Prestataires de services

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1 Centre de Stratégie Avancée Prestataires de services Renforcer et refonder la compétitivité dans un marché mature et un jeu concurrentiel en voie de durcissement - Mars , rue de Madrid Paris Tél : +33 (0) Fax : +33 (0) contact@csa-paris.com CSA-SARL au capital de Siège social : 2, place Leclerc Longwy Siret : Code APE 748K TVA n FR

2 2 S o m m a i r e Pages Analyse : Un marché mature, générant une lutte concurrentielle croissante 3 entre étapes de la chaîne de valeur : organisateurs, parcs, prestataires Une dynamique durable Prestataires : Capacité concurrentielle 22 Refondation de la performance 33 Avertissement Ce document destiné à la réunion du 23 mars 2012, ne peut être efficacement interprété qu avec les commentaires ayant accompagné sa présentation 0

3 3 L analyse Un marché mature, générant une lutte concurrentielle croissante entre étapes de la chaîne de valeur : organisateurs, parcs, prestataires Une dynamique durable

4 4 Une dynamique concurrentielle salon extrêmement lisible Rentabilité historique élevée Attire des investisseurs financiers Transition vers une activité évaluée par la rentabilité des capitaux engagés Maturité du média concurrencé par d autres médias Professionnalisation des process Amélioration des marges par revalorisation tarifaire Concentration pour rationnaliser les coûts et les investissements Intensification de la lutte concurrentielle pour capter des marges Modification des structures de coûts : Prime aux étapes incontournables de la filière Dégradation des poids des prestations les plus techniques ou les plus contournables Intensification de la lutte concurrentielle dans les activités les plus exposées à la pression prix - coût Focalisation des efforts de management sur la maîtrise des coûts Paupérisation sectorielle : Prestations Conditions opérationnelles Rentabilité Focalisation des investissements sur les marchés les plus «faciles» émergents Recherche de diversifications, hors du salon, pour trouver : de la croissance des prix rémunérateurs Une nécessaire refondation des modèles de fonctionnement pour éviter une paupérisation durable

5 5 Un marché du salon structurellement mature Une activité qui s est déroulée dans un environnement mature sur la période , sans rupture majeure Pas de crise ayant entrainé un effondrement de marché Pas de crise actuellement anticipée Une tendance française et occidentale (-2% sur moyenne période) Maturité du nombre d utilisateurs (Nombre d exposants en Ile de France) pour des surfaces nettes en légère régression (Surface nette exposants) m m % (Source : Données de base CCIP)

6 6 Une maturité, qui entraine naturellement une rationalisation par les coûts Faute de réserve de croissance de revenus, l effort pour soutenir les marges se déplace sur les coûts «Cette fois sur notre portefeuille de manifestations, on ne peut plus augmenter les prix. On est plus cher que les manifestations internationales au m2 et on a exploité les recettes de poche, liées au paiement du visiteur» Dirigeant, grand organisateur (Interview CSA) Une rationalisation qui, par exemple, se manifeste dans les temps d occupation 1 er poste unitaire de coût Poids dans la structure de coûts d une grande manifestation Coût total Évolution des temps d occupation 13,7 j 11,5 j -16% Coût de location 19% 99 / / 10

7 7 Une prime à la taille de la manifestation et de l organisateur, qui contribue à l accroissement des pics d activité «J ai réduit le nombre de manifestations et augmenté le CA et la marge brute» DG, grand organisateur (Interview CSA) Taux de RE/CA moyenne période 15 RE / CA Organisation (15 entreprises, moyenne 2005 / 2010) Portefeuille français d un grand organisateur 10 manifestations 20 e manifestations 83% 77% % 17% > Niveau de CA (en M ) CA Marge brute CA Marge brute Operating profit REED Exhibitions : 24% (Source : Rapport annuel) (Recherche & calcul CSA)

8 8 Un phénomène durable : Une dynamique du marché qui complexifie l organisation opérationnelle des prestataires Plus de salons grand public, aux périodes de montage démontage plus courtes, même s ils sont moins complexes Évolution du nombre de salons (en indice) Disponibilité comparée des espaces pour la réalisation des prestations techniques (en nombre de jours montage démontage) Professionnel Moyenne Grand public (Salons sur Paris et IdF) Tendance encore plus forte en région Professionnel Grand public (Recherche et calcul CSA)

9 9 Une évolution du mix de manifestations, défavorable au segment le plus contributeur chez les organisateurs, qui ne peut qu accroître la pression sur les marges et les coûts chez les prestataires Une régression du secteur des manifestations professionnelles les plus fortement contributrices Un écart de prix majeur du m2 en faveur des manifestations professionnelles Prix moyen du m2 facturé à l exposant (prestations de base) Manifestations professionnelles à vocation internationale 100 Manifestations à vocation locale ou nationale 72 alors que la position concurrentielle se détériore, sur moyenne période, sans qu aucune rupture ne se dessine Évolution du visitorat professionnel % du visitorat total 36% 24% En volume de visiteurs 3,17 M 2,38 M -25% Nombre de salons professionnels % (Paris/IdF) Performance visiteur par salon 12,8 11,5-10% (Recherche & calcul CSA)

10 10 Un niveau de prix vers l exposant qui a atteint ses limites et ne sera plus à l avenir, source de potentiel de croissance de marge pour l organisateur Un niveau de prix élevé pour les manifestations françaises, remis en cause par les exposants Paris 100 Comparaison de prix au m2 (avec équipements de base) (en indice) Salon professionnel Allemagne 90 Italie 83 qui génère un coût du contact plus élevé France 100 Prix au m2 (en indice) Italie 80 Première critique exposant Le prix France 100 Salon grand public Italie Coût du contact 100 pour 90% d un échantillon des exposants (Recherche & calcul CSA)

11 11 Une activité sans risque d effondrement, mais sans dynamique de croissance Une activité en organisation, qui sous investit dans le renouvellement de son offre Un média, qui avance dans son cycle de vie Redynamisation ou déclin? Attitude face à l investissement salon Principales critiques Échelle d intensité de la critique 52% Maintien pour l avenir de l investissement à son niveau actuel Forte 10 9 (1) Le prix 21% 11% 14% A envisagé des alternatives, mais ne les active pas A réduit son investissement salon Veut réduire son investissement 6 Faible (2) Quantité et qualité du visitorat (3) Accès (3) Gestion et suivi des contacts (3) Mesure d efficacité (Recherche CSA sur 60 exposants)

12 12 Une impossibilité actuelle et à venir de revaloriser les prix, qui conduit sites et organisateurs à capter des revenus et marges en direct vers l exposant Un transfert de marge au détriment des prestataires Un développement dans l aménagement générant un transfert de marge Évolution, sur moyenne période, du type d aménagement sur un salon Contrôlé par l organisateur 20% 25% Nu 44% 28% Stand traditionnel 12% 11% Modulaire 25% 36% (Recherche CSA) Taux de marge moyen sur les stands équipés organisateur 55,3% Zones de stands collectifs Taux maximal : 68% Prix de vente 236 Prix d achat 73 Taux minimal : 33% Prix de vente 121 Prix d achat 81 (Échantillon de m2 et stands - Recherche CSA)

13 13 Un pilotage par les coûts tendanciellement défavorable à la prestation technique «Les prestataires, on va mettre une pression sur les prix» Organisateur, salon février 2012 (Interview CSA) Un modèle de consolidation sectorielle, favorable aux acteurs, ayant désormais une vraie maîtrise de la gestion par les coûts Manifestation gérée par un créateur indépendant Même manifestation intégrée dans un groupe Taux de marge brute Poids des dépenses techniques (production, hors location d espaces) Taux de marge brute 42% Poids des dépenses techniques 27% 25% 19% (Recherche et calcul CSA)

14 14 Une dépendance des salons face à des entreprises leaders, devenues professionnelles et exigentes Des entreprises leaders plus critiques à l égard du média salon et plus ouvertes aux alternatives Dépendance aux leaders Poids dans le CA et le nombre d exposants Portefeuille de manifestations Poids en nombre d exposants Poids dans le CA 67% «Pourquoi voulez-vous que continu à investir autant, sinon plus, dans un outil où l on me dit mesurer l efficacité par le nombre de barbe à papa consommé sur un stand collectif» Exposant, salon février 2012 (Interview CSA) 20% 50% de plus d intention de réduction des dépenses salon chez les leaders vs. les moyens et petits exposants (Analyse CSA) (Recherche CSA)

15 15 Un jeu concurrentiel aujourd hui plus favorable à l exploitant de sites Un transfert de marge de l organisateur vers l exploitant de sites Un modèle français désintégré de la filière, qui conduit à un cumul de marge Une place incontournable pour les grands sites Évolution du poids de la location d espaces dans la structure de coûts d un salon (à iso site) % des coûts directs 36% 31% accrue par les services contraints «14 K d électricité en 4 jours, c est plus que dans notre showroom en 4/5 mois» DM, grand groupe (Interview CSA) «Wifi à 500, on se moque du monde» DG exposant (Interview CSA) «Le poids des lieux, dans nos coûts, a augmenté sur 5 ans» «On a diminué la durée» DG organisateur (Interview CSA) Réponses d adaptation de l organisateur Innovation de site : «Ne plus être sous l emprise d un parc» «Révision des process pour descendre mes prix» «Pression sur les prestataires, qui dépendra de leur poids dans la structure de coûts»

16 16 Un besoin de rencontres, récurrent et durable, complété plus que menacé par les nouveaux médias Un nécessaire renouvellement des fonctions satisfaites par le salon, accompagné d une montée de nouveaux coûts Exemple : Fonction sourcing mieux satisfaite désormais par l Internet Fonction de relation en B to B ou d expérience de la marque en B to C, mieux satisfaite par la manifestation Exemple de nouveau converti au média salon : Directeur marketing d une marque agroalimentaire, présent au Salon de l Agriculture, expérience personnelle, NESTLÉ, UNILEVER, 1 ère véritable expérience salon SIA février 2012 «Outil de marketing d expérience, c est plus fort qu un film de pub» Mode de présence Stand de 175 m2, personnes passées par le stand Investissement : 375 K Dont : Espace 42 K (11%) Stand 110 K (29%) Coordination 25 K Définition du concept 30 K Achat cartes 10 K Partenariat 20 K Traiteur 15 K Animation 40 K Achat d art / vidéo 10 K Communication RP 20 K Goodies 53 K Commentaires «Permet de faire vivre la marque : expliquer et développer» «J ai besoin de quelqu un qui coordonne. Je n ai pas la personne en interne pour gérer 40 intervenants, 120 factures» «L agence en charge du concept a consulté 3 standistes : Un a abandonné au bout d une semaine Un autre a envoyé un power point Le 3 e est venu avec deux concepts, assez artisanal dans son mode de présentation. Doivent travailler comme une agence de packaging» «Il faut mesurer comme on le fait avec le GRP du spot de TF1» «Si l organisateur peut me prouver l intérêt d investir, j irai. Le commercial d un autre salon est venu me voir, c était pathétique»

17 17 Un enjeu clef pour l avenir, la maîtrise de l accès à l exposant La technologie joue en défaveur des prestataires, au travers du développement de plateformes, chez certains intervenants majeurs Écart de marge sur la prestation vendue à l exposant ou à l organisateur ou à un ensemblier Exposant 130 Entreprise A Organisateur 100 (en indice) Ensemblier 50 Entreprise B Exposant 100 Organisateur Une évolution qui peut être favorable à certaines firmes, prestataires, si elles gagnent du volume, mais un jeu à somme nulle pour la profession 50 «Nos outils permettent de gérer la relation entre l exposant et l organisateur, ils permettent : un transfert de marge vers l organisateur une rationalisation de l univers des fournisseurs référencés» Prestataire (Interview CSA) «Je suis en plateforme. One stop shopping. On vise 15% du CA» Grand organisateur (Interview CSA)

18 18 Un axe de développement dans les services pour les parcs Un relais de croissance, naturel plus maîtrisable, à court terme, que le seul développement des volumes «Ne jamais aller dans la prestation en direct, mais avoir l accord client autour d une prestation sous traitée» DG???? (Interview CSA) VIPARIS Portefeuille d activités 2011 Revenus totaux Évolution comparée 2011 / 2009 Location Services +9% Moyenne des dépenses par exposant Location 28% +1% Services 28% -2,9% (Sources : Données rapport annuel + interview CSA)

19 19 Un durcissement du jeu concurrentiel d autant plus violent que s opposent deux modèles de compétitivité : un modèle rhénan, contre un modèle anglo-saxon Un modèle anglo-saxon auquel se rattache l activité en France, qui privilégie la rentabilité financière et une désintégration de la filière un modèle rhénan, intégré, visant le volume au travers de prix bas et les retombées économiques pour le territoire Modèle anglo-saxon Évaluation par le retour sur capital investi Exemple : REED 11,2% en ,1% en 2008 (Source : Rapport annuel) (L activité salon, avec 24% d operating profit, est à un niveau inférieur à la moyenne du groupe : 27%) Modèle rhénan Une intégration, location d espace, organisation, qui conduit à une approche différente des prix et marges Positionnement : Bas prix, gros volume Intégration : Pénalité de coûts du modèle désintégré (variable suivant le mode de calcul) Maximal : 17 à 18% Minimal : 3 à 5% (Recherche CSA) «Notre concurrent direct allemand ne paye pas l espace» DG, organisateur (Interview CSA)

20 20 Une filière, qui recouvre avec ses trois étapes, deux métiers au sens de la stratégie Métier Métier à base d actifs Métier à base de compétences Facteurs clefs de succès Capacité à investir et surtout sélectionner des actifs qui : auraient un taux de rotation élevé génèreraient des coûts opérationnels limités Capacité marketing et commerciale : Moyens et compétences humaines Process Segments stratégiques Parcs m2 Parcs de matériels Manifestations de flux Manifestations de contenu Segments marketing Grands organisateurs Organisateurs indépendants Sociétés savantes Agences d événement Entreprises grosses utilisatrices Entreprises utilisatrices exceptionnelles Donneurs d ordres institutionnels (public, sport ) Segments produit Salons GP Salons professionnels Congrès Événements Aménagement lieux ouverts au public Aménagement lieux privés

21 21 Implications stratégiques, pour les prochaines années, des évolutions en cours Origines Continuité de la maturité du marché Pression continue sur les prix Internationalisation croissante du jeu concurrentiel Rôle croissant du hors salon Implications La croissance sera concentrée sur quelques segments du marché et quelques produits : Marchés supports (nouveaux secteurs) Manifestations re-segmentant l offre traditionnelle Prime à ceux qui sauront s y développer Rôle croissant de l innovation rationalisation du jeu concurrentiel : Concentration et prime à la taille sur les activités les plus banalisées ou à frais fixes élevés Épuisement du modèle de recherche de la compétitivité par l optimisation Nécessaire refondation des modèles (Ex : prestataire qui s auto finance) Nécessité d amortir pour les activités de frais fixes sur d autres segments Concurrents étrangers de plus en plus présents Nécessité de raisonner sur des modèles partiellement désintégrés Rôle croissant des débouchés à l international Transaction d un modèle où le client était connu et venait naturellement vers un modèle où la performance passe par la valorisation des compétences historiques auprès de nouveaux clients

22 L état de la filière prestataires 22

23 23 Une filière de la prestation de services, prioritairement orientée vers la descente des coûts Une démarche vitale, insuffisante et complexe et qui atteint ses limites Caractérisation des politiques opérationnelles menées par les prestataires «On travaille sur les coûts, mais ça n est pas suffisant» Réduction des coûts et efficacité opérationnelle Innovation produit ou prestation Redéploiement et renforcement plan et moyens commerciaux DG prestataire (nouvelles technologies) (Interview CSA) «On est tous à faire de la productivité» DG prestataire (Interview CSA) 100% «On a passé les coûts à la moulinette depuis 2 ans» DG société prestations (Interview CSA) 22% 10% (Données CSA) «Si je peux assurer la pérennité, j ai besoin de sous traitants tchèques, polonais Pour le stand X, j ai fait mon sourcing à l Est» DG prestataire (segment stand) (Interview CSA)

24 24 Une filière qui considère sa rentabilité s est et se détériore Individuellement et ponctuellement, des entreprises maintiennent ou améliorent leur rentabilité dans le cadre d un système en voie de paupérisation «À chaque fois que l on discute avec l organisateur, c est pour descendre les prix» Une évolution de la performance en dégradation Entreprise performante segment historique de prestations Marge brute 35% 20% 10% Marge nette 1,4% Entreprise performante segment «technologique» de prestations Résultat net / CA 15% 5% qu un nombre limité d entreprises arrivent à éviter RE Entreprise performante dominant une niche 8 à 10% «La rentabilité était une préoccupation au début des années 2000, plus maintenant» Objectif cible Toutes les entreprises n ayant pas un problème de résultat, ont une maîtrise forte de leurs prix «Il y a 10 ans, le prix de la sous traitance était moins cher» «Tous ceux qui n ont été que dans le prix, ont disparu» Dirigeants (Interview CSA)

25 25 La perception d une concurrence déloyale Le problème n est pas la concurrence, mais le fait que les règles et pratiques ne seraient pas les mêmes pour tous les acteurs «L Allemagne est complètement fermée. UK, c est X Il n y a qu en France, où tout le monde vient» Dirigeant actionnaire (Interview CSA) «On monte un stand X au Mondial de l Automobile, un italien en short et tongues à côté, mais nous on est en chaussures de sécurité» Dirigeant fondateur (Interview CSA) «Le technicien belge a un statut indépendant. Il peut facturer 20 h à son employeur. Nous, c est impossible» Dirigeant (Interview CSA) «Des caristes étrangers qui passent 15h sur leur engin, on en voit régulièrement, ça n intéresse personne» Dirigeant, prestataire (Interview CSA) «On est plus méthodique et productif, ils mettent deux fois plus de monde, mais les payent au noir» Dirigeant (Interview CSA) «Qu est-ce qu on fait avec la TVA? Des concurrents étrangers, dans le stand, faussent les règles en n en n imputant pas. Si je vais travailler en Italie, est-ce que je vais la déclarer?» Dirigeant (Interview CSA)

26 26 La perception d une évolution profonde de la relation avec le client Une évolution irréversible Un client, moins technique, qui demande de plus en plus d échanges Un rôle croissant sur certains segments des services achats «Les acheteurs sont des acheteurs de supermarché, pas de connaissance spécifique, proprement inacceptable» «Notre produit est un prototype qui se prête mal à l intervention des services achats» Hier Des facteurs techniques étoffés chez les clients. Une compétence produit prestation chez le décideur Un process piloté par la relation humaine entre deux décideurs Une priorité donnée à la qualité du produit La différenciation par le contenant Aujourd hui Un rôle mix achat marketing. Une perte de compétence interne : Externalisation. Rotation des acheteurs. Un moindre intérêt et une moindre valorisation de la qualité technique. Un pilotage orienté descente des coûts. La différenciation par le contenu Commentaires «Perte de compétences chez les décideurs clients» «Perte de compétences chez l organisateur, se concentre sur le marketing et le commercial» «De moins en moins de savoir. Je suis affolé, le gens ne savent pas préciser ce qu il faut faire sur un plan» Dirigeant (Interview CSA)

27 27 Un rôle croissant d une nouvelle fonction d intégration Une réponse à la réduction des moyens internes et à la paupérisation des compétences Une fonction qui peut être exécutée suivant de multiples modèles «Les équipes salon maigrissent. C est une chance, à partir du moment où l on peut faire leur travail» DG (Interview CSA) BE ayant évolué vers de la coordination Pure player de la coordination Gros acteur à la tête d actifs Standiste «Je prends des clients compliqués, ceux qui n ont pas, par ailleurs, de service technique étoffé» Marge (en indice) d un prestataire pour le même service, suivant le type de client t «On fait l ingénierie externalisée, en étant maître d œuvre pour le compte d organisateurs» «Vous avez une problématique technique, on prend la totalité. On va essayer de vous simplifier la vie» «Opportunité de faire une offre globale et de faire rémunérer la fonction d ensemblier» Une nouvelle source de tension dans la filière Exposant Organisateur Ensemblier «Les agences d événement sont rentrées dans notre métier. On l a fait dans le sens inverse» «Donner moins de prestations, mais conseiller et se faire rémunérer sur les prestations» (Analyse CSA)

28 28 Une intégration croissante de l activité dans un cadre international Un phénomène qui touche l ensemble des étapes de la chaîne de valeur, mais que chaque entreprise individuellement à tendance à n intégrer qu à un seul stade Débouché Sourcing Mise en œuvre Une prise de conscience qu il faut trouver des relais de croissance à l international. Part de CA export Petit prestataire spécialisé 30% Part de CA export Standiste de taille internationale 25 à 30% «Je connais plus les parcs étrangers, que la Porte de Versailles» Standiste (Interview CSA) «Si on veut être compétitif, on est obligé, compte tenu de notre fonction d ensemblier, de se sourcer à l étranger Évolution de la part des coûts, sourcée à l international 20% 10% «Le service achat a des objectifs de sourcing par rapport à des enveloppes globales. L international est clairement un levier» Ensemblier (Interview CSA) Une pratique indispensable pour aller dans certains pays, qui s étend ensuite à la France. Collaborateur tchèque 190 Prix / jour 47% Collaborateur français 280 (Analyse CSA)

29 29 L amorce d une valorisation, hors salon, des compétences acquises Un mouvement qui concerne 100% des prestataires «Il n y a pas de croissance à attendre dans le salon» DG d un des leaders Un mouvement qui tend à s éloigner de plus en plus du site d exposition Congrès Événement Aménagement léger Salon «Toutes nos compétences peuvent s y appliquer. Évoluent vers de plus en plus de technologies» Prestataire, segment de services «récent» «Ils sont dans le contenu et maîtrise mal la technique, en particulier pour les sociétés savantes» Ensemblier????? (Interview CSA) «Le salon n est plus notre core business» Portefeuille d activités Site 20% 50% 30% Agence événementielle Client en direct Prestataire, segment de services «récent» Interview CSA) «Il y a un marché pour le re-looking d espace sans aller dans l aménagement lourd. On sait faire des choses plus légères» Standiste (Interview CSA) Part dans son portefeuille de débouchés Actuellement... 5% Objectif. 20% Portefeuille d activités prestataire métier traditionnel Salon. 75% Boutique appartement 25%

30 30 Une performance des prestataires, compliquée et pénalisée par la concentration croissante des périodes d activité Une double concentration, dans l année calendaire et dans les délais de réalisation, qui pousse à la désintégration Une prime de compétitivité à ceux qui sont capables de lisser leur activité Pénalités de coûts, liées à la concentration Approche des surcoûts liés au mode opératoire Recherche de réponses Diversification des marchés Surcoût de rémunération Surcoût lié au recours à la sous traitance Surcoût de location de matériel Hypothèse basse Hypothèse haute 17% «Je recherche d autres marchés, que le salon parisien, pour élargir mes périodes de charge» DG prestataire (Interview CSA) Internationalisation supplémentaire Surcoût d exécution, «Je vais à l international pour lisser ma charge» complexification croissante des chantiers Plus faible amortissement du stock de base 3% (Recherche CSA) Standiste (Interview CSA) Évolution du modèle «Je réduit ma base permanente et monte plus en sous traitance» Prestataire (Interview CSA)

31 31 Une structure de coûts, qui se déforme au détriment des activités de prestations de services Des dépenses marketing croissantes pour attirer le visiteur «Plus un visiteur ne se dit : Youpi il y a le salon à Paris!» DG, grand organisateur, salon février 2012 (Interview CSA) «Il faudra investir beaucoup plus pour faire venir le visitorat» PdT organisateur, salon février 2012 (Interview CSA) Accroissement des dépenses Recours au Web «Permet un panier moyen, plutôt une baisse» Prestataire de services (Interview CSA) Exemple de déformation de structure de coûts Taux de marge sur coûts variables 45% 39% Poids des dépenses dans les coûts variables Marketing 35% 46% Location d espaces 17% 19% Autres coûts techniques 19% 16% Solde 29% 19% (Recherche CSA)

32 32 Implications stratégiques, pour les prochaines années, des constats Origines Paupérisation, baisse de la rentabilité structurelle de certaines activités Implications Réflexion et artibrages sur : les offres : services historiques, nouveaux services les modèles : taille d entreprise et modèle opérationnel Recherche de relais de croissance et de rentabilité à l international Passage d une approche opportuniste ponctuelle à une approche volontariste et systématisée : Seul? Entreprises concurrentes et complémentaires? entreprises complémentaires?... Faiblesse de l investissement dans le commercial Pression sur les prix Professionnaliser et densifier cette fonction Recherche de la différenciation valorisable (échapper à la seule compétition par les prix) Épuisement du modèle de compétitivité par les seuls coûts à iso organisation Nécessiter de refonder (ex : amélioration de la rotation des stocks par accès à d autres marchés, partage de personnel ) Recherche de la valorisation des prestations exécutées

33 La refondation de la performance 33

34 34 Un projet d ensemble pour les prestataires, combinant actions individuelles d entreprises et actions collectives Une focalisation sur les thèmes et sujets importants, mais pouvant aboutir et délaissant les impasses Ne pas imaginer que l on va modifier les rapports de force dans la filière Échelon collectif professionnel Relations entre prestataires et parcs, prestataires et organisateurs Sortir de la seule opposition et proposer un projet d ensemble d actions améliorant les conditions opérationnelles des prestataires Charte partenariale Identification et proposition des «meilleures pratiques» Planification / anticipation contractualisation réelle - durée Suivi du respect des règles de la concurrence L accompagnement du redéploiement : Dans le salon Hors du salon, sur le territoire national Un enjeu particulier sur l activité stand Intégrer les nouveaux services

35 35 Un projet d ensemble pour les prestataires, combinant actions individuelles d entreprises et actions collectives (suite) Une focalisation sur les thèmes et sujets importants, mais pouvant aboutir et délaissant les impasses Ne pas imaginer que l on va modifier les positions concurrentielles Échelon individuel entreprise Arbitrage sur une stratégie, mise en cohérence de l ensemble des actions Renforcement de la place de l innovation comme moteur de changement et de différenciation

36 36 Stratégies génériques Dominateur d une niche Ensemblier fédérateur Sous-traitant L innovateur Leader Grandes caractéristiques Très forte connaissance d une prestation. Maîtrise unique d atouts concurrentiels, compétences, actifs. Conception, concevoir, livrer une prestation d ensemble pour le client. Entreprise sécurisante pour le grand donneur d ordre. Focalisation sur l excellence opérationnelle dans l exécution. Faiblesse des coûts indirects. Renouvellement régulière de l offre : produits, services, process Offres acceptables et valorisées par le marché. Taille importante & forte part de marché. Gros stock d actifs. Difficilement contournable pour des opérations de gros volumes. Critères de performance Niveau de rentabilité Savoir faire ou actifs spécifiques. Part de marché relative. Faible poids dans les coûts clients. Fort > 10% Volume faible Savoir faire de conception. Savoir faire de gestion de projets. Capacité à sourcer. Moyen / faible 5% Volume potentiel significatif Capacité à optimiser les process. Capacité à maîtriser les coûts, en particulier de main d œuvre. Fiabilité. Faible / moyen 2 à 4% Compétences et process internes, orientés vers l innovation. Part du CA renouvelée dans l année. Moyen / haut 5 à 10% Volume limité Le parc d actifs. La capacité à gérer de grosses opérations. Le savoir faire de gestion de grosses équipes internes et externes. Moyen / haut 7 à 12% Volume significatif Risque et difficulté de mise en oeuvre Nécessaire préservation des compétences. Évaluation nécessaire de l intérêt de l offre. Faible. Nécessité de préserver la compétence technique et éviter l enfermement dans la vente d un prix. Non respect des règles légales par des concurrents. Difficulté à valoriser la prestation. Confrontation avec des offres low costs. Difficulté, dans des entreprises de taille faible, à combiner innovation et commercialisation. Arbitrage continu entre réinvestissement et valorisation par le marché.