Gestion du stress par la Gestion des Modes Mentaux (GMM)

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1 L interdisciplinarité au service de la santé et du développement durables Gestion du stress par la Gestion des Modes Mentaux (GMM) DU «Coaching et Performance Mentale» UFR STAPS, Université de Bourgogne Jacques Fradin (DM) Directeur de l Institut de Médecine Environnementale (IME) Siège social : IME 157 Rue de Grenelle Paris Tél : +33 (0) info@ime.fr IME / SARL au Capital de euros / SIRET code APE 7220Z

2 L interdisciplinarité au service de la santé et du développement durables " J'ai des questions à toutes vos réponses " Woody Allen Siège social : IME 157 Rue de Grenelle Paris Tél : +33 (0) info@ime.fr IME / SARL au Capital de euros / SIRET code APE 7220Z

3 Mobiliser l Intelligence Adaptative pour allier motivation et performance durables Tour de table Présentations et attentes

4 Mobiliser l Intelligence Adaptative pour allier motivation et performance durables Préambule Qui sommes-nous?

5 L Institut de Médecine Environnementale Institut de recherche, conseil et formation, l IME réalise un transfert de compétences entre les neurosciences, sciences du comportement, et les domaines de la santé, du management, de l organisation en entreprises et institutions dans la perspective d un développement durable. Placer l humain au cœur du système dans un esprit alliant ouverture, souplesse, nuance, prise de recul, réflexion, prise de décision.

6 Plan Le Stress Les Modes Mentaux La Gestion des Modes Mentaux (GMM) Quelques exercices de GMM Annexes

7 Mobiliser l Intelligence Adaptative pour allier motivation et performance durables I. Le stress

8 Identification des situations stressantes

9 Quelques questions autour du stress Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

10 Du stress défensif au stress informatif! Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

11 Qu est-ce que le stress? Il existe 3 formes de stress permettant de faire face à un danger immédiat : Fuir (anxiété) Lutter pour se défendre (énervement) S inhiber pour se faire oublier ou pardonner (découragement) Laborit, H. (1986). L'Inhibition de l'action. Montreal: Masson.

12 L état de calme et les 3 formes de stress Laborit, H. (1986). L'Inhibition de l'action. Montreal: Masson. ACTIVATION DE L ACTION On est serein et en possession de tous ses moyens FUITE Anxiété, agitation STRESS LUTTE Susceptibilité, colère INHIBITION Découragement, déprime Fuite, lutte ou inhibition de l'action sont les principales réactions d'un être vivant supérieur à des formes d'agressions qui perturbent son équilibre naturel.

13 Pourquoi sommes-nous stressés? Menace pour la survie Danger immédiate pour notre survie 10 % Causes externes Mais le plus souvent nous sommes stressés sans que notre vie soit menacée Causes internes 90% C'est notre regard sur la situation qui est en jeu

14 De l approche cognitive à l approche neurocognitive du stress Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

15 L approche cognitive du stress Stress Pensées incohérentes Comportements inadaptés Beck, A.T. (1963) 'Thinking and Depression: 1. Idiosyncratic Content and Cognitive Distortions', Archives of General Psychiatry 9:

16 L approche neurocognitive du stress Mode Mental Automatique (système limbique) Mode Mental Adaptatif (cortex préfrontal) Bascule Mode Automatique / Mode Adaptatif selon stimulus connu / inconnu : Posner, M. & Raichle, M. (1998). The neuroimaging of human brain function. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 95(3), Fernandez-Duque, D. & Posner, M. (2001). Brain Imaging of Attentional Networks in Normal and Pathological States. Journal of Clinical and Experimental Neuropsychology, 23, N 01, 74-93

17 Le stress, indicateur de dysfonctionnement Face à un stimulus menaçant, deux systèmes sont en compétition (Fernandez-Duque et Posner, 2001) : L un premier se montre souvent inefficace et producteur de stress (impliquant des zones postérieures) L autre est + adaptatif et peu générateur de stress (système dit antérieur ou préfrontal) Fernandez-Duque, D. & Posner, M. (2001). Brain Imaging of Attentional Networks in Normal and Pathological States. Journal of Clinical and Experimental Neuropsychology, 23, N 01, 74-93

18 Le QI à la portée de tous! Expérience d Olivier Houdé (Houdé et al., 2000) : tout le monde peut apprendre à utiliser son intelligence préfrontale, on passe ainsi de 10% à 90% de succès en une heure! naissance de la neuropédagogie! Houdé, O., Zago, L., Mellet, E., Moutier, S., Pineau, A., Mazoyer, B. & Tzourio-Mazoyer, N. (2000). Shifting from the perceptual brain to the logical brain: the neural impact of cognitive inhibition training. Journal of Cognitive Neurosciences, 12,

19 Stress = erreur! Stress = erreurs de recrutement des capacités cérébrales

20 Mobiliser l Intelligence Adaptative pour allier motivation et performance durables II. Les Modes Mentaux

21 Les 2 grands Modes Mentaux Situation perçue comme (Cf. Posner) simple, connue ou maîtrisée complexe, inconnue ou non maîtrisée Recrutement du Mode Mental Automatique Recrutement du Mode Mental Adaptatif Au cœur de la conscience Accès difficile à la conscience

22 et leurs dysfonctionnements! Situation complexe perçue comme simple ou connue BUG Recrutement du mode automatique (MMA) STRESS Détection par le préfrontal du recrutement erroné du mode automatique LE PREFRONTAL «CONSCIENTISE» EN ALERTANT LE REPTILIEN

23 La fonction du Stress DOULEUR = signal d erreur, dénonce une menace pour l intégrité physique STRESS = signal d erreur, dénonce une menace pour l intégrité du raisonnement : l incohérence interne (Lieberman et al., 2003 ; Ochsner et al., 2004 ; Fradin et al., 2006 ; Lefrançois, 2009)

24 Le stress, un indicateur d erreur cognitive! (Fradin et al., 2000, 2008) Stress = stresseurs x stressabilité Fradin, J. et al. (2008). L Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles.

25 Stress = stresseurs x stressabilité Causes externes Causes internes Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

26 Le stress survient si le Mode Mental Automatique persiste en cas de non maîtrise Situation Mode Mental Automatique Mode Mental Adaptatif «Préfrontal» Connue Simple Maîtrisée + + Inconnue - Complexe + Non maîtrisée Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

27 Le mode automatique, au cœur de l entreprise Mode Mental Automatique Routine Persévérance Simplification Certitudes Empirisme Image sociale = Procédure = Vérification = Qualification = Planification = Opérationnalisation = Culture d entreprise Fradin, J. et al. (2008). L Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles. Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

28 Le mode adaptatif, au cœur de la culture Mode Mental Adaptatif Curiosité Souplesse Nuance Relativité Réflexion logique Opinion personnelle = Création = Sagesse = Enquête = Philosophie = Science = Politique Fradin, J. et al. (2008). L Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles. Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

29 Les modes mentaux, un état d esprit Mode Mental Automatique (MMA) Mode Mental Adaptatif Préfrontal (MMP) Routine Persévération Binarité Certitudes Empirisme Image sociale Curiosité Flexibilité Nuance Relativité Réflexion logique Opinion personnelle Fradin, J. et al. (2008). L Intelligence du Stress. Paris : Eyrolles. Institut de Médecine Environnementale Laboratoire de Psychologie & Neurosciences

30 Manque d adaptabilité Stress Mode Mental Automatique Routine Persévérance Simplification Certitudes Empirisme Image sociale STRESS Curiosité Souplesse Nuance Relativité Mode Mental Adaptatif Réflexion logique Opinion personnelle Fradin, J. et al. Institut (2008). de Médecine L Intelligence Environnementale Laboratoire du Stress. de Psychologie Paris & Neurosciences : Eyrolles.

31 Mobiliser l Intelligence Adaptative pour allier motivation et performance durables III. La Gestion des Modes Mentaux

32 Apprendre à mobiliser ses ressources cognitives adaptatives Mode Mental Automatique (MMA) Mode Mental Adaptatif Préfrontal (MMP) La Gestion des Modes Mentaux (GMM) est un ensemble de méthodes et outils pratiques permettant de pour mobiliser volontairement les ressources de nos territoires cérébraux adaptatifs «préfrontaux», aptes à gérer la complexité

33 Changer d attitude En pratique La psychologie «classique» concentre son attention et son action sur un «contenu» : une problématique à résoudre (= processus) La troisième vague de TCC focalise son attention sur les attitudes : elle prépare l action mentale comme l échauffement corporel prépare le corps du sportif à son activité (= méta-processus)

34 La multi-sensorialité : le mélomane En pratique En restant focalisé sur un bruit ou une sensation globale, nous sollicitons le Mode Mental Automatique. En cherchant «l effet symphonique» (ie en percevant tout en même temps), nous recrutons le Mode Mental Adaptatif «Préfrontal». C est cette «attitude dite du mélomane» qui adoucit les mœurs, et non la musique!

35 Il existe donc 2 façons de se relaxer! «Faire le vide» : relaxation classique qui sollicite le Mode Automatique Mobilise toute notre attention On est déstressé le temps de l exercice. «Faire le plein» : mobilise le Mode Adaptatif Applicable en toutes circonstances car compatible avec l action Efficace en quelques instants! On instaure un état de sérénité intérieure plus durable.

36 Curiosité sensorielle Conclusion La multisensorialité Met notre cerveau en haut débit! Notre stress traduit au contraire une attitude fermée devant une situation qui nécessite de l ouverture à tous les sens du terme!

37 Changer d attitude : surfer sur la vague! En pratique J imagine que je suis balloté par les flots (ou dans un jacuzzi) et que je m abandonne De la même façon, j imagine que j accepte pleinement la réalité comme elle est à cet instant, afin de mieux prendre appui sur elle (comme un surfeur ou un aigle )

38 Acceptation de l échec ou de la souffrance Sachant que : On ne peut modifier le passé Ce qui est est La réalité continue et reste à gérer aussi vite que possible Le futur, sur lequel on peut encore agir, se prépare et commence aujourd hui Il faut tirer asap les leçons de l échec Conclusion : Refuser la réalité de l instant, c est cesser de la gérer ce qui nous expose à pire encore Il faut apprendre à différencier acceptation et résignation

39 Fluidité et adaptation Conclusion La rigidité Pour faire un choc, il faut deux rocs! Notre stress traduit un manque d acceptation de la réalité comme elle est! Question : «So what?

40 La nuance, un détail? En pratique Vous être accusé d un crime dont vous êtes innocent, parce que vous étiez au mauvais endroit au mauvais moment... Préférez-vous avoir affaire à un juge intolérant à l injustice ou bien à un juge curieux de comprendre ce qui s est réellement passé? Cf. affaire d Outreau

41 Au royaume des Valeurs Chercher à atteindre une valeur... et fuir l antivaleur peut paraître cohérent

42 De l échec à l opportunité Mais optimiser durablement ses chances de succès... passe par la gestion des risques et l exploitation des échecs

43 Le Pack Valeurs / Antivaleurs En pratique Une situation vous ennuie? Cherchez lui au moins : 2 inconvénients et 2 avantages! Cela réduit la «dramatisation» en situation difficile

44 Nuancer les avantages & inconvénients, les succès & échecs Je fais ceci. Avantage, je le fais. Inconvénient, je le fais. Le succès a des avantages mais aussi des inconvénients. L'échec a des inconvénients et des avantages, ce qui entraîne un autre apprentissage : il peut y avoir des opportunités à saisir. Le tableau ci-après comporte 4 cases «apprentissage», car il y a des conclusions logiques à tirer pour chaque étape de raisonnement.

45 Pack Valeur/Antivaleur : tableau analytique Avantages (conséquences positives) Succès (situation souhaitée) Inconvénients (conséquences négatives) Apprentissage (ce que j en déduis) Avantages (conséquences positives) Echec (situation non souhaitée) Inconvénients (conséquences négatives) Apprentissage (ce que j en déduis) Responsabilité (ce qui dépend de moi) Chance (ce qui ne dépend pas de moi) Apprentissage (ce que j en déduis) Responsabilité (ce qui dépend de moi) Malchance (ce qui ne dépend pas de moi) Apprentissage (ce que j en déduis) «Accomplissons pour le mieux ce qui est en notre pouvoir et acceptons le reste» (Épictète)

46 Pack Valeur/Antivaleur : raisonnable et romantique! Bien se préparer, rationaliser, s engager à la mesure de son ambition, n est pas toujours suffisant pour réussir. Il reste les impondérables Raisonnable : l acceptation et la préparation du risque (plan B ou X) permet de se préparer à toutes les situations, mêmes les plus négatives Romantique : l idéalisation du risque pimente la vie (de l aventure, de la «grandeur» romantique cf. la série télévisée «Urgences»)

47 Le Pack Valeurs/Antivaleurs Conclusion Telle situation est Avantage : elle est! Inconvénient : elle est! Notre stress / notre difficulté traduisent un manque de nuance qui nous empêchent de voir les opportunités.

48 Le questionnement sans réponse Le Mode Mental Préfrontal (MMP) est multitâche. Si l on initie des questionnements sans réponse, il continue à travailler en «tâche de fond» : Quoi? Pourquoi? Quoi d autre? Combien? Comment? Jusqu où? Pourquoi pas? Mais encore? Et moi? Et si? Etc.

49 La relativité Conclusion On peut changer de point de vue, comme Vu de dedans Vu de dehors On peut même (parfois) ne plus en avoir : c est plus rapide pour en changer!

50 Me donner les moyens de mes exigences Exigences Exigences Objectifs Inefficacité Efficacité Moyens Moyens Faire le point des exigences et des moyens que je me donne dans une situation à enjeux

51 Choix d une situation difficile En pratique Les moyens que je me donne : Quel engagement? Jusqu où? Sur quels sujets? Lesquels me stressent? Quels sont ceux qui me détendent, même sous pression? Les moyens qu on me donne : Les gérer, prendre pleinement mon poste? Gérer le relationnel (confiance, méfiance), déléguer, renvoyer la responsabilité au décideur, développer la capacité à échanger des informations traçables?

52 Pratique de la Pyramide exigences / moyens Exemple : par rapport à un rendez-vous Si mes exigences sont : Arriver à l heure (c est intolérable d arriver en retard!) Prendre le bus (je ne supporte pas le métro!) Ne pas perdre de temps Si les moyens que je me donne sont : Prendre le bus et me donner ½ heure de marge de sécurité Vais-je être serein? Pourquoi?

53 Pyramide exigences / moyens Exigences persos Exigences externes STRESSABILITE STRESSEURS Moyens que je me donne Moyens dont je dispose Actions

54 Pyramide exigences / moyens Exigences persos Exigences externes Hiérarchisation Objectifs Objectifs Remontée d info vers décideurs STRESSABILITE STRESSEURS Moyens que je me donne Moyens dont je dispose Actions

55 Pyramide exigences / moyens Exigences persos Exigences externes Hiérarchisation Objectifs Objectifs Remontée d info vers décideurs Moyens que je me donne Moyens dont je dispose Actions

56 Se donner les moyens de ses objectifs/exigences Conclusion L incohérence comme dans le monde de Peter Pan, c est attendre des effets sans causes! notre stress traduit souvent une fixation sur le résultat plutôt que sur les moyens pour l obtenir!!!

57 L acceptation et la gestion du risque Evaluer le risque, c est percevoir une 3e dimension virtuelle Risque Inconvénients - Avantages +

58 La gestion des risques Conclusion Il n y a pas de non risque Chaque situation ou décision comporte des risques Une non décision est une décision comme une autre! Notre stress traduit un risque non accepté et/ou non assumé

59 Le connu et l inconnu Gérer le connu, optimiser les processus, développer une expertise suppose d archiver, de trier, fiabiliser, mobiliser l information. Explorer l inconnu suppose de «sortir du cadre», remettre en cause les processus, gérer les prises de risques

60 Gestion du connu et de l inconnu Productivité Qualité Sécurité Environnement Gestion du connu? Coopération, dialogue Changement INNOVATION Prévention/gestion des risques, crises Gestion de l inconnu STRESS Gestion des Modes Mentaux

61 L état d esprit, une méta-compétence Conclusion Comme le danseur ou le sportif préparent leur corps avant de mettre en œuvre leurs compétences et stratégie Le mental gagne à être préparé Avant de se mettre en action!

62 Changer, c est se mettre en difficulté! En pratique L excellence La performance La maîtrise La confiance en soi La focalisation sur les résultats Obstacles au changement et à l innovation?

63 Innover, c est se mettre en difficulté! En pratique Pour innover : 1. Mettre en échec ses habitudes et certitudes en valorisant la prise de risque, la modestie, l humour 2. atteindre des résultats n est qu un sous-produit! Le succès. n est que ce qui succède (à l action)!

64 En pratique Apprendre, c est se mettre en difficulté! L apprentissage global y contribue Exemple : lire un texte, regarder une vidéo, puis : Formaliser ce que j en ai retenu (mémoire) Ce que j en ai compris (réflexion) Ce que j en ai ressenti (émotion) Les idées et actions que je peux en tirer (action) Revenir au texte, à la vidéo... (déstabilisation) puis : Recommencer le cycle, etc.

65 Innover, c est se mettre en difficulté! En pratique L apprentissage global est une posture : Qui n est pas seulement efficace il devient vite une méta-compétence Qui développe l esprit critique, créatif Et la capacité à remettre en cause et adapter ses perceptions, représentations, décisions «en temps réel»

66 Tour de table pour un premier bilan En pratique Quels sont les exercices qui ont bien fonctionné pour vous? Pourquoi? A vos stylos! Échangeons

67 Tout ce que nous ne gérons pas nous gère

68 Le stress au travail

69 STRESS : les facteurs explicatifs Motivations, adaptabilité, confiance en soi Pouvoir/Responsabilités, circulation de l info, ergonomie cognitive des postes Communication de confiance, gestion des rapports de force et/ou de la mauvaise foi

70 Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions Le stress, quelle que soit sa forme, est avant tout lié à la dimension individuelle

71 Relations entre les 4 facettes du stress et les 3 dimensions Le stress émotionnel et le stress somatique sont aussi très liés aux dysfonctionnements organisationnels et à une communication managériale inadaptée, qui touchent respectivement près d 1 actif sur 4.

72 «Intelligence adaptative»

73 Face aux même facteurs stressants, mobiliser son l Intelligence Adaptative a-t-il un effet sur le stress? Si seuls les facteurs stressants («stresseurs» organisationnels ou communicationnels) ont un effet sur le stress, plus ils sont forts et plus il y a de stress... Mais si solliciter son Intelligence Adaptative a un effet réducteur sur le stress alors, face aux mêmes problèmes que ces collègues, une personne qui la mobilise beaucoup sera moins stressée : Note moyenne Stress 1 = faible 4 = élevée Note moyenne à Q13 3,0 2,8 2,4 2,0 Sollicitation de l Intelligence Adaptative Faible Moyenne Elevée 1,6 Stresseurs Pas d'accord faibles Moyennement d'accord D'accord Stresseurs forts

74 Exemple : face à des facteurs stressants organisationnels Stress Somatique Sollicitation de l Intelligence Adaptative Faible Moyenne Elevée Org. biocompatible Org. non biocompatible A condition organisationnelle égale, le niveau de stress d un individu est d autant plus faible que sa capacité à solliciter son «Intelligence Adaptative» est élevée

75 Communication managériale

76 La communication managériale, une compétence globale «adaptative» Ce sont les mêmes managers qui, selon leurs collaborateurs, savent le mieux* : écouter, soutenir, faire confiance inciter à l initiative mobiliser les motivations durables gérer la mauvaise foi et les rapports de force Plus précisément, ces multiples compétences managériales sont celles de managers qui ont développé leur «Intelligence Adaptative» et savent la mettre au service de leurs collaborateurs * corrélations intra-dimension très élevées

77 Pour aller plus loin sur le stress Crises et facteur humain, ouvrage collectif sous la Direction de Thierry Portal, De Boeck, Bruxelles, 2009 L intelligence du stress, J. Fradin et al., Eyrolles, Paris, 2008 Gestion du stress et neuroplasticité, Lefrançois C. & Fradin, J., Culture Psy Neurosciences, N 16, pp 14-15, 2010 Bien utiliser son cerveau pour vivre sans stress, E. Jonville et J. Fradin, Cerveau & Psycho, 34, 76-81, 2009 Mieux comprendre le stress pour le vaincre, J. Fradin, C. Lefrançois, Cerveau & Psycho, Paris, 18, 18-21, 2006 Des neurosciences à la gestion du stress devant l'assiette! Fradin J., Lefrançois C., & El Massioui F., Médecine et Nutrition, Paris, 42, 2, 75-81, Gestion du stress et suivi nutritionnel, Fradin J., Médecine et Nutrition, Paris, 39, 1, 29-33, 2003.

78 Quelques publications sur des thématiques variées Article «Bien utiliser son cerveau pour vivre sans stress» Ouvrage collectif sous la direction de Th. Portal

79 Restons en contact! Jacques Fradin Directeur de l Institut de Médecine Environnementale (IME) 34 Rue des Bourdonnais Paris Tél. Assistante (Cathy) : +33 (0) Contact : cathy.albuquerque@ime.fr