinsérant les résultats réels des programmes de commercialisation et les offres acceptées dans ces modèles, les prévisions deviennent plus précises et efficaces au fil du temps. A c t i v i t é s b a n c a i r e s r e l a t i o n n e l l e s Afin de grandir, les banques doivent adopter les activités bancaires relationnelles, et pour ce faire, elles doivent trouver des moyens de relier les silos de produits au sein de leurs institutions. L établissement des prix basésur les relations est une excellente idée, mais il faut une infrastructure technologique solide pour y arriver. Les institutions ont non seulement besoin d avoir accès aux données (au sein de l institution et de sources externes), mais elles doivent également pouvoir comprendre les éléments importants de ces données et déterminer comment agir de manière appropriée face aux conclusions de l analyse des données. L analyse des données de clients permet aux banques d obtenir ce qui suit : Un profil complet du client, y compris les produits que le client utilise, son comportement typique et les interactions que le client a eues avec l institution financière. Une vue d ensemble du comportement des clients et des récompenses ou des services qu ils apprécient (frais, intérêts, soldes àmaintenir, programmes de fidélisation, etc.). Les produits que les clients achètent d autres fournisseurs et pourquoi. Le résultat des interactions précédentes avec la banque, sur l ensemble des canaux, Toutefois, les banques doivent également veiller àtravailler en respectant les contraintes des règles de protection des consommateurs. Contrairement à d autres entreprises, les banques doivent s assurer que leurs pratiques de prêts sont justes et cohérentes, qu elles Page 2 FIN Copyright IDC Financial Insights, 2012

3 partagent les informations de manière appropriée et qu elles sécurisent les données permettant d identifier les clients. Les banques doivent être conscientes de ces contraintes et s assurer qu elles utilisent des techniques d analyse et de notation pouvant être vérifiées, conformes aux normes des organismes de réglementation. En plus des obstacles technologiques, certains points organisationnels doivent être pris en considération. Les institutions qui parviennent à relier efficacement les silos internes choisissent une approche pragmatique; par exemple, en travaillant avec les comptes de carte et de dépôt d abord, puis en intégrant les hypothèques, les prêts à la consommation ou la gestion du patrimoine après avoir pu démontrer la valeur de la collaboration. Heureusement, les objectifs pour l ensemble de ces groupes de services sont similaires et liés àla rentabilitéglobale d une institution; les banques doivent encourager les clients à acheter plus de produits financiers et récompenser les clients qui le font avec de meilleurs prix ou plus de services. Et ce n est qu en enregistrant et en analysant l ensemble des produits que les clients utilisent, ainsi que l historique des opérations, que les banques peuvent en arriver àdes activités bancaires relationnelles. P r o f i t e r d e s i n t e r a c t i o n s a v e c l e s c l i e n t s Les outils analytiques et de gestion de données ont longtemps été utilisés pour bâtir des programmes de commercialisation plus efficaces, et le prochain défi sera d utiliser ces mêmes outils pour améliorer l efficacité de la succursale, du centre d appels ou des services en ligne. La succursale est le canal le plus cher de la banque et elle est conçue pour maximiser, en théorie, les interactions face àface de plus en plus rares avec les clients. Cependant, dans les faits, presque aucune banque n a mis en pratique cette théorie. Les clients utilisent moins souvent les succursales, et les banques ont besoin de tirer le maximum de ces interactions face àface en munissant leur personnel d informations lui permettant de suggérer en toute confiance des produits financiers et de résoudre les problèmes des clients. Le plus souvent, nous constatons dans les succursales ou les centres d appels que le personnel est davantage occupé à traiter des transactions routinières ou àexécuter des tâches administratives qu à développer les relations avec les clients. Les caissiers et les employés des centres d appels n ont généralement pas la perspicacité nécessaire pour offrir les produits qui répondent aux besoins des clients. Ils ne savent pas quels produits leur ont déjàétéofferts et quelle a étéleur réponse. Pour que les banques puissent améliorer la culture de vente dans leurs réseaux de succursales, les employés en succursale doivent apprendre àdevenir des conseillers financiers, et ils doivent être soutenus dans leurs efforts pour fournir de bons conseils. Une partie de cette transition du traitement des opérations aux conseils financiers requiert un engagement envers les activités bancaires multicanal. Les institutions offrant à leurs clients des choix libreservice dans le cadre de leurs solutions bancaires en ligne réduiront le Copyright IDC Financial Insights, 2012 FIN Page 3

4 nombre de visites en succursale pour des opérations de base. Les nouveaux canaux doivent également être améliorés afin de fournir des messages de commercialisation pertinents et des outils décisionnels afin que les clients puissent àla fois comparer les prix et conclure de nouvelles affaires en ligne. Alors que de nombreuses banques continuent de croire qu un plus grand trafic en succursale est bon pour les affaires, en réalité l inverse est plus souhaitable. Retirer les opérations simples des succursales donne plus de temps au personnel pour se concentrer sur les ventes et le service, travailler avec les clients et répondre aux demandes de façon appropriée. Les institutions qui parviennent àse concentrer sur un service en succursale axésur des questions de service àla clientèle complexes ou visant à répondre efficacement aux demandes de produits et de ventes cesseront d être de simples exécutants de transactions routinières pour devenir des conseillers financiers. Définir les avantages de l analytique client IDC a tiré parti de ses nombreuses entrevues avec des utilisateurs finals utilisant l analytique bancaire et a crééun scénario pour illustrer les avantages potentiels d une solution analytique entièrement déployée. Cette approche de solution combinée a permis à IDC de quantifier les avantages de cette technologie en conjonction avec les meilleures pratiques pour la mise en œuvre d une solution analytique client. La solution offre des avantages dans trois domaines : Améliorer l efficacité du marketing au niveau des clients. Les institutions qui réalisent des investissements en analytique améliorent l efficacité et la précision de leurs efforts de commercialisation. Grâce àune meilleure analyse, elles peuvent présenter de meilleures offres àun groupe de clients potentiels mieux qualifiés; elles envoient moins d offres (ce qui réduit les coûts), mais obtiennent plus de réponses (ce qui augmente les revenus). Les institutions peuvent s attendre aux résultats suivants : Réduction des coûts de marketing. L analytique peut être utilisée pour améliorer la prévisibilitédes offres acceptables. Les clients potentiels peu susceptibles de répondre peuvent être éliminés des campagnes. En outre, la concentration des efforts sur les clients potentiels àforte probabilitépeut réduire le coût des envois et des offres promotionnelles dans une proportion allant jusqu à 80 %. Augmentation des revenus générés. Certes, les institutions peuvent améliorer les taux de réponse et augmenter leurs revenus en offrant des taux de dépôt supérieurs au marchéou des conditions de prêt très attractives. Elles peuvent alors atteindre des taux de réponse très élevés, mais les revenus générés ne sont pas maximisés. En outre, les institutions utilisant ces pratiques attirent une clientèle volatile, qui Page 4 FIN Copyright IDC Financial Insights, 2012

5 changera de banque quand elle obtiendra une meilleure offre ailleurs. Grâce à l analytique, les institutions peuvent tester plusieurs scénarios et choisir des offres de produits convaincantes qui permettent aussi d obtenir un taux de rendement optimal pour l institution. Donc, une partie du succès provient d une augmentation des taux de réponse allant jusqu à 350 %, mais aussi d une meilleure capacitéd atteindre les objectifs de rentabilitéavec la bonne combinaison de produits. Meilleure efficacité de l analyse des données. Avec une solution de données bien gérée, le personnel de commercialisation peut réduire le temps passéàlocaliser les sources de données, àeffectuer des analyses et àcréer des rapports. Augmenter la part du portefeuille client. Les institutions continuent d attirer de nouveaux clients, mais il y a encore plus de possibilités dans la vente de produits supplémentaires aux clients existants. Heureusement, les institutions ont déjà une énorme quantité de données sur les clients existants, qui peuvent être exploitées pour améliorer à la fois l efficacité de la commercialisation et le service client. Les institutions peuvent ainsi réaliser ce qui suit. Augmenter les produits par client. Les institutions financières ont des approches éprouvées de segmentation des clients et d offre de produits, mais la plupart n ont pas développé d approches de tarification des relations permettant de récompenser leurs meilleurs clients et d améliorer la part du portefeuille client avec leurs clients utilisant moins de produits. Les institutions dont l approche réussit peuvent s attendre à augmenter le nombre de produits par client et le revenu moyen de 4 %. Réduire les pertes de clients. En se concentrant sur des relations et des stratégies de «produit correspondant le mieux», personnalisées en fonction de chaque client, les institutions peuvent récompenser leurs meilleurs clients et augmenter la probabilité qu ils resteront fidèles. Si les banques le souhaitent, elles peuvent aussi identifier avec plus de précision les clients qui drainent leurs profits et déployer des stratégies visant àsoit les intéresser avec de nouveaux produits, soit les orienter vers d autres fournisseurs de services financiers. En fournissant des services personnalisés ciblant des besoins précis, il serait possible de réduire le taux de perte de clients de 13 %. Il deviendrait ainsi possible de réduire la perte de bénéfices ainsi que les coûts administratifs et de commercialisation nécessaires pour remplacer chaque client perdu. Réduire les taux de non-remboursement. L analytique client permet aux banques d être plus sélectives dans leurs offres et leurs décisions de prêts. En raison de la prévisibilitéréduite des mesures habituelles, ce qui s applique notamment aux rapports de crédit, les Copyright IDC Financial Insights, 2012 FIN Page 5

6 institutions doivent développer en interne des approches de détermination de la solvabilité. Celles qui arrivent le mieux à exploiter la puissance de leurs propres données et de leur propre analytique seront en meilleure position d accorder des prêts à des candidats intéressants et sauront quels candidats représentent un risque élevé. Par exemple : Les institutions ayant choisi de répondre à l évolution du marchéen augmentant simplement leur note de crédit minimale doivent faire face àune diminution de la réserve de candidats, et elles sont moins en mesure de déployer leurs soldes de capitaux. En changeant leurs critères de décision et en utilisant d autres mesures prédictives, elles peuvent faire travailler plus efficacement leurs réserves de liquidités et obtenir des rendements plus élevés pour l institution. Lorsqu il devient nécessaire de procéder au recouvrement d un prêt, les institutions utilisent l analytique afin de déterminer les processus de recouvrement appropriés pour chaque emprunteur. De cette façon, les banques peuvent améliorer les taux de recouvrement et gérer les clients d une manière qui permettra idéalement àleurs clients de régulariser leur situation. Scénario de l industrie Afin de mettre les avantages d une solution analytique dans le contexte de l impact que son déploiement aurait sur une banque classique, IDC a préparéle scénario du Tableau 1. Un scénario typique a été développé afin d illustrer les avantages possibles d investissements en analytique client. En se servant des caractéristiques bancaires de la Figure 1, IDC Financial Insights a utilisé les informations fournies par les banques elles-mêmes pour développer un modèle financier des avantages que représente l analytique client. Dans le Tableau 2, nous traitons essentiellement un seul élément de l analytique client : une mise en marchéplus efficace. Comme le montre le Tableau 2, cette institution a réussi àaugmenter les taux de réponse et de conversion en présentant des offres mieux adaptées aux clients. L institution a également réussi à accroître l efficacité de ses efforts en doublant le nombre de campagnes menées chaque année en raison du débit de traitement accru. Certaines institutions choisissent d utiliser un débit plus élevépour affiner les offres en créant plusieurs itérations avant de lancer à grande échelle les meilleures options. D autres choisissent d utiliser la capacité accrue afin de simplement mener plus de campagnes. Page 6 FIN Copyright IDC Financial Insights, 2012

7 T A B L E A U 1 S c én a r i o d e b a n q u e c l a s s i q u e Catégorie Détail Employés Clients Revenus (M$) Rendement de l analytique client (M$) 43 Source : IDC Financial Insights, 2012 F I G U R E 1 A v a n t a g e s a n n u e l s p o t e n t i e l s d e l a n a l y t i q u e c l i e n t Augmentation des revenus des activités de prêts (5 M$) Réduction des coûts de marketing (1 M$) Augmentation des revenus par client (16 M$) Réduction du taux de perte de clients (21 M$) Total des bénéfices = 43 M$ Source : IDC Financial Insights, 2012 Copyright IDC Financial Insights, 2012 FIN Page 7

8 T A B L E A U 2 L a n a l y t i q u e c l i e n t : u n e f a ç o n d e m e s u r e r l e f f i c a c i t é d e l a m i s e e n m a r c h é Efficacité de la mise en marché : mise en marché ciblant les clients à forte valeur Avant Après Variation Marché cible (nombre de clients potentiels) Taux de réponse (%) Converti en vente (%) 0,06 0,09 0,03 Ventes supplémentaires (nouveaux clients) Coûts annuels de mise en marché ($) Coût moyen par nouveau client ($) Nombre de campagnes par an Total des économies par an ($) Source : IDC Financial Insights, 2012 F i r s t T e n n e s s e e B a n k En transformant son approche d utilisation des données et des analyses, la First Tennessee Bank a augmentéde façon spectaculaire l efficacité de sa mise en marché. Cette banque a compris que pour mesurer l efficacité de la mise en marché, il faut comparer les ventes réalisées avec la rentabilité potentielle des clients, au lieu de simplement mesurer le nombre de nouveaux produits vendus. Tout spécialiste en mise en marché sait qu il suffit de faire une offre suffisamment intéressante pour générer des ventes. De nombreuses banques utilisent cette stratégie afin d accroître les taux de dépôts (en offrant des comptes à intérêt élevé pour attirer de nouveaux clients), mais elles perdent ces clients dès qu un concurrent présente une meilleure offre. Les clients attirés par des offres excessivement attractives ne sont pas seulement moins fidèles, ils sont aussi moins rentables. Grâce à l analytique, les banques peuvent manipuler les caractéristiques de l offre, d une façon très granulaire, pour atteindre une rentabilité plus élevée auprès d une clientèle croissante. La First Tennessee Bank utilise des modèles qu elle a développés en interne pour créer de nouveaux niveaux de rentabilitéavec des caractéristiques Page 8 FIN Copyright IDC Financial Insights, 2012

9 de produits variables. La banque a également développédes modèles de notation des clients, basés sur des points d information très granulaires, afin de déterminer la probabilitéde chaque client àacheter les offres potentielles. Avec ces modèles de produits et de clients, la banque peut créer des scénarios de rentabilité et les utiliser pour déterminer quelles offres de produits généreront le plus de valeur pour elle. La banque utilise ensuite ces informations pour prioriser les programmes de mise en marché et affecter efficacement ses ressources. Grâce àcette approche, la First Tennessee Bank a obtenu des résultats quantifiables. Elle a réduit ses coûts d envoi et d impression de documents de mise en marchéde 20 % et 17 %, respectivement, grâce àune affectation plus efficace de ses ressources. Ce faisant, elle a améliorél efficacité, générant une augmentation de 3,1 % du taux de réponse en présentant de meilleures offres àses clients potentiels sans pour autant sacrifier les objectifs de rentabilité. C O N S E I L S E S S E N T I E L S Les institutions financières qui investissent dans l analytique client se rendront compte qu elles peuvent retrouver des niveaux élevés de rentabilitédans leurs services bancaires aux consommateurs. Avec les limites placées sur les frais de compensation et de découvert qu elles peuvent demander, les banques doivent réévaluer leur gamme de produits et leur clientèle. Celles qui utilisent des outils de pointe pour mieux connaître leur clientèle augmenteront leur rentabilité. En renforçant leurs programmes de mise en marchéavec l analytique, les banques peuvent obtenir des améliorations semblables àcelles de la First Tennessee Bank. Elles peuvent également se concentrer sur l amélioration de la gestion de la relation client, en récompensant leurs meilleurs clients avec des prix attractifs, ainsi qu en servant mieux les clients par l utilisation de canaux appropriés. Afin de développer des services bancaires aux consommateurs florissants, les institutions ont besoin de meilleurs outils pour évaluer leur clientèle et leurs gammes de produits actuels, et ainsi attirer de nouveaux clients à rentabilité élevée. Les institutions doivent également conserver les clients fidèles à la banque et s assurer qu elles obtiennent au moins leur juste part du portefeuille de leurs clients. Une meilleure connaissance de la clientèle est utile à plusieurs niveaux; elle permet d améliorer l efficacité des efforts de mise en marché, d améliorer l expérience client sur l ensemble des canaux, de construire un chemin d accès aux services bancaires relationnels, ainsi que d améliorer l efficacité des ventes et la rentabilité des clients. Copyright IDC Financial Insights, 2012 FIN Page 9

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