Déploiement stratégique LEAN (Hoshin kanri) et les outils Stéphane Mercier, bacc. Erg., M.Sc., directeur Direction qualité et performance
Objectifs de la présentation Présenter sommairement la démarche de déploiement stratégique LEAN. Présenter des outils de suivi clientèle et des indicateurs développés. Illustrer l utilisation des outils de suivi clientèle et des indicateurs dans le cadre du déploiement stratégique. 2
Déploiement stratégique LEAN HOSHIN KANRI 3
L approche LEAN au Québec L'ancien ministre de la Santé et des Services sociaux avait annoncé des engagements significatifs pour soutenir l'implantation. Se déploie depuis 2011 de façon plus formelle par 3 projets-pilotes dans trois centres de santé du Québec : le CHU de Québec-Hôpital Saint-François d'assise le CSSS du Sud-Ouest-de-Verdun le CSSS Jardins-Roussillon. Formation des cadres en 2012 et 2013. 2 e phase d implantation en cours depuis septembre 2013 subventionnée par le MSSS. 4
Principes et valeurs (http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/) La transformation Lean Santé dans le réseau de la santé et des services sociaux s'appuient sur : Le focus client : le client au cœur des priorités et des décisions. L'engagement des employés et des médecins dans l'identification des problèmes, le choix des solutions et l'implantation des solutions retenues dans les projets ciblés. L'engagement des acteurs-clés dans la gouvernance des projets de transformation : syndicats, chefs de départements, médecins. L'amélioration continue par l'élimination du gaspillage et l'accroissement de la responsabilité de tout un chacun. La délégation de pouvoir pour ramener la décision près de l'action. Une vision et une philosophie à long terme pour en assurer la pérennité. 5
Lean appliqué dans le monde de la santé Un système de gestion de la qualité et de l amélioration des processus : qui cible les besoins des clients, l amélioration de la qualité, la réduction des délais et des coûts Système de production Toyota Appuyé par une démarche d amélioration continue et l implication des employés» (Landry & Lengentil, avril 2010). Lean management Lean santé 6
Amélioration continue de la qualité Favoriser l adoption d améliorations graduelles qui assurent la pérennité. Augmenter la valeur ajoutée en fonction des besoins des clients. Doit s intégrer au quotidien dans le cadre d une philosophie d amélioration continue. Ce n est pas faire plus mais plutôt faire mieux. 7
La valeur du service Toutes les tâches qui sont effectuées à l intérieur de notre organisation dans le but d offrir de la valeur à nos usagers: processus cliniques ou administratifs, trajectoires de services. Une activité à valeur ajoutée : une activité sécuritaire, efficace et appuyée sur des données probantes ou de bonnes pratiques. Prendre le point de vue de l usager, qui observe chaque étape du processus et chaque tâche qui est effectuée. 8
La valeur du service Réduire ou éliminer les activités à non-valeur ajoutée (NVA) Minimiser le nombre d activités à non-valeur ajoutée, mais nécessaire (NVAN) au processus Réduire la durée des activités à valeur ajoutée (VA) Début Processus dans le temps Fin Activités VA pour le client Activités NVAN au processus Activités NVA ~ 20 et 40 % du temps consacré à des activités sont VA 9
Références LEAN Santé RECENSION DES ÉCRITS RELATIFS À DES MÉTHODES DE TYPE LEAN Arinka-Sabina Jancarik Lorraine Vermette Agence de santé et services sociaux de la Montérégie, 2013 Communauté virtuelle de pratique en amélioration continue du réseau de la santé et des services sociaux CvPAC (www.cvpac-ssss.ca) 10
Quelques établissements leaders en LEAN santé THEDACARE, Wisconsin, USA Dr John Toussaint, directeur général du ThedaCare Center for Healthcare Value HÔPITAL SAINT-BONIFACE, Manitoba, Canada CHU Mont-Godinne, Belgique 11
Implantation au CRDP Le Bouclier Un bref retour en arrière 2012-2013 Accessibilité demeure un défi dans certains programmes Virage qualité performance amorcé et implantation LEAN 2 projets LEAN complétés 2013-2014 Des résultats concrets pour l accessibilité des services et l organisation du travail 2 projets LEAN complétés 2014-2015 Poursuite déploiement stratégique LEAN 12
Déploiement stratégique LEAN Hoshin Kanri Hoshin: Un compas une direction Kanri: management Donne une direction commune à toute l organisation Stratégique Tactique Opérationnel 13
Hoshin Kanri Planifier et réaliser les objectifs de l organisation. Assurer la communication entre les services, les départements et les activités opérationnelles. Guider l amélioration continue et permettre de voir clairement notre impact sur les objectifs de l organisation. Aligner et lier les ressources avec les actions pour atteindre ces objectifs. Mesurer les progrès vers ces objectifs. 14
Nos enjeux stratégiques Accessibilité Qualité Client Engagement et mobilisation Continuité 15
Matrice du Hoshin Kanri Enjeux stratégiques Orientations tactiques Actions opérationnelles 16
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Les matrices Matrice mère Matrice DG Matrice direction clinique Matrice direction clinique Matrice DQP Matrice DRH Matrice DRFMI Équipe AC Gestion courante Équipe Équipe Équipe Équipe 18
Application à partir de la matrice Enjeu stratégique AMÉLIORER L ACCESSIBILITÉ DES SERVICES Orientation tactique Atteindre les standards du Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience et réduire les délais d attente dans tous les programmes et les services Actions opérationnelles Au niveau de la direction Au niveau des programmes 19
Amélioration continue de la qualité (PDCA) P Planifier Après avoir identifié la problématique, je choisis une ou des solutions et j élabore un plan d action. D Déployer Faire Je mets en place la solution. C Contrôler - Vérifier Je contrôle et vérifie que la solution est valide et contribuera à l amélioration de la situation selon l objectif. A Adapter - Agir Je pérennise le changement. 20
Amélioration continue Amélioration continue de la qualité 20% 80% Projet LEAN PDCA (A3 projet) Gestion courante 21
LES OUTILS ET INDICATEURS 22
Outils de suivi et indicateurs Implantation en 2010 d un nouveau système d information clientèle SIPAD 2011-2012: Consolidation de l implantation d un nouveau système d information clientèle (SIPAD) Difficulté d utiliser des extrants et création de nouveaux rapports Identification des indicateurs ou rapports existant Développement d outils et adaptation aux besoins des différents utilisateurs (direction, cadre intermédiaire). 23
Indicateurs Taux de respect des standards du Plan d accès du MSSS (offrir un premier service selon la niveau de priorité, soit avant 97 jours ou 360 jours) Mouvement clientèle: Usager en attente Nouvelle référence Nouveau desservi dans l année Total desservi total dans l année Congé Délai moyen d attente Taux HPS 100: heures de prestation de service en présence de l usager sur le temps total 24
Indicateurs pour le programme Enjeu stratégique Orientation tactique Accessibilité Taux respect plan accès MSSS # usagers en attente Délai moyen d attente Mouvement clientèle # HPS moyen par usager Taux HPS 100 Durée moyenne épisode (à venir) Taux HPS / HAP par codes 25
ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux respect Plan accès - Programme X 26
ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usagers en attente Programme X 27
ORIENTATION STRATÉGIQUE Nombre usager desservis Programme X 28
Mouvement clientèle année en cours DÉFICIENCE Priorité Attente 1 er avril BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014 Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Attente 1 er service Déficience auditive Déficience du langage Déficience motrice Déficience visuelle Élevé 1 19 19 1 552 122 Modéré 33 119 142 13 Total 34 138 161 552 122 14 Élevé 293 272 335 237 1047 316 Modéré 130 155 144 146 Total 423 427 479 1 047 316 383 Élevé 117 541 582 83 1460 604 Modéré 96 224 206 120 Total 213 765 788 1 460 604 203 Élevé 3 10 13 0 366 98 Modéré 42 109 133 24 Total 45 119 146 366 98 24 Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624 29
Mouvement clientèle tableau complet FLUX DE LA CLIENTÈLE BOUCLIER LANAUDIÈRE À LA PÉRIODE 12 (JUSQU'AU 8 MARS 2014) DÉFICIENCE Priorité BOUCLIER Lanaudière P12 2013-2014 BOUCLIER Lanaudière P12 2012-2013 Variation Lanaudière atente 1er avril Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Attente 1er serv. Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Nouvelle demande Nouveau desservi Desservi Congé Déficience auditive Élevé 1 19 19 1 23 29-4 -10 552 122 524 118 Modéré 33 119 142 13 113 135 6 7 28 4 Total 34 138 161 552 122 14 136 164 524 118 2-3 28 4 Déficience du langage Élevé 293 272 335 237 226 269 46 66 1047 316 829 335 Modéré 130 155 144 146 168 117-13 27 218-19 Total 423 427 479 1 047 316 383 394 386 829 335 33 93 218-19 Élevé 117 541 582 83 516 500 25 82 1460 604 1351 575 Modéré 96 224 206 120 182 188 42 18 109 29 Déficience motrice Déficience visuelle Total 213 765 788 1 460 604 203 698 688 1 351 575 67 100 109 29 Élevé 3 10 13 0 12 12-2 1 366 98 365 83 1 15 Modéré 42 109 133 24 127 135-18 -2 Total 45 119 146 366 98 24 139 147 365 83-20 -1 1 15 Total unique 715 1 449 1 574 3 333 1140 624 1 367 1 385 2 966 861 82 189 367 29 30
HPS moyen par usager par programme CLIENTS DESSERVIS HPS MOYENNE HPS/CLIENT UA3 #CLIENTS P4 14-15 #CLIENTS P4-13-14 ÉCART # ÉCART % #HPS P4 14-15 #HPS P4 13-14 ÉCART # ÉCART % HPS/CLENT P4 14-15 HPS/CLENT P4 13-14 MOY. 14-15 MOY. 13-14 DA ADULTE LANAU 514 193 197-4 -2% 1352 1093 259 24% 7,00 5,55 DA JEUNES LANAU 511 DA ADULTE LAUR 134 90 155-65 -42% 2025 1916 109 6% 22,50 12,36 179 168 11 7% 1329 1479-151 -10% 7,42 8,81 18,77 9,31 DA JEUNES LAUR 131 172 179-7 -4% 7195 2019 5176 256% 41,83 11,28 DV LANAU 591 DV LAUR 191 214 208 6 3% 1971 1512 459 30% 9,21 7,27 267 258 9 3% 2181 2081 101 5% 8,17 8,06 8,63 7,71 31
ORIENTATION STRATÉGIQUE Taux HPS 100 PROGRAMME 32
Taux HPS/HAP par programme Total HPS / HAP Sous-total HPS / HAP AUTRES AUTRES HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h HPS/HAP #/7h HAP/HAP 80,00% 5,6 20,00% TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,1 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% 0,1 18,2% DM HAUTES-LAUR 230 76,6% 5,4 28,8% 2,0 1,0% 0,1 0,0% 0,0 11,6% 0,8 3,9% 0,3 24,2% 1,7 7,1% 0,5 1,0% 0,1 23,4% DMA LANAU NORD 561 86,2% 6,0 48,6% 3,4 0,8% 0,1 0,1% 0,0 11,0% 0,8 1,0% 0,1 21,9% 1,5 2,9% 0,2 0,8% 0,1 13,8% DMA LANAU SUD 571 85,6% 6,0 49,1% 3,4 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,2% 0,8 1,1% 0,1 20,0% 1,4 3,0% 0,2 1,1% 0,1 14,4% DMA LAUR LACHUTE 204 86,4% 6,0 50,8% 3,6 2,2% 0,2 0,0% 0,0 12,7% 0,9 0,3% 0,0 17,5% 1,2 2,9% 0,2 2,2% 0,2 13,6% DMA LAUR NORD 331 72,2% 5,1 31,1% 2,2 1,5% 0,1 0,0% 0,0 12,6% 0,9 1,1% 0,1 18,4% 1,3 7,5% 0,5 1,5% 0,1 27,8% DMA LAUR SUD 201 83,0% 5,8 40,5% 2,8 0,9% 0,1 0,0% 0,0 13,1% 0,9 3,0% 0,2 19,3% 1,4 6,0% 0,4 0,9% 0,1 17,0% MOY DMA 83,6% 5,9 44,6% 3,1 1,3% 0,1 0,0% 0,0 12,0% 0,8 1,5% 0,1 20,0% 1,4 4,2% 0,3 1,3% 0,1 16,4% DMJ LAN SUD 521 81,7% 5,7 32,4% 2,3 1,3% 0,1 0,3% 0,0 10,9% 0,8 2,3% 0,2 24,6% 1,7 9,8% 0,7 1,6% 0,1 18,3% DMJ LAN NORD 531 82,2% 5,8 33,2% 2,3 1,2% 0,1 0,0% 0,0 12,2% 0,9 1,3% 0,1 22,7% 1,6 11,7% 0,8 1,2% 0,1 17,8% DMJ LAUR SUD 120 79,2% 5,5 31,4% 2,2 1,6% 0,1 0,0% 0,0 9,4% 0,7 2,3% 0,2 22,0% 1,5 12,3% 0,9 1,6% 0,1 20,8% DMJ LAUR SUD ÉCOLE 120 90,5% 6,3 37,5% 2,6 7,5% 0,5 0,5% 0,0 8,8% 0,6 3,5% 0,2 20,9% 1,5 11,9% 0,8 8,0% 0,6 9,5% DMJ LAUR NORD 163 80,7% 5,7 27,4% 1,9 2,9% 0,2 0,0% 0,0 13,1% 0,9 2,3% 0,2 24,0% 1,7 11,0% 0,8 2,9% 0,2 19,3% MOY DMJ 81,1% 5,7 32,1% 2,2 1,9% 0,1 0,1% 0,0 10,5% 0,7 2,2% 0,2 22,9% 1,6 11,4% 0,8 2,0% 0,1 18,9% DMT ADULT LAUR 181 80,6% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 13,4% 0,9 2,8% 0,2 19,2% 1,3 4,7% 0,3 1,7% 0,1 19,4% DMT LANAU NORD 581 80,6% 5,6 40,8% 2,9 1,3% 0,1 0,1% 0,0 10,2% 0,7 0,7% 0,0 23,4% 1,6 4,2% 0,3 1,4% 0,1 19,4% DMT LANAU SUD 582 80,9% 5,7 36,6% 2,6 1,7% 0,1 0,3% 0,0 13,6% 0,9 1,9% 0,1 22,6% 1,6 4,4% 0,3 1,9% 0,1 19,1% MOY DMT 80,7% 5,6 38,9% 2,7 1,6% 0,1 0,1% 0,0 12,7% 0,9 2,1% 0,1 20,9% 1,5 4,5% 0,3 1,6% 0,1 19,3% 33
Taux HPS/HAP par discipline AUTRES HPS/HAP #/7h 100/HAP #/7h 300/HAP #/7h 400/HAP #/7h 500/HAP #/7h 600/HAP #/7h 700/HAP #/7h 800/HAP #/7h HPS/HAP 80,0% 5,6 TOTAL BOUCLIER 81,8% 5,7 36,2% 2,5 1,9% 0,5 0,2% 0,0 10,3% 0,7 2,3% 0,2 22,2% 1,6 8,7% 0,6 2,1% Audiologie 81,2% 5,7 33,6% 2,4 6,5% 0,2 1,4% 0,1 6,8% 0,5 2,2% 0,2 22,8% 1,6 8,0% 0,6 7,9% Diététique 83,2% 5,8 27,0% 1,9 2,4% 0,2 0,0% 0,0 19,1% 1,3 0,1% 0,0 27,7% 1,9 6,9% 0,5 2,4% Éducation spécialisée 79,9% 5,6 34,2% 2,4 2,2% 0,2 0,3% 0,0 11,5% 0,8 3,8% 0,3 15,1% 1,1 12,7% 0,9 2,5% Ergothérapie 82,0% 5,7 35,3% 2,5 2,0% 0,1 0,0% 0,0 9,5% 0,7 2,5% 0,2 24,0% 1,7 8,7% 0,6 2,0% Kinésiologie 88,1% 6,2 53,4% 3,7 0,0% 0,0 0,0% 0,0 11,8% 0,8 0,0% 0,0 21,9% 1,5 1,0% 0,1 0,0% Neuropsychologie 81,3% 5,7 29,8% 2,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 11,1% 0,8 0,9% 0,1 31,4% 2,2 7,1% 0,5 1,1% Orientation / mobilité 82,3% 5,8 39,2% 2,7 2,7% 0,2 1,4% 0,1 6,9% 0,5 13,5% 0,9 12,3% 0,9 6,3% 0,4 4,1% Orthophonie 82,5% 5,8 34,6% 2,4 1,2% 0,1 0,0% 0,0 8,3% 0,6 0,5% 0,0 24,6% 1,7 13,2% 0,9 1,2% Physiothérapie 82,5% 5,8 46,4% 3,2 0,9% 0,1 0,1% 0,0 10,6% 0,7 1,2% 0,1 19,4% 1,4 3,9% 0,3 1,0% Psychologie 85,4% 6,0 44,6% 3,1 1,1% 0,1 0,0% 0,0 14,9% 1,0 1,9% 0,1 17,6% 1,2 5,3% 0,4 1,1% Service social 80,7% 5,6 30,1% 2,1 3,2% 0,2 0,4% 0,0 15,0% 1,1 2,5% 0,2 24,8% 1,7 4,6% 0,3 3,6% Sexologie 84,2% 5,9 30,9% 2,2 0,0% 0,0 0,0% 0,0 6,3% 0,4 23,3% 1,6 20,2% 1,4 3,4% 0,2 0,0% SRDV 84,0% 5,9 37,1% 2,6 3,5% 0,2 0,4% 0,0 5,1% 0,4 14,1% 1,0 15,2% 1,1 8,6% 0,6 3,9% Thérapeute réad. phys. 82,0% 5,7 51,0% 3,6 0,9% 0,1 0,0% 0,0 9,8% 0,7 0,8% 0,1 16,4% 1,1 3,1% 0,2 0,9% 34
Défi Fiabilité de la saisie des données à la base: Ne jamais prendre pour acquis Mécanisme de validation Piège: la surabondance des informations Établir des cibles et des comparatifs Soutenir les gestionnaires Limite des indicateurs pour juger de la performance Cadre de référence pour guider l analyse 35
Vision qualité et performance : Opposition ou complémentarité? ADAPTATION Acquisition des ressources Adaptation aux besoins de la population Capacité d attirer les clientèles Mobilisation de la communauté Innovation et transformation Modèle évaluation globale et intégrée de la performance des systèmes de services de santé - EGIPSS Source : Groupe de recherche interdisciplinaire en santé (GRIS), Université de Montréal