amélioration de la performance

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1 amélioration de la performance

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3 La performance est un concept multidimensionnel soutenant les enjeux stratégiques, ainsi que les orientations définies à notre CSSS. L ensemble de nos interventions émergent au cœur d un système intégré et performant.

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5 TABLE DES MATIÈRES Mission... 9 Vision... 9 Valeurs organisationnelles ER ENJEU STRATÉGIQUE : DÉVELOPPER UN RÉSEAU LOCAL DE SERVICES INTÉGRANT LE PROJET CLINIQUE Orientation tactique : Mobiliser tous les acteurs à l amélioration de la santé et du bienêtre de la population 1. Soutenir le développement de nos communautés Poursuivre la mise en œuvre du plan d action local en santé publique (promotion et prévention des maladies) Soutenir les acteurs de la communauté à identifier des cibles communes en matière de santé et de bien-être Formaliser des ententes de collaboration avec des organismes du milieu en lien avec l amélioration de la santé et du bien-être de la population Orientation tactique : Améliorer l accessibilité aux services médicaux pour la population du territoire 5. Mettre en place le modèle d organisation médicale territoriale entériné par le conseil des maires pour les douze municipalités du territoire desservi par le CSSS de Maskinongé Soutenir et animer les travaux de la Corporation d intégration de la main-d œuvre en santé (CIMOS) à l égard du recrutement médical pour le territoire Poursuivre la mise en place d un guichet d accès pour la clientèle orpheline et les clientèles vulnérables Soutenir la mise en place de la pratique des infirmières praticiennes spécialisées en soins de première ligne (IPSPL) au sein du GMF et de la clinique médicale de Maskinongé Favoriser la déconcentration de l offre de service avec le GMF Saint-Laurent (élargissement du travail interdisciplinaire) Améliorer l accès aux médecins spécialistes par les cliniciens de 1re ligne dans des délais acceptables Orientation tactique : Définir une nouvelle configuration de services pour les clientèles présentant une maladie chronique 11. Poursuivre le développement du processus de prise en charge et de suivi systématique des clientèles présentant une maladie chronique (MPOC), par les professionnels du CSSS de Maskinongé et les médecins de famille Développer des rapports permettant de suivre l évolution et la prise en charge des usagers présentant des maladies chroniques E ENJEU STRATÉGIQUE : DÉVELOPPER UNE CULTURE D AMÉLIORATION CONTINUE DE LA QUALITÉ ET DE LA SÉCURITÉ Orientation tactique : Définir les axes prioritaires en matière de qualité et de sécurité pour chacun des secteurs

6 6 Plan stratégique d amélioration de la performance Définir un processus standard pour auditer les secteurs (qualité, sécurité, satisfaction) afin d appuyer le suivi du plan d action Orientation tactique : Mettre en place les meilleures pratiques cliniques 14. Instituer des mécanismes de gouvernance clinique au sein de chacune des directions cliniques (DSP, DQSPPS, DSIPS) Systématiser l utilisation des PI, PSI et PTI pour chacun des types de clientèles et de services Améliorer la qualité de la tenue et de la rédaction de notes des professionnels pour tous les types de dossiers cliniques, et ce, en concordance avec les standards en cette matière Orientation tactique : Développer les systèmes d information clinique et de gestion pour soutenir le programme d amélioration continue 17. Instituer des mécanismes de gouvernance clinique au sein de chacune des directions cliniques (DSP, DQSPPS, DSIPS) E ENJEU STRATÉGIQUE : DEVENIR L EMPLOYEUR QUE L ON CHOISIT Orientation tactique : Améliorer la satisfaction au travail du personnel au continuum des services psychosociaux, au service des urgences et du continuum gériatrique pour les services ouverts jour et nuit (24/7) 18. Réorganisation du travail pour optimiser l utilisation des compétences du personnel dans le but d atténuer les effets de pénurie de main-d œuvre Revoir l organisation et la conception des horaires de travail pour limiter les heures supplémentaires Orientation tactique : Développer et déployer un plan intégrateur de mobilisation du personnel 20. Consolider le développement du plan de mobilisation intégrant les principes de gestion en ce qui concerne l implication, le soutien, la communication, le leadership, la collaboration et la réalisation Implanter le programme Entreprise en santé Favoriser le transfert des connaissances Développer un programme d activités visant à promouvoir la fierté et le sentiment d appartenance Mettre en place un deuxième programme de formation locale en technique de soins infirmiers en collaboration avec le Collège Shawinigan Orientation tactique : Développer des relations intergénérationnelles harmonieuses. 25. Se doter d une stratégie de rétention du personnel du CSSS de Maskinongé de 55 ans et plus E ENJEU STRATÉGIQUE : AMÉLIORER NOTRE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Orientation tactique : Accroitre la performance des services par la réalisation de projets d optimisation et en s inspirant des meilleures pratiques. (services ouvert jour et nuit, continuum des services psychosociaux, etc.) Orientation tactique : Mettre en œuvre l ensemble des mesures prévues au plan de vieillissement Orientation tactique : Développer des services spécifiques pour les personnes ayant des déficits cognitifs 26. Développer des compétences dans une approche s appuyant sur les meilleures pratiques auprès des clientèles présentant des comportements perturbateurs et des clientèles présentant des profils d errance... 26

7 L approche d'amélioration continue de la qualité est une voie incontournable pour mettre en œuvre les orientations stratégiques du Centre de santé et de services sociaux de Maskinongé. Le concept de qualité prend de multiples formes et dimensions et touche l employé, les processus de travail et la structure organisationnelle. En ce sens, l'organisation vise à satisfaire les besoins et les attentes des clients selon les ressources disponibles, en toute conformité avec les normes de qualité et de sécurité, selon les meilleures pratiques et au moindre coût. Cette qualité doit se refléter tant dans notre manière d'être que dans nos façons de faire. L amélioration de celle-ci passe, notamment, par l'approche-client, la compétence et la mobilisation du personnel, la révision des processus de travail et l'utilisation efficiente des ressources.

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9 Mission-vision-valeurs 9 Mission-vision-valeurs Mission Le Centre de santé et de services sociaux de Maskinongé (CSSSM) est une instance locale qui contribue directement et par l entremise du réseau local de services intégré à améliorer et à maintenir la santé et le bien-être de la population du territoire en offrant, à travers une approche populationnelle, des services de santé et des services sociaux de première ligne accessibles, continus et personnalisés incluant des services diagnostiques, d hébergement et de soins de longue durée ainsi que, de façon spécifique, des services médicaux spécialisés. Nos interventions sont de nature préventive, curative, de réadaptation ou de réinsertion qui sont offertes de manière complémentaire à celles dispensées par les différents partenaires du réseau local de services intégré. Le CSSSM et son personnel s engagent envers la population du territoire à lui offrir, avec les ressources disponibles, une gamme de services de santé et de services sociaux la plus complète possible dans l un ou l autre de ses différents points de service ou le plus près possible de leur milieu de vie en collaboration avec les partenaires du réseau local de services intégré, et ce, à toutes les étapes de la vie. Vision Une organisation centrée sur les besoins, la santé et le bien-être de la population. Une organisation qui se distingue par l engagement de son personnel et le travail d équipe. Une organisation axée sur la performance notamment en matière d accessibilité, de continuité et de qualité. Une organisation qui réalise ses engagements. Une organisation qui est dans une perspective de recherche d excellence. Valeurs organisationnelles Nous croyons au respect et à la dignité des personnes, notamment en ce qui a trait à la confidentialité et à la discrétion, à la participation aux décisions qui les concernent et au respect de leurs droits dans le potentiel et l implication des individus, des familles et de la communauté ainsi que dans leur volonté de développer ce potentiel. Nous croyons que le succès de notre organisation est d abord et avant tout attribuable au talent, à la compétence et au dynamisme de son personnel. Intégrité : Respect : Rigueur : Travail d équipe : Chacun de nous est responsable de l intégrité de son travail. Chacun de nous se respecte et respecte l autre dans ses convictions, ses valeurs, ses choix, sa façon d être et ses forces. Chacun de nous mène ses projets et ses tâches à bien. Il établit la norme de rendement tout en cherchant sans cesse à s améliorer. Chacun de nous place le succès de l équipe au-dessus de son succès personnel. Il prend le temps de contribuer à l élaboration et à la compréhension des objectifs et de la stratégie de l équipe et aide ses collègues afin que l équipe atteigne ses objectifs.

10 10 Plan stratégique d amélioration de la performance Portrait sociosanitaire Le Centre de santé et de services sociaux de Maskinongé dessert la population de 12 des 17 municipalités de la MRC de Maskinongé. Cette population est composée de personnes des habitants de la MRC. Les municipalités de Louiseville, Yamachiche et Maskinongé regroupent plus de la moitié de la population totale (52,7 %). Ce territoire est le deuxième moins populeux de la région 04 et connaît un accroissement naturel négatif. Le taux global de fécondité est moindre qu au Québec. Le réseau local de services (RLS) se caractérise par une proportion élevée de 65 ans et plus. Vraisemblablement, au cours des vingt prochaines années, le nombre de personnes âgées de 65 ans et plus augmentera sur le territoire passant de à Les 65 ans et plus représenteront en 2026 près de 34 % de la population. Outre le vieillissement de la population, son niveau de scolarisation se situe sous la moyenne provinciale et régionale, et ce, pour tous les groupes d âge 1. Plusieurs facteurs sociodémographiques ont un impact sur la santé de la population : proportion élevée de personnes âgées, accroissement naturel négatif de la population, taux global de fécondité moindre qu en Mauricie, sous-scolarisation plus élevée, taux d emploi parmi les plus faibles, utilisation plus élevée de l assistance emploi, surmortalité régionale due aux accidents de transport et aux maladies respiratoires. Le RLS est en place pour favoriser le développement d une approche populationnelle avec les partenaires : PPALVR (personnes en perte d autonomie liée au vieillissement et réadaptation), dont les priorités sont : isolement et communication. DI-TED (déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement), dont les priorités sont : transport, intégration sociale et professionnelle, logement. Jeunes en difficulté, dont les priorités sont : accès à l information, rétroaction, soutien aux parents. Santé mentale et dépendances, dont les priorités sont : transport, intégration sociale et professionnelle, activité de sensibilisation, information sur la santé mentale. Déficience physique, dont les priorités sont : logement et transport. Santé physique, dont les priorités sont : communication, MPOC (maladies pulmonaires occlusives chroniques), diabète, maladies cardiovasculaires. Adulte, table opérationnelle nouvellement constituée, visera le développement du partenariat avec le communautaire et les établissements de deuxième ligne. 1 En 2006, près de 38 % des personnes de 25 ans et plus du territoire ne possédaient pas de diplôme d études secondaires.

11 Développer un réseau local de services intégrant le projet clinique 11 1 er enjeu stratégique Développer un réseau local de services intégrant le projet clinique 1 er enjeu projet clinique RLS

12 12 Plan stratégique d amélioration de la performance ER ENJEU STRATÉGIQUE Développer un réseau local de services intégrant le projet clinique ORIENTATION TACTIQUE Mobiliser tous les acteurs à l amélioration de la santé et du bien-être de la population. Objectifs organisationnels 1. Soutenir le développement de nos communautés. Résultats attendus: Les actions requises pour soutenir le développement de la communauté sont identifiées et convenues avec les acteurs en convergence avec la politique de développement social de la MRC de Maskinongé et de la politique familiale rurale. Deux projets structurants en intersectoriel sont en action pour l adoption de saines habitudes de vie ou le développement des communautés. 2. Poursuivre la mise en œuvre du plan d action local en santé publique (promotion et prévention des maladies). Résultats attendus: Au moins 85 % des actions prévues au plan d action local en santé publique (PALSP) sont réalisées. 3. Soutenir les acteurs de la communauté à identifier des cibles communes en matière de santé et de bien-être. Résultats attendus: Chacune des tables opérationnelles ont réalisés au moins trois projets. 4. Formaliser des ententes de collaboration avec des organismes du milieu en lien avec l amélioration de la santé et du bien-être de la population. Résultats attendus: Au moins neuf ententes formelles de 1 re génération sont convenues avec nos partenaires du réseau local de services (RLS).

13 1ER ENJEU STRATÉGIQUE 13 1 ER ENJEU STRATÉGIQUE Développer un réseau local de services intégrant le projet clinique ORIENTATION TACTIQUE Améliorer l accessibilité aux services médicaux pour la population du territoire. Objectifs organisationnels 5. Mettre en place le modèle d organisation médicale territoriale entériné par le conseil des maires pour les douze municipalités du territoire desservi par le CSSS de Maskinongé. Résultats attendus: Selon le modèle d organisation médicale, 3 des 4 points satellites sont en place. 6. Soutenir et animer les travaux de la Corporation d intégration de la main-d œuvre en santé (CIMOS) à l égard du recrutement médical pour le territoire. Résultats attendus: Le territoire a un taux de complétion de son plan d effectifs médicaux (PEM) en omnipratique à 70 %. 7. Poursuivre la mise en place d un guichet d accès pour la clientèle orpheline et les clientèles vulnérables. Résultats attendus: Le guichet d accès pour la clientèle orpheline est fonctionnel et connu de la population du territoire. Tous les cas catégorisés 1, 2 et 3 par le guichet d accès sont pris en charge dans un délai conforme aux standards en cette matière. 8. Soutenir la mise en place de la pratique des infirmières praticiennes spécialisées en soins de première ligne (IPSPL) au sein du GMF et de la clinique médicale de Maskinongé. Résultats attendus: Au moins 4 ETC infirmières praticiennes spécialisées en soins de première ligne pratiquent au sein du territoire. 9. Favoriser la déconcentration de l offre de service avec le GMF Saint-Laurent (élargissement du travail interdisciplinaire). Résultats attendus: En plus des infirmières cliniciennes au GMF, au moins deux autres catégories de professionnels travaillent au sein du GMF. 10. Améliorer l accès aux médecins spécialistes par les cliniciens de 1re ligne dans des délais acceptables. Résultats attendus: Des corridors de services convenus par entente (algorithme de cheminement et accès direct) sont établis pour quatre spécialités (santé mentale, cardiologie, pneumologie et endocrinologie).

14 14 Plan stratégique d amélioration de la performance ER ENJEU STRATÉGIQUE Développer un réseau local de services intégrant le projet clinique ORIENTATION TACTIQUE Définir une nouvelle configuration de services pour les clientèles présentant une maladie chronique. Objectifs organisationnels 11. Poursuivre le développement du processus de prise en charge et de suivi systématique des clientèles présentant une maladie chronique (MPOC), par les professionnels du CSSS de Maskinongé et les médecins de famille. Résultats attendus : Réduction des visites à l urgence des patients identifiés MPOC. Réduction des durées moyennes de séjour (DMS). Réduction des hospitalisations (patients MPOC). 12. Développer des rapports permettant de suivre l évolution et la prise en charge des usagers présentant des maladies chroniques. Résultats attendus : 85 % de la clientèle connue présentant une maladie pulmonaire obstructive chronique (MPOC) est prise en charge et est suivie systématiquement par une équipe interdisciplinaire.

15 Développer une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité 15 2 e enjeu stratégique Développer une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité amélioration continue 2 e enjeu qualité sécurité

16 16 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Développer une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité ORIENTATION TACTIQUE Définir les axes prioritaires en matière de qualité et de sécurité pour chacun des secteurs. Objectifs organisationnels 13. Définir un processus standard pour auditer les secteurs (qualité, sécurité, satisfaction) afin d appuyer le suivi du plan d action. Résultats attendus : Processus standard, rédigé et connu. Nombre d audits réalisés.

17 2E ENJEU STRATÉGIQUE 17 2 E ENJEU STRATÉGIQUE Développer une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité ORIENTATION TACTIQUE Mettre en place les meilleures pratiques cliniques. Objectifs organisationnels 14. Instituer des mécanismes de gouvernance clinique au sein de chacune des directions cliniques (DSP, DQSPPS, DSIPS). Résultats attendus : Chacune des directions cliniques tient au moins trois rencontres annuelles traitant de sa gouvernance clinique et de ses propres enjeux en lien avec le projet clinique et organisationnel. 15. Systématiser l utilisation des PI, PSI et PTI pour chacun des types de clientèles et de services. Résultats attendus : 80% des dossiers cliniques répertoriés par échantillonnage lors de l audit annuel s appuient sur un plan d intervention (PI), un plan de service individualisé (PSI) ou un plan thérapeutique infirmier (PTI) conforme aux standards en cette matière. 16. Améliorer la qualité de la tenue et de la rédaction de notes des professionnels pour tous les types de dossiers cliniques, et ce, en concordance avec les standards en cette matière. Résultats attendus : 85 % des dossiers cliniques répertoriés par échantillonnage lors de l audit annuel font preuve d une qualité de tenue et de rédaction de notes conformes aux standards en cette matière 90 % et plus de ces dossiers sont en conformité à la procédure établie.

18 18 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Développer une culture d amélioration continue de la qualité et de la sécurité ORIENTATION TACTIQUE Développer les systèmes d information clinique et de gestion pour soutenir le programme d amélioration continue. Objectifs organisationnels 17. Instituer des mécanismes de gouvernance clinique au sein de chacune des directions cliniques (DSP, DQSPPS, DSIPS). Résultats attendus : Nombre de rapports créés. Nombre de processus appuyés par un rapport.

19 Devenir l employeur que l on choisit 19 3 e enjeu stratégique Devenir l employeur que l on choisit 3 e enjeu employeur choix

20 20 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Devenir l employeur que l on choisit ORIENTATION TACTIQUE Améliorer la satisfaction au travail du personnel au continuum des services psychosociaux, au service des urgences et du continuum gériatrique pour les services ouverts jour et nuit (24/7). Objectifs organisationnels 18. Réorganisation du travail pour optimiser l utilisation des compétences du personnel dans le but d atténuer les effets de pénurie de main-d œuvre. 19. Revoir l organisation et la conception des horaires de travail pour limiter les heures supplémentaires. Résultats attendus : Réduction et élimination du temps infirmière avec les agences externes (main-d œuvre indépendante : MOI). Diminution de 10 % des heures supplémentaires

21 3E ENJEU STRATÉGIQUE 21 3 E ENJEU STRATÉGIQUE Devenir l employeur que l on choisit ORIENTATION TACTIQUE Développer et déployer un plan intégrateur de mobilisation du personnel. Objectifs organisationnels 20. Consolider le développement du plan de mobilisation intégrant les principes de gestion en ce qui concerne l implication, le soutien, la communication, le leadership, la collaboration et la réalisation. Résultats attendus : Amélioration des résultats du sondage sur le degré de mobilisation du personnel. Augmentation de 5 % sur les résultats de chaque indicateur : implication, soutien, communication, leadership, collaboration et réalisation. 21. Implanter le programme Entreprise en santé. 22. Favoriser le transfert des connaissances. 23. Développer un programme d activités visant à promouvoir la fierté et le sentiment d appartenance. Résultats attendus : 100 % des mesures du programme d activités relatif à la promotion de la fierté et du sentiment d appartenance sont en fonction. 24. Mettre en place un deuxième programme de formation locale en technique de soins infirmiers en collaboration avec le Collège Shawinigan. Résultats attendus : Une deuxième cohorte d infirmières a graduée et 50 % ont été embauchées par le CSSS de Maskinongé.

22 22 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Devenir l employeur que l on choisit ORIENTATION TACTIQUE Développer des relations intergénérationnelles harmonieuses. Objectifs organisationnels 25. Se doter d une stratégie de rétention du personnel du CSSS de Maskinongé de 55 ans et plus. Résultats attendus : 80 % des activités spécifiques prévues visant les échanges intergénérationnels sont tenues. 5 % des nouveaux employés s impliquent au sein des comités ou des instances de l organisation. 5 % du personnel de 55 ans et plus continue de travailler au CSSS de Maskinongé après leur admissibilité au régime de retraite.

23 Améliorer notre performance organisationnelle 23 4 e enjeu stratégique Améliorer notre performance organisationnelle 4 e enjeu performance

24 24 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Améliorer notre performance organisationnelle ORIENTATION TACTIQUE Accroitre la performance des services par la réalisation de projets d optimisation et en s inspirant des meilleures pratiques. (services ouvert jour et nuit, continuum des services psychosociaux, etc.). Objectifs organisationnels Résultats attendus : Au plus 15 % des séjours de 24 heures et plus sur civière. Moins de 1% des séjours de 48 heures et plus sur civière. 12 heures ou moins pour le séjour moyen sur civière. Diminution des listes d attente selon les standards établis : un taux de conformité de 90 % pour les services généraux, psychosociaux et de santé mentale. un taux de conformité de 90 % pour le délai d accès au premier service en DI, DP, TED, selon les standards fixés par le plan d accès. Diminuer les coûts d opérations.

25 4E ENJEU STRATÉGIQUE 25 4 E ENJEU STRATÉGIQUE Améliorer notre performance organisationnelle ORIENTATION TACTIQUE Mettre en œuvre l ensemble des mesures prévues au plan de vieillissement. Objectifs organisationnels Résultats attendus : 100 % des mesures identifiées au plan de vieillissement adopté par le conseil d administration sont en place. Les cibles de résultats convenues à l entente de gestion et d imputabilité sont atteintes.

26 26 Plan stratégique d amélioration de la performance E ENJEU STRATÉGIQUE Améliorer notre performance organisationnelle ORIENTATION TACTIQUE Développer des services spécifiques pour les personnes ayant des déficits cognitifs. Objectifs organisationnels 26. Développer des compétences dans une approche s appuyant sur les meilleures pratiques auprès des clientèles présentant des comportements perturbateurs et des clientèles présentant des profils d errance. Résultats attendus : Élaboration d un plan d intervention spécifique pour la clientèle présentant un profil cognitif. Nombre de personnes formées sur l approche s appuyant sur les meilleures pratiques.

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29 INSTALLATIONS DU CENTRE DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX DE MASKINONGÉ CENTRE DE SERVICES COMTOIS centre administratif 41, boulevard Comtois Louiseville (Québec) J5V 2H8 Tél. : (819) CENTRE DE SERVICES AVELLIN-DALCOURT 450, 2 e Rue Louiseville (Québec) J5V 1V3 Tél. : (819) POINT DE SERVICE SAINT-ALEXIS-DES-MONTS 10, rue Jonathan Saint-Alexis-des-Monts (Québec) JOK 1V0 Tél. : (819) POINT DE SERVICE SAINT-PAULIN 2841, rue Laflèche Saint-Paulin (Québec) JOK 3G0 Tél. : (819)

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32 Adopté au conseil d administration Le 19 juin 2012