Présenté par. Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, PMP

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1 Les meilleures pratiques de l'identification des risques de projet: Initiation au diagramme IPE (intrant-processus-extrant) et aux énoncés CEI (cause-événement-impact) Présenté par Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, PMP 1

2 Biographie de Claude Émond ing, MEng, MBA, rmc, PMP Claude Émond possède plus de 25 ans d'expérience en gestion par projets. Il a également formé de nombreux gestionnaires et développé plusieurs systèmes de planification et de gestion corporatifs. Il a géré d importants projets dans le cadre du programme d assainissement des eaux usées du Québec. Il a aussi collaboré à des projets internationaux aux États-Unis, en Europe et en Asie. M. Emond a occupé le poste de vice-président planification et contrôle chez le Groupe AXOR, Ingénierie-Construction, pour un portefeuille de projets de services professionnels et de construction dépassant les 200 millions de dollars par an. Il a œuvré comme vice-président et consultant en planification et en gestion de projets chez Delsaer et ensuite chez CCDI, et est maintenant propriétaire et président de Quali-Scope Inc. et consultant-associé pour l Institut de formation en gestion de projets (IFGP), pour lequel il est responsable du développement des connaissances. Il a œuvré et continue à intervenir auprès de sociétés privées et para-publiques importantes, entre autres Alcan, la Standard Life, Hydro-Québec, la Société Immobilière du Québec, Elf Atochem, Venmar, SGF-Rexfor, Lafarge, Microcell Connexions, l Institut de recherche d Hydro-Québec, le CNRC et Bell Canada Outre l animation de séminaires et de conférences en gestion de projets, gestion des risques de projet (entre autres pour le nouveau certificat universitaire en gestion de projets de l Université Laval) et gestion du changement (entre autres pour un nouveau contrat de l Université York avec Rogers AT&T), monsieur Émond agit comme consultant stratégique en management par projet dans les secteurs manufacturier, de la R&D, des télécommunications, des services financiers et gouvernementaux. Ses principaux domaines d intervention touchent la mise en place de bureaux de projets, la gestion des changements organisationnels résultant de la migration vers la gestion par projets, ainsi que la gestion d entreprise en mode projet (tableaux de bords et portefeuilles de projets, processus étapes-portes, changements organisationnels, gestion des risques et de bénéfices de projet, coaching et accompagnement). Il a accompagné et/ou dirigé des projets de migration vers la gestion par projet, incluant l application du Project Management Maturity Model du PMI et le développement des compétences pour, entre autres, l Institut de Recherche d Hydro- Québec, Talvest, Microcell Connexion, Venmar, Bell Canada (Cesart) et le ministère de la Défense. Il a aussi donné des ateliers et conférences sur la gestion du changement découlant de la migration d entreprise vers la gestion par projets et la mise en place de systèmes TI stratégiques, notamment les applications de type ERP et CRM. Monsieur Émond compte également à son actif d'importantes publications (dont trois chapitres du premier manuel de gestion de projets du Ministère de la Défense-MDN). Il est l éditeur du Bulletin trimestriel du PMI-Montréal ainsi que co-leader de l équipe internationale responsable du développement des nouvelles normes du PMI pour le management des portefeuilles de projets. Il est aussi membre du PMI Risk Management SIG et du PMI PMO SIG. 2

3 L identification des risques ANALYSE MITIGATION Externe Imprévisible Prévisible Interne Non technique Technique Légal Qualification Quantification Mise en priorité Élimination Transfert Réduction Acceptation Etc TEMPS SURVEILLANCE ET CONTRÔLE DU RISQUE Processus de gestion des risques 3 3

4 D où viennent les risques de projet? CONTENU QUALITÉ RISQUES DE PROJET TEMPS COÛT INTÉGRA GRA- TION DU PROJET RESSOUR- CES HUMAINES COMMUNI- CATIONS APPROVI- SION- NEMENTS IFGP 2004, utilisation permise, courtoisie de l IFGP 4 4

5 Intervenants internes ou externes Bureau de projets Groupes fonctionnels Direction TI Administrateur de projet Chargée de projet Comité de projet Clients internes Externes Partenaires Fournisseurs Sous-traitants Membres de l équipe de projet Chefs expertise IFGP 2004, utilisation permise, courtoisie de l IFGP 5 5

6 Les intervenants sont sources de risque Intervenants : «Personne ou organisme participant aux activités du projet ou touchés par celles-ci» Les intervenants peuvent être «cachés» ou leurs exigences peuvent manquer de clarté! Bien qu il soit possible de «spécifier» un produit de façon ambigüe, il n est pas possible de «construire» un produit ambigu Tom de Marco/Timothy Lister 6 6

7 Les priorités du client et la gestion des risques COÛT TEMPS CONTENU IFGP 2004, utilisation permise, courtoisie de l IFGP 7 7

8 Classification des risques 8 8

9 L identification des risques Classification des risques: Risques de Gestion Risques Techniques/Technologiques Risques Financiers/Ressources Risques Organisationnels Risques d affaires Risques Opérationnels/Changements Risques Externes 9 9

10 L identification des risques Risques de Gestion Risques reliés à l envergure, à la structure ou à la stratégie de réalisation du projet. Ces risques découlent des processus utilisés pour l organisation globale du projet, sa définition et sa gestion. Exemples: Besoins mal compris a priori. Définition insuffisante de l envergure, des objectifs visés et des livrables attendus Manque de support de la haute direction Échéancier trop agressif Absence d une procédure de gestion des changements 10 10

11 L identification des risques Risques Techniques/Technologiques Risques reliés à la conception et à la réalisation des éléments techniques du projet. Ces risques sont liés directement au produit du projet ou à la manière dont ce produit est développé ou implanté. Exemples: Technologie utilisée trop nouvelle/non-éprouvée Technologie dépassée Incompatibilité d éléments techniques utilisés Risques liés à la capacité de la technologie développée et/ou à sa performance attendue Essais techniques insuffisants 11 11

12 L identification des risques Risques Financiers/Ressources Risques reliés à la quantité, à la qualité et à l ordonnancement des ressources allouées au projet. Exemples: Budget insuffisant Dépassement de coûts Manque de personnel expert Manque d expérience, de formation Non disponibilité d une ressource critique Défaut d un fournisseur 12 12

13 L identification des risques Risques Organisationnels Risques reliés aux enjeux internes touchant le personnel de l organisation et pouvant affecter négativement la réalisation et l achèvement du projet Exemples: Conflits internes et luttes de pouvoir Plan de communications insuffisant Organisation inefficace de l équipe de projet Conflits de personnalité 13 13

14 L identification des risques Risques d affaires Risques reliés aux enjeux touchant le personnel de l organisation et ses partenaires et pouvant affecter négativement la réalisation et l achèvement du projet Exemples: Problèmes de commercialisation/valorisation Performance du partenariat Insolvabilité du partenaire Confidentialité Propriété intellectuelle Etc

15 L identification des risques Risques liés aux Changements Risques reliés aux enjeux internes touchant l impact du projet sur les opérations courantes autant lors de son exécution qu à la suite de l intégration de ses livrables Exemples: Affectation de personnel fonctionnel clé au projet Besoins de formation Restructuration face à l utilisation de nouveaux processus et/ou outils 15 15

16 L identification des risques Risques Externes Risques reliés à des facteurs externes, environnementaux, légaux, etc. et échappant de facto au contrôle direct de l équipe de projet et/ou de l organisation Exemples: Émergence non prévue d une technologie compétitive Changements macro-économiques Changements dans les conditions de marché Changements légaux et/ou réglementaux Problèmes climatiques Etc 16 16

17 L identification des risques Un risque à ne pas oublier: Le Risque de ne pas faire le projet Risques et bénéfices vont de pair («Risk Escalator») Importance d être aussi exhaustif (quantitatif) pour la validation des bénéfices que pour la validation des risques Si votre prochain projet ne comporte pas de risque, ne le réalisez pas!! Tom de Marco/Timothy Lister 17 17

18 L identification des risques Appartenance et numérotation des risques Appartenance (responsabilité) - Administrateur - Bureau de projets - Unité d affaire - Noyau opérationnel - Unité d expertise - Chef de projet - Expert technique - Etc. À inscrire dans le plan de projet Numérotation des risques Numérotation référant au projet et/ou à l étape donnée (SDP) Assignation de numéros de risques individuels Choisir un système séquentiel simple (01, 02, etc.) 18 18

19 L identification des risques Résumé Type de risque de gestion Technique/Technologique Financier/Ressources Organisationnel/Humain d affaires Changements Externe Définition relié à l envergure, à la structure ou à la stratégie de réalisation du projet. relié à la conception et à la réalisation des éléments techniques du projet. relié à la quantité, à la qualité et à l ordonnancement des ressources allouées au projet relié aux enjeux internes touchant le personnel de l organisation et pouvant affecter négativement la réalisation et l achèvement du projet relié aux enjeux liant le personnel de l organisation et ses partenaires et pouvant affecter négativement la réalisation et l achèvement du projet relié à l impact du projet sur les opérations courantes autant lors de son exécution qu à la suite de l intégration de ses livrables Relié à des facteurs externes, environnementaux, légaux, etc. échappant de facto au contrôle direct de l équipe de projet et/ou de l organisation 19 19

20 Initiation au diagramme IPE (intrant-processus-extrant) 20 20

21 Identification du risque Utilisation de la SDP (WBS) Commencer toujours, autant que possible, par la Structure de découpage du projet! 21 21

22 La SDP et l identification du risque La SDP se définit comme une description hiérarchique des produits et services qui composent le projet Englobe (juste) toutes les tâches liées au projet Définit chaque produit / service avant de voir comment l obtenir et comment le gérer 22 22

23 Exemple de SDP Niveau Étape Niveau OTP Niveau Dimension Niveau Lot de travail Niveau Sous-lot Niveau Activité Niveau Tâches 23 23

24 La SDP et l identification du risque DIAGRAMME «IPE» Intrants Processus Extrants INTRANTS (personnes, équipements, documents, argent, outils, extrants d autres processus) Que peut-il arriver si un intrant: - ne se matérialise pas - est en retard - est incomplet - est déficient - est changé - doit être repris PROCESSUS (actions à accomplir à l intérieur d un élément de la SDP, d un groupe d éléments ou d un ensemble de tâches) Que peut-il arriver si un processus: - ne se matérialise pas - est en retard - est incomplet - est déficient - est changé - doit être repris EXTRANTS Que peut-il arriver si un extrant: - ne se matérialise pas Elément de SDP - est en retard Groupe d éléments - est incomplet Étape d un processus - est déficient Groupe d étapes - est changé - doit être repris - en quoi peut-il être mauvais? Traduit et adapté de par C.Emond 24 24

25 Initiation aux énoncés CEI (cause-événement-impact) 25 25

26 L identification des risques Description des risques Description concise Ne pas proposer de solutions 26 26

27 Compte rendu de l identification d un risque Cause (Environnement du projet): Des événements définis ou les jeux des circonstances qui existent dans le projet et son environnement et qui provoquent l'incertitude. Risque (Événement incertain) : Des événements incertains ou des jeux de circonstances dont la manifestation affecte les objectifs de projet. Effet : Des variations non planifiées d'objectifs de projet, ou positive ou négative, qui surgissent à la suite du risque. Traduit de : Project Risks, Hillson, PM Network, septembre

28 Description d un risque «Suite à une <cause définie>, un <événement incertain> peut arriver, qui pourrait <affecter l'objectif >.» Énoncé CEI (cause-événement-impact) ou encore Énoncé E 3 (environnement-événement-effet) Traduit et adapté de : Project Risks, Hillson, PM Network, septembre

29 Échecs de projets à haute visibilité (cause-événement-impact) Le désastre de la navette Challenger La couverture du Stade Vos exemples 29 29

30 Un «échec» récent (cause-événementimpact) Jeudi 21 août 15h59 HNE Les trains de Bombardier font suer les voyageurs en Angleterre MONTREAL (PC) - Les voyageurs britanniques qui ont pris place dans les trains de Bombardier au cours des trois dernières semaines en ont sué un coup. La vague de chaleur qui a frappé le Royaume-Uni a déréglé les systèmes de climatisation et forcé la direction de Bombardier à rappeler 700 trains électriques haute-vitesse de type Electrostar. Dans les derniers jours, le mercure a atteint 37 degrés Celsius en Angleterre. L'intense chaleur est venue à bout des climatiseurs qui étaient "sursollicités à l'ouverture des portes", explique Neil Harvey, porte-parole de Bombardier à Londres. M. Harvey précise que les climatiseurs étaient réglés pour maintenir la température ambiante à 21 degrés en tenant compte que la chaleur extérieure n'excéderait pas 29. Les problèmes ont été amplifiés par le fait que les conducteurs des trains ont dû ralentir leur vitesse de croisière, craignant une déformation des rails causée par la chaleur. Les délais provoqués par le ralentissement de service ont amené une congestion de certains wagons. Des passagers qui suffoquaient ont qualifié l'electrostar de "véritable sauna". Afin de prévenir de nouveaux ennuis, Bombardier va augmenter la grosseur des fusibles du système de climatisation de ses trains Electrostar. L'entreprise a déjà livré 722 des 1614 voitures Electrostar commandées jusqu'ici

31 Un événement désastreux en devenir? (cause-événement-impact) Lundi 25 août 2003, La Presse La voie de contournement pour camions coûterait trop cher, soutient le maire - Varennes refuse une subvention La municipalité de Varennes refuse d'encaisser une subvention fédérale-provinciale de $ destinée à la construction d'une voie de contournement qui lui aurait permis d'éloigner les camions de produits pétrochimiques des quartiers résidentiels, comme le réclament des centaines de résidants depuis des années. Après avoir demandé une subvention pour construire une route municipale qui relierait directement le parc industriel pétrochimique à l'autoroute 30, sans passer par les secteurs résidentiels, la municipalité a finalement décidé d'abandonner ce projet parce qu'elle estime qu'il coûterait trop cher aux finances publiques, soit 3,5 millions. Le maire, Jean Robert, et les conseillers de sa formation politique considèrent que ce dossier est clos. Ils refusent même de voter une résolution au conseil pour officialiser le rejet de la subvention, comme l'a récemment demandé Infrastructures Transport, la société qui gère le programme de subventions d'infrastructures de 190 millions. «Le ministère des Transports du Québec (MTQ) nous a assurés que la route qui est actuellement empruntée par les camions, la montée de Picardie, est adéquate et sécuritaire pour le trafic lourd, affirme le maire Robert. Ça fait 15 ans que les camions passent par là pour rejoindre l'autoroute 30. Pourquoi irait-on dépenser des millions de dollars pour construire une autre route pour les camions, si celle-là convient bien à nos besoins?» 31 31

32 Atelier : Identification des risques Formez de petits groupes Lisez l étude de cas fournie Faites une SDP du projet Pensez à ce qui peut mal tourner (quelque chose de petit, de grand soyez précis) en utilisant l approche IPE Faites un compte rendu d identification des risques en utilisant l approche CEI / E 3 N analysez pas les risques 60 minutes 32 32

33 Gestion des risques de projet ÉTUDE DE CAS : SOUS-PROJET VISANT LE SOUTIEN ET LA FORMATION 1 La Banque Globale canadienne lance un programme pour remplacer les terminaux «non intelligents» qui se trouvent dans ses succursales, par de nouveaux postes de travail à ordinateurs personnels. Avantage d une telle réalisation, les postes de travail : continueront de donner accès aux applications sur ordinateur central et aux fichiers clientèles, procureront une plate-forme de mise à niveau pour les applications futures et converties à Windows NT, permettront aux employés de chaque succursale de disposer d un ordinateur personnel pour accomplir de la productivité au bureau. Après des essais-pilotes extensifs, le programme a été divisé en trois phases : 1. Acceptation technique, 2. Mise en œuvre, et 3. Entretien. Votre sous-projet «Soutien et formation», considéré comme stratégique et de grande priorité, doit être terminé durant la phase 2. Dans les succursales, il y a à peu près personnes qui ont besoin d une formation. Le vice-président, Architecture future, est le parrain du projet. Ce service demande que la formation soit personnalisée via le télé-enseignement au moyen de l Intranet de la banque, et que le personnel puisse avoir accès à l information subséquente par le biais du système d aide en ligne et d un guide de référence imprimé. Les employés doivent obtenir leur formation dans les succursales, en utilisant l application d apprentissage à distance par l Intranet. Bref, votre sous-projet fait appel aux trois tâches suivantes, dont chacune nécessite sa propre petite équipe : Expérimentation et essai du matériel et du logiciel d apprentissage à distance, avec un groupe d essais d acceptation par l utilisateur formé de 4 personnes. Quatre déplacements d une semaine seront organisés pour réaliser les essais de l application auprès des utilisateurs pilotes. Création d un groupe de 10 personnes pour assurer le soutien téléphonique en succursale. Mise au point de documents didactiques et de manuels de référence, tant en ligne qu imprimés, destinés au soutien téléphonique en succursale et aux employés locaux, avec un groupe de 4 personnes de la Formation et documentation (F&D). Vous et votre équipe serez installés dans un édifice temporaire de location, chacun de vous aura un bureau, un ordinateur personnel et un téléphone. La direction s attend à ce que ces tâches soient terminées dans une période de quatre mois. Seules des ressources internes peuvent être utilisées pour les essais du matériel et du logiciel, mais il est possible de confier la rédaction des documents didactiques et des manuels de référence à des contractuels. Vous êtes le chef de projet. Vous avez la possibilité d obtenir de l aide auprès des gestionnaires fonctionnels des services qui sont représentés par les trois sous-équipes. 1 Adapté d une étude de cas réalisée par Cherie Ferrari p 1 de 3

34 GRILLE D' No DE RISQUE ORIGINE (IPE) CLASSIFICATION I P E G T F O C E CAUSE / ENVIRONNEMENT ÉVÉNEMENT INCERTAIN IMPACT / EFFET

35 GRILLE D' No DE RISQUE ORIGINE (IPE) CLASSIFICATION I P E G T F O C E CAUSE / ENVIRONNEMENT ÉVÉNEMENT INCERTAIN IMPACT / EFFET

36 GRILLE D' No DE RISQUE ORIGINE (IPE) CLASSIFICATION I P E G T F O C E CAUSE / ENVIRONNEMENT ÉVÉNEMENT INCERTAIN IMPACT / EFFET

37 GRILLE D' No DE RISQUE ORIGINE (IPE) CLASSIFICATION I P E G T F O C E CAUSE / ENVIRONNEMENT ÉVÉNEMENT INCERTAIN IMPACT / EFFET

38 Conclusions (leçons apprises) 38 38

39 Quelques leçons apprises à ce jour* 1. Le plus important facteur de risque est souvent ignoré. 2. On accorde souvent trop d attention à un facteur de risque par rapport à d autres. 3. Un facteur de risque aura souvent un impact sur tous les aspects du risque (coût, échéancier, techniques, etc.) et le résultat intégré sera mal évalué. 4. L identification des risques est l étape la plus importante de la gestion de risque ; pourtant elle est souvent effectuée de façon médiocre. 5. «Plus vite, mieux et moins cher», et toute autre initiative de compétition, amplifie le risque. * Barney B. Roberts, Lessons learned: Round 2, Mai 2001, Futron Corporation

40 Quelques leçons apprises à ce jour* 6. Le gestionnaire de projet doit supporter solidement la participation au processus. 7. La validation des intrants doit être effectuée tôt dans le cycle de vie du projet. Cette validation doit être menée par le gestionnaire de projet. 8. Il faut s attendre à ce que le processus de gestion du risque évolue en fonction du projet et de ses besoins en constante maturation. 9. La haute direction est la clé de l établissement d une organisation encourageant un comportement de gestion du risque «fonctionnel». * Barney B. Roberts, Lessons learned: Round 2, Mai 2001, Futron Corporation