BSC du discours à la réalité

BSC du discours à la réalité B. Morard HEC-Genéve/Mai 2007

Un peu d Economie D un point de vue théorique économique, sur des marchés concurrentiels, l entreprise ne peut avoir d action que sur ses coûts, les prix s imposent à elle. Sur des marchées concurrentiels les ressources sont rares donc coûteuses, pour être performant l entreprise doit savoir comment ces ressources sont consommées et optimiser ses consommations.

Un peu de stratégie Stratégiquement on peut dominer un marché par les coûts, la différentiation ou l organisation en réseau, La mondialisation des marchés intensifie la concurrence et donc la nécessité de savoir comment se consomment les ressources, Les actionnaires veulent plus d information sur la gestion opérationnelle

La performance. Ce concept n existe que par rapport à un référentiel ( consensuel!), qui sert de repère, Ce référentiel peut être basé sur des indicateurs internes ( performance antérieure) ou externes ( progression moyenne du secteur), Ce référentiel peut être à but interne ( les cadres) ou externe ( actionnaires ou commission de B.Morard contrôle) HEC-Genéve/Mai 2007.

Balanced Scorecard Auteurs: Robert S. Kaplan : professeur à la Harvard Business School David P. Norton: praticien consultant Concept né en 1992

Les 5 principes directeur 1. Traduire la stratégie en termes opérationnels (liens de causes à effets, FCS, objectifs, indicateurs, TdB) 2. Mettre l organisation en adéquation avec la stratégie (synergies et processus) 3. Faire de la stratégie l affaire quotidienne de tous (communiquer, former) 4. Faire de la stratégie un processus continu (apprentissages et adaptations développer une vision synthétique commune) 5. Provoquer le changement grâce au leadership des dirigeants (mobilisation, incitations)

Les étapes du projet. Choix du dirigeant (choc?) et nécessité de mettre en œuvre une nouvelle stratégie Enjeux forts, concurrence, fusion, redressement, etc. Demandes des actionnaires et investisseurs (modèle économique) Information dispersée, pas d efficacité du système de pilotage Fixation des principes (participatif?) et du cadre (stratégie, objectifs en nombre limité) Information des cadres dirigeants Interviews (quels rôles et quels ratios retenir?) Arbitrages Carte stratégique Informatisation Procédures d examen et d utilisation (comité de direction) Révisions et ajustements.

Les étapes du projet. Quels sont les principaux leviers pour mettre en œuvre la stratégie et les objectifs? (Qualité? Prix? Coûts? Distribution? Nouveaux produits? Etc.) Quels indicateurs liés à chaque objectif stratégique (indicateurs stratégiques)? Avec la participation des usagers (= managers) Avec des entretiens et arbitrages Périodicité? Sources d information? Délais? Fréquence? Qui s en charge

Liens entre les perspectives Financière Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires? Clients Processus internes Que devons nous apporter aux clients pour réaliser notre vision? Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients? Innovation et apprentissage Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour soutenir notre vision à long terme?

L axe financier.. Pour parvenir à la performance financiére on peut suivre deux stratégies: La stratégie de croissance, 1- Créer la franchise ; nouvelles sources de revenu provenant de nouveaux produits ou de nouveaux clients, 2- Accroitre la valeur de la prestation pour le client. On va alors tenter de resserrer ses liens avec les clients acquis, par des ventes croisés ou par de nouvelles solutions. La stratégie de productivité. 1- Améliorer la structure des couts, donc abaisser les couts directs, réduire les couts indirects et partager les ressources communes avec d autres unités 2- Améliorer l utilisation des actifs en réduisant par exemple les capitaux fixes et le fond de roulement.

Axe client. Trois stratégies pour identifier l axe client - La supériorité du produit, - l intimité avec le client, - l excellence opérationnelle.

Les processus.

Gestion de l innovation et des connaissances

La chaine de causalité.vision 1

Chaine de causalité 2: Perspectives Facteurs clés de succès Indicateurs Financier Retour sur capital engagé ROI Clients Loyauté du client Livraison à temps % variation CA clients existants Nombre de dépassements de délais Processus internes Qualité des processus Durée des cycles Durée de cycle Indice de qualité Innovation, apprentissage Compétences des employés Indice des compétences

Répartition des indicateurs selon Kaplan Perspectives Nombre de mesures Poids Financière 5 22% Client 5 22% Processus 8 à 10 34% Gestion du changement 5 22%

La notion de BSC appliquée aux fournisseurs de soins

Forces et Faiblesses du BSC Combiner dans un même rapport des éléments en apparence disparates, Traduire et concrétiser la vision stratégique, Approche holistique, Flexibilité et adaptabilité pour chaque organisation, Interdépendance des différents secteurs de l organisation. Modèle conceptuel non aisément transférable en système de mesure, Les relations de causalité sont problématique, Les clients sont ciblés..mais les autres stakeholders? Ciblé uniquement sur les résultats, Coûts élevé de mise en œuvre.

Considérations théoriques : Dans sa forme actuelle le BSC, ne possède aucun fondement scientifique, Il existe très peu d exemples documentés, mais une abondante littérature de vulgarisation à valeur ajoutée faible ou nulle, Il existe autant d exemples de réussite que d échec et nul ne peut rationnellement dire pourquoi il y a échec et/ou succès. La mise en place constitue en soit un problème fort délicat, mal éclairé et peu traité.

Quelques questions brûlantes.. Les relations de causalités sont-elles à la base du BSC et ont-elles toujours le même sens? Le BSC est-il un système de contrôle de la performance ou de mesure? Le BSC comporte-il toujours systématiquement 4 axes? Les variables lead et lag sont-elles autres choses que des évidences indémontrables? Le BSC doit-il comporter des normes à atteindre comme dans la méthodes des standards avec analyse éventuelle des écarts?

En vrac quelques études Hoque et James (2000), pour ces auteurs 4 perspectives paraissent suffisantes ( étude australienne), Bringnall (2001), il faudrait rajouter la perspective environnementale et sociale, soucis principaux des stakeholders, G.K Debusk ( 2003), le nombre de perspectives dépend de la situation de l entreprise, Ittner et Larker ( 1998), manque de lien de causalité entre qualité et résultats financiers: 55 % des DG pouvaient associer qualité et amélioration opérationnelle mais seulement 29 % à des retours comptable et seulement 12 % à la valeur de la société.

En pratique pour construire un BSC on peut suivre deux pistes: Soit on approche la question en organisant des groupes de discussion pour dégager de façon consensuelle les indicateurs qui devraient alors s imposer à tous car en rapport avec la stratégie ( l aspect causalité devient accessoire et implicite), Soit on procède par analyse statistique pour approximer les axes ( 4 peut être..) et définir les indicateurs liés aux axes. Pour cela on se sert soit de la méthode des équations structurelles ou de la méthode des moindres carrés partiels (la relation de causalité reste au cœur du BSC).

Kanji s business school scorecard (2000 ASQ congres Indianapolis: 1- La satisfaction des clients aide à générer des revenus et des gains pour les investisseurs finaux, 2- L augmentation des revenus aide à trouver des investissements pour le développement de la formation et l amélioration des processus, 3- L amélioration des processus et des connaissances aide l organisation à satisfaire le stakeholders et à créer l excellence dans le business.

Excellence Des processus Valeur de L organisation Apprentissage organisationnel Indice de Performance De Kanji Satisfaction Des partenaires

Les étapes de la construction du BSC.. 1- réunir toutes les informations disponibles ; financières et non financières, sur le plus long intervalle de temps possible et homogène pour toutes les variables, 2- Estimer le nombre d axes tels que l on résume au moins 90% de l information disponible et pour chaque axe rechercher les indicateurs corrélés avec l axe, 3- Comme chaque axe représente un bloc de données, rechercher l agencement optimal des blocs, soit suivant le schème de KAPLAN, soit suivant la logique propre de l organisation, 4- Comme les relations entre blocs sont quantifiées, onpeut tester la cohérence de objectifs cibles.

Pour l étape 1: La base de donnée doit étre la plus large possible pour intégrer toutes les informations disponibles, Les informations collectées, sont de périodicité équivalente, mois, trimestre ou semestre, L information doit être de qualité et si possible sans erreurs, Les informations doivent faire l objet d une normalisation ( avec leur moyenne et écart type).

Etape 2: Il va s agir de réduire la dimension du tableau par la réduction du nombre de variables indicatives. Cette réduction s obtient de différentes façons ; Par analyse en composantes principales, Par les méthodes de classifications, Par création de groupements arbitraires de variables comme le fait Kaplan

Remarques sur l analyse en composantes principales. Quelques principes : 1- réduire le nombre de dimensions du tableau de données normalisées, 2- conserver le maximum d information, 3- pouvoir donner une interprétation naturelles aux axes. y z x

Étape 3: Algorithme global PLS Les X décrivent les indicateurs et les Y et Z les variables latentes ou axes

Revenons au cas de EMS Taux d occupation (occup), Ratio Personnel/patient (perspat), Rotation personnel (turnover), Ratio soignant/patient (soigpers), Taux de satisfaction (satis), Taux d impotence (impote), Nombre de patients (patients), Ratio honoraires médicaux/charges (honora), Ratio Salaires /charges (salcharg), Taux de patients subventionnés (pdclas),

Schéma structurel à tester

Premier schéma structurel validé

Position de l application Nous sommes une chaîne hôtelière internationale, Nous désirons mettre en place un BSC, consensuel et lisible par tous, Ce tableau de bord doit résumer l information de notre organisation et s adapter au différents niveaux hiérarchique,..

Les étapes. 1- réunion de toutes les informations statistiques disponibles pour au moins 5 années ( ratio, CA, personnel, concurrence, production), 2- construction des axes par analyse en composante principale, 3- définition des indicateurs liés aux axes, et permettant de donner une signification à ces derniers, 4- définitions et test de la position hiérarchique de chacun des axes. 5- définition des objectifs par indicateurs.et simulation..

Nous disposons d une statistique sur les indicateurs (30) suivants

Formulation classique du BSC..

Formulation optimale du BSC

Un autre exemple.. Total Number of network members Total Restricted Expenditures (salaries and other recoverable) Globalink - Total No of networks members 0.978 0.983 0.949 STAKEHOLDERS 0.970-0.724 0.527 No of. exhibition stands Media presence Number of Fellowship awards No of meetings with member organization/donors 0.941 0.923 0.929 Fellowship selection/decision delay Total number of Staff 0.935 BUSINESS PROCESS 0.851-0.806 US Income from publications and royalties Staff training costs 0.683 0.733-0.098 Number of new Organizational members No of Staff and Team meetings combined 0.924 PEOPLE Total number of conference and workshop participants No of Staff servicing donors/corporate members 0.684 0.754 0.927 Value added USD Restricted Income $ % from corporate 0.476 FINANCE 0.813 Total Restricted and Unrestricted income combined in USD Restricted Income $ % from other 0.530 0.977 Total Restricted and Unrestricted Expenditure combined

Pour mémoire. Le modéle de BSC décrit par Kaplan n est qu un cas particulier; le nombre d axes et les indicateurs par axes sont à définir, Il faut conserver l idée que le schéma doit pouvoir résumer toute l information de l organisation, Un BSC dynamique devrait supposer des liaisons cycliques donc boucler sur luiméme.

Bibliographie très succincte. Groot T., Lukka K., Cases in management accounting, Pearson Education, 2000. Kaplan R. S. and Norton D. P., The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, 2001 (publié en français aux Editions d Organisation). Kaplan R. S. and Norton D. P., The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996 (publié en français aux Editions d Organisation). Mendoza C., Zrihen R. (1999), Du balanced scorecard au tableau de pilotage, L expansion Management Review, pp. 102-110. Mendoza C., Delmond M-H., Giraud F., Löning H. (1999), Tableau de bord pour managers, Guide de gestion RF, Groupe Revue Fiduciaire. Giraud F. et autres, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, éditions Gualino - Montchrestien, Paris, 2002. Mendoza et autres, Coûts et Décisions, éditions Gualino - Montchrestien, Paris, 2002. Revues : Echanges n 179 (revue de la DFCG), Harvard Business Review, Strategic Finance, Financial Management, Journal of Management Accounting Research, Revue Fiduciaire (n 242), etc. Sites Web : www.dfcg.com (DFCG association française des directeurs financiers et de contrôle de gestion - FR) - www.cimaglobal.com (CIMA, Chartered Institute of Management Accountants -UK) - www.imanet.org (IMA, Institute of Management Accountants-USA) - www.ifac.org (IFAC, International Federation of Accountants) www.bscol.com (Site de R. Kaplan et D. Norton sur le Balanced Scorecard) +une multitude de sites ou l on propose des logiciels de construction de tableaux de bord ( chez SAS par exemple). B.Morard HEC-Genéve/Mai 2007