MANAGERIS Savoir créer des ruptures stratégiques F ace à une concurrence plus dynamique et plus agressive, il ne suffit plus d être bien installé sur son marché pour prospérer. Il est désormais crucial d apprendre à survivre et à se développer dans un environnement économique où les marchés, la concurrence et les technologies évoluent de façon accélérée. - Anticiper les marchés futurs et s adapter en permanence aux évolutions et aux nouveaux défis devient primordial. Désormais, un avantage concurrentiel n est jamais acquis. Les marchés évoluent à la vitesse des innovations dans tous les secteurs et à tous les niveaux de l entreprise : R&D, production, marketing, etc. L explosion des nouvelles technologies de l information vient encore accentuer ce phénomène : elles représentent en effet un fantastique avantage concurrentiel pour les entreprises qui sauront les maîtriser mais aussi un fabuleux gisement de nouveaux marchés. Il est donc crucial aujourd hui d apprendre à anticiper l évolution de l environnement, pour la suivre, voire la précéder. - Pour faire face à la concurrence, les entreprises doivent se donner les moyens d inventer en permanence de nouvelles stratégies. De nouveaux entrants sur les marchés changent régulièrement les règles du jeu. Il faut donc en permanence réinventer son approche des marchés, pour créer durablement de la valeur. - Il est dangereux, dans ce contexte, de s attacher aux systèmes qui ont forgé les succès d hier. Pour relever l ensemble de ces défis, pour imaginer et mettre en œuvre des systèmes aptes à répondre aux évolutions, il faut savoir rompre avec les modèles existants, les habitudes de travail ou les modes de production. Même si ceux-ci se sont avérés fructueux par le passé. Mais comment créer des ruptures stratégiques et comment tirer parti des ruptures imposées par les marchés? Les 10 ouvrages que nous avons rassemblés ici vous permettront de faire le point sur les changements nécessaires dans ce contexte hyper-concurrentiel. Nous vous les présentons sous la forme de 3 rubriques : I Se projeter dans le futur Apprendre à anticiper, se préparer aux évolutions des marchés, saisir les opportunités d innovation, anticiper l impact des nouvelles technologies, anticiper les évolutions des règles de création de valeur. II Réinventer sa stratégie Réinventer son approche du marché, résoudre des dilemmes stratégiques. III Mettre en œuvre des ruptures Préparer la conquête des marchés futurs, dynamiser son organisation, reconcevoir ses processus.
Sommaire Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Se projeter dans le futur Apprendre à anticiper Se préparer aux évolutions des marchés Saisir les opportunités d innovation Anticiper l impact des nouvelles technologies Anticiper les évolutions des règles de création de valeur Page 8 Page 9 Réinventer sa stratégie Réinventer son «business design» Résoudre des dilemmes stratégiques Page 10 Page 11 Page 12 Mettre en œuvre des ruptures Conquérir le futur Dynamiser son organisation Reconcevoir les processus Page 13 Sources complémentaires 2 MANAGERIS
SE PROJETER DANS LE FUTUR On reproche souvent aux dirigeants de ne pas assez anticiper, de ne pas savoir se projeter dans l avenir au moment de faire des choix stratégiques. Mais cette lacune s explique : ils manquent d outils performants pour les aider à prévoir, et à développer une vision propice à l action. De l anticipation à l action propose de nombreux outils de prospective pour préparer le changement, notamment la méthode des scénarios. Cette méthode consiste à imaginer des évolutions possibles de son environnement, et à tester dans chacun des cas la pertinence des choix stratégiques que l on s apprête à mettre en œuvre. Grâce à cette méthode, le groupe Lafarge a su anticiper dès le milieu des années 70 le déclin du marché du ciment. Il a estimé que celui-ci devrait baisser d environ 1% par an d ici l an 2000 et a entrepris, en conséquence, une diversification. La méthode des scénarios comprend trois étapes : Identifier les paramètres clés Il faut d abord déterminer les paramètres déterminants pour l avenir de son environnement. Pour cela, il faut : -Dresser la liste des variables à prendre en compte pour décrire le futur (poids de la distribution, concentration des producteurs, taux d innovation technologique, comportement des consommateurs, etc.). -Rechercher parmi elles les variables clés, c est-à-dire celles qui influencent fortement l évolution des autres. Le poids de la distribution, par exemple, influence la concentration de la concurrence. -Analyser le jeu des acteurs dont les décisions sont déterminantes pour l avenir (banques, constructeurs, Etat, associations, etc.). Pour anticiper ces décisions, il faut repérer les acteurs qui ont un impact sur les variables clés, identifier les tactiques et jeux d alliance probables, et évaluer les rapports de force. Elaborer des scénarios Elaborer un scénario consiste à bâtir une représentation du futur. Il s agit d abord de faire des hypothèses sur les variables clés et le comportement des acteurs. Par exemple : Le revenu individuel brut des Français va doubler entre 1998 et 2010. Puis de combiner ces hypothèses pour rédiger une histoire du futur possible. Définir et choisir des options stratégiques Il s agit de définir la stratégie la plus appropriée, compte tenu des hypothèses d avenir. Ce travail se fait en deux étapes : - Identifier des lignes d action stratégiques possibles grâce aux outils classiques de l analyse stratégique. - Etudier l intérêt et la faisabilité des différentes options stratégiques dans chaque scénario. On aura souvent intérêt à retenir une option qui s avère viable dans la plupart des scénarios. 3 MANAGERIS Apprendre à anticiper Source : De l anticipation à l action, Michel Godet, éd. Dunod, 1992.
SE PROJETER DANS LE FUTUR Face à une concurrence de plus en plus dynamique et agressive, la notion d avantage concurrentiel durable doit être remise en question. La réflexion stratégique doit donc changer d orientation et viser la création continuelle de nouveaux avantages temporaires. Hypercompetition propose un modèle (les nouveaux 7S ) qui donne une vision d ensemble des compétences à maîtriser pour agir de façon dynamique par rapport à la concurrence, et créer constamment de nouveaux avantages. S1 : Satisfaire clients, employés et actionnaires. En situation de forte concurrence, il faut se préoccuper avant tout de ses clients et les servir mieux que la concurrence. Simultanément, il faut veiller à satisfaire ses employés, qui sont des éléments moteurs de sa compétitivité. Et enfin, ses actionnaires. S2 : Anticiper les besoins futurs. Se préoccuper des besoins actuels des clients ne suffit pas. Pour prendre l avantage, il faut savoir identifier des besoins non encore exprimés et y répondre, ou en créer de nouveaux. Cela suppose de savoir anticiper les tendances futures, en termes de besoins et de technologie. S3 : Etre rapide. Pour saisir les opportunités et rattraper ses concurrents, la rapidité est essentielle. Elle s acquiert par la reconception des processus, la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et la motivation des employés. Intel a ainsi mis en place un processus de développement qui lui permet de lancer une nouvelle génération de microprocesseurs tous les 18 Source : mois. Hypercompétition, S4 : Créer la surprise. Richard A. D'Aveni, Prendre ses concurrents par éd. Vuibert, 1995. surprise réduit leur capacité de contre-attaque. Pour cela, il Se préparer aux évolutions des marchés Pour vous procurer les sources citées, ou les synthèses Manageris, contactez-nous au 01 42 57 70 67 faut filtrer les informations vers l extérieur, développer les ressources susceptibles de multiples applications, et développer la créativité. S5 : Changer les règles du jeu. En décidant de vendre ses ordinateurs par correspondance, Dell a ainsi enfreint avec succès la règle selon laquelle les clients avaient besoin de conseils avant d acheter un ordinateur. S6 : Signaler sa volonté. Annoncer sa détermination à vaincre incite les concurrents à éviter l affrontement. Par exemple, Intel est connue pour sa détermination à lutter contre les constructeurs de clones. S7 : Attaquer sur plusieurs fronts. Mener l offensive sur un seul front rendrait l entreprise trop prévisible. Il faut donc attaquer sur plusieurs fronts, simultanément ou successivement. Par exemple, face à Caterpillar, Komatsu a d abord pénétré les Etats-Unis avec une gamme restreinte et à des prix inférieurs. Puis elle a progressivement accru la diversité de sa gamme, tout en innovant, et a attaqué simultanément d autres zones géographiques. 4 MANAGERIS
SE PROJETER DANS LE FUTUR Certaines innovations entraînent des bouleversements qui remettent en cause les leaders du marché, comme cela a été le cas d IBM lors de l arrivée des mini-ordinateurs. The Innovator s Dilemma nous montre comment identifier ces innovations à haut risque pour les acteurs en place. Et nous indique comment y réagir pour ne pas se laisser prendre de court. Comment identifier une innovation perturbatrice? - Lors de leur apparition, les technologies perturbatrices sont moins performantes que les technologies en place. Les imprimantes à jet d encre, par exemple, offraient une rapidité et une qualité d impression bien inférieures à celles des imprimantes laser. Les clients traditionnels, les entreprises, les ont donc rejetées. - Mais elles donnent naissance à de nouveaux critères de choix. Certains clients, des étudiants par exemple, ont valorisé le faible encombrement et le faible coût de ces nouvelles imprimantes. - En outre, la vitesse de progrès de ces technologies est plus rapide que l évolution des besoins du marché. Rapidement, les imprimantes à jet d encre ont acquis une qualité et une vitesse d impression suffisantes pour les besoins des entreprises. Elles ont alors progressivement conquis le marché. Les caractéristiques des innovations perturbatrices conduisent naturellement les leaders à les négliger : elles ne répondent initialement pas aux besoins des clients, et présentent un potentiel médiocre en termes de profit. Pourtant, elles finissent par rattraper les besoins du marché. Source : Les ayant négligées, les leaders The Innovator's Dilemma, se voient alors supplantés par Clayton M. Christensen, de nouveaux entrants. éd. Harvard Business School Press, Comment réussir face à 1997. une technologie perturbatrice? Saisir les opportunités d innovation Lorsqu ils identifient le potentiel perturbateur d une innovation, les leaders doivent se donner les moyens de rester dans la course malgré la concurrence interne de la technologie en place. Pour cela, ils doivent : - Créer une organisation indépendante, dédiée à la nouvelle technologie. Cela permet d éviter une concurrence quotidienne avec la technologie en place, plus rentable, et qui répond dans un premier temps mieux aux besoins des clients. - Chercher un marché intéressé par les spécificités de cette technologie. Il faut éviter de pousser l innovation vers les clients existants, qui n y voient que sa moindre performance. Au contraire, il faut chercher de nouveaux clients, attirés par ses autres caractéristiques. - Procéder par exploration. Il est en effet impossible de prévoir le marché d une technologie perturbatrice. Il faut donc élaborer des plans d apprentissage : clarifier les hypothèses clés, puis les tester auprès des premiers clients. Il faut donc s attendre à ajuster son offre de façon inattendue, et prévoir des architectures de produits facilement évolutives. Enfin, on doit se préparer à surmonter des erreurs. Il faut donc absolument éviter d engager dès le départ toutes les ressources disponibles. 5 MANAGERIS
SE PROJETER DANS LE FUTUR Anticiper l impact des nouvelles technologies Un nouveau type de sites, susceptible d exploiter le potentiel fantastique d Internet, est en train de se développer : les communautés virtuelles. Ces sites, dédiés à un thème, regroupent de multiples informations, et offrent la possibilité de dialoguer avec d autres utilisateurs, ou de commander des produits en ligne. Net Gain nous explique les bouleversements que risquent d engendrer ces communautés virtuelles. Pour anticiper leur impact sur l activité des entreprises, il faut comprendre le scénario selon lequel elles vont vraisemblablement se développer. Celui-ci comporte 4 grandes étapes : Etape 1 : Multiplication du nombre de communautés. L investissement nécessaire à la création d une communauté virtuelle est faible. Il faut donc s attendre à un foisonnement de sites. Dans ce contexte, les communautés devraient avoir des revenus relativement faibles car le trafic et les dépenses publicitaires seront répartis entre les nombreux sites. Etape 2 : Concentration du trafic sur les meilleures Source : Net Gain, John Hagel III et Arthur G. Armstrong, éd. Harvard Business School Press, 1997. communautés. On devrait assister à une concentration sur les 2 ou 3 communautés les plus performantes dans chaque domaine. Notamment par le rapprochement des sites spécialisés vers des communautés généralistes. Un site sur le trekking au Népal aura ainsi intérêt à se rapprocher d une communauté sur le voyage pour accroître le nombre de ses utilisateurs, et bénéficier du poids et de l infrastructure d une grande organisation. Cette concentration permettra aux communautés gagnantes d accroître leur pouvoir de négociation vis-à-vis des distributeurs et des fabricants, et donc d accroître leurs revenus. Etape 3 : Regroupement de communautés complémentaires. Certains acteurs devraient organiser le regroupement de communautés complémentaires, afin de fidéliser les utilisateurs et de répartir les coûts de développement sur plusieurs sites. Un regroupement visant le grand public pourrait ainsi rassembler des communautés sur le sport, la musique, la gestion de patrimoine, etc. Ces regroupements de communautés bénéficieront d informations très complètes sur les utilisateurs. Ils pourront ainsi s imposer face aux autres communautés, et face aux distributeurs et fabricants. Etape 4 : Emergence d un nouveau métier : gestionnaire d information au service des consommateurs. Il est probable qu à terme, la loi permettra aux consommateurs de décider de l utilisation des informations sur leurs comportements. Les organisateurs de regroupements seront alors les mieux placés pour gérer cette information. Ils pourront, par exemple, sélectionner, pour les utilisateurs, des informations pertinentes en fonction de leur comportement d achat. Cela conduira à une situation de marketing inversée. Par exemple, lorsqu un membre d un club de sport déménagera, on ne vendra plus ses coordonnées aux clubs de sport de son futur quartier. Mais on lui transmettra des informations sur ces clubs, pour qu il puisse faire son choix. 6 MANAGERIS
SE PROJETER DANS LE FUTUR Au sein de chaque industrie, on constate des transferts massifs de valeur entre concurrents : des milliards délaissent certaines entreprises pour aller s investir dans d autres. La Migration de la Valeur propose de comprendre les motifs de ces transferts de valeur afin d anticiper les évolutions de la concurrence et d en tirer parti. Le système d entreprise est source de valeur. Ni la croissance du chiffre d affaire, ni les innovations technologiques ne permettent d expliquer ces transferts de valeur. L explication réside plutôt dans la pertinence de l offre de l entreprise, et dans sa capacité à s organiser efficacement pour réaliser cette offre. C est ce que l on appelle le système d entreprise (business design). Comment anticiper l émergence de concurrents plus performants? Il est possible de diagnostiquer très tôt la nécessité d adopter un nouveau système d entreprise. Pour cela, il faut : - suivre la performance relative de son système par rapport à celui de ses concurrents ; - anticiper les évolutions, en mettant en place un observatoire des clients et de la concurrence. L analyse de la concurrence doit s étendre aux nouveaux entrants et aux produits de substitution. Par exemple, dans les années 60, les banques commerciales auraient dû s intéresser à l offre et aux organisations des compagnies d assurance et des fonds de pension. Comment faire évoluer sa performance? Lorsque l écoute des clients et des concurrents indique que le Source : système d entreprise a fait son La Migration de la Valeur, temps, il faut le faire évoluer. Adrian J. Slywotzky, Pour cela le manager doit : éd. Village Mondial, 1998. - Innover dans le système d entreprise. Dans les années 60, les Japonais ont reproduit le modèle américain de production d acier en l améliorant à tous les stades de la valeur ajoutée : ils ont réduit les coûts de 30% en adoptant le procédé de la coulée continue, et en installant des usines directement dans les ports. - Développer un nouveau système d entreprise dédié à un sous-segment de la clientèle. Des mini-aciéries telles que Nucor ont développé des petits fours électriques alimentés en ferraille de récupération, pour produire économiquement des armatures métalliques. Nucor a pu ainsi capter le marché du bâtiment, soucieux du prix de ces armatures, avec un succès spectaculaire. - Imaginer de nouvelles approches pour satisfaire les clients. Par exemple, l industrie automobile, fortement affectée par le choc pétrolier de 1973, a très vite cherché à alléger le poids d acier des véhicules pour réduire leur consommation. Des industriels tels que GE Plastics ont anticipé cette évolution et mis au point des produits de substitution de l acier. Anticiper les évolutions des règles de création de valeur 7 MANAGERIS
REINVENTER SA STRATEGIE Pour vous procurer les sources citées, ou les synthèses Manageris, contactez-nous au 01 42 57 70 67 Un petit groupe d entreprises a obtenu depuis plus de 15 ans des performances de création de valeur boursière remarquables. Intel, Schwab ou Coca-Cola, par exemple, ont fait en moyenne cinq fois mieux que le marché boursier depuis 1980. Reprenant le concept de système d entreprise (business design) développé dans La Migration de la Valeur, La Zone de Profit montre que ces champions de la création de valeur ont tous su réinventer radicalement leur activité. Leur succès repose sur les principes suivants : Inventer de nouvelles approches du marché. Fondée au début des années 70, Schwab a acquis un leadership incontestable sur la distribution des produits financiers à prix discount. Elle s est distinguée de ses concurrents directs en investissant dans la construction d une marque et d un réseau d agences destinés à rassurer les investisseurs individuels. Elle a ainsi acquis progressivement 40% des revenus du marché. Innover en pensant clients. En 1992, Schwab a de nouveau révolutionné le marché en lançant OneSource. Dans ce fonds d investissement composé d une multitude de fonds existants, les clients peuvent redistribuer sans frais leurs investissements. Schwab a en effet négocié auprès des fonds d investissements qu ils renoncent aux droits d entrée, et lui versent une commission sur les montants collectés. Elle a su ainsi offrir de façon rentable un service extrêmement apprécié Source : des clients. La Zone deprofit, Inventer de nouvelles Adrian J. Slywotzky et David J. zones de profit. Dans les Morrison, années 80, Schwab a créé un éd. Village Mondial, 1997. nouveau marché : la prestation de services aux conseillers Réinventer son «business design» financiers indépendants. Elle leur a en effet proposé de se charger de leurs opérations de gestion. Au lieu de les considérer comme ses concurrents, elle en a fait ses clients et alliés. Elle s est par là même créé un nouveau canal de distribution de 6000 conseillers. Ce qui lui a valu une progression spectaculaire. Protéger sa rentabilité. Il est crucial de protéger ses marges contre l imitation par les concurrents ou un pouvoir excessif des clients. Intel a utilisé plusieurs moyens pour se protéger. Elle s est créé une image de marque forte grâce à la campagne Intel Inside, freinant la capacité des constructeurs de PC à recourir à un autre fournisseur. Et elle a investi des sommes considérables pour réduire ses temps de développement et conserver une avance technologique permanente. Réinventer en permanence. La performance à long terme nécessite en permanence de réinventer la façon de servir les clients, et de générer des profits. Pour cela, il ne faut pas hésiter à se remettre en cause en permanence. Lorsque Coca-Cola a perdu du terrain à cause du manque de dynamisme commercial de ses embouteilleurs, elle n a pas hésité à casser une tradition centenaire en rachetant ces distributeurs. 8 MANAGERIS
REINVENTER SA STRATEGIE Pour les occidentaux, l analyse stratégique conduit à envisager son environnement sous forme d options mentalement exclusives : segmentations, barrières à l entrée, etc. Ce cloisonnement, qui n est souvent qu une vue de l esprit, présente le risque de voir un nouvel entrant s imposer en changeant les règles du jeu. Au contraire, les entreprises japonaises ont développé un cheminement stratégique axé sur la maîtrise des dilemmes. Cela consiste à repérer des enjeux apparemment antinomiques, et se donner comme objectif de les réconcilier. Par exemple, améliorer la qualité en réduisant les coûts, accroître sa part de marché en conservant sa rentabilité, etc. Charting the Corporate Mind nous montre comment conduire une telle approche. La maîtrise les dilemmes est une démarche stratégique. Elle présente en effet les avantages suivants : - Créer de la valeur. Par exemple, les fabricants japonais de matériel hi-fi ont tout fait pour obtenir une meilleure performance à moindre coût. Ce qui a bien sûr plus de valeur pour le client que la performance seule ou le coût seul. - Améliorer en permanence son savoir-faire. Chaque dilemme résolu correspond à l acquisition d une nouvelle compétence. C est ainsi que l industrie japonaise a développé le justeà-temps, la qualité totale, etc. - Faciliter les redéploiements stratégiques. La démarche de maîtrise des dilemmes conduit à faire évoluer en permanence ses choix stratégiques. Partant du bas-de-gamme, les constructeurs automobiles japonais ont progressivement amélioré la qualité de leurs véhicules, tout Source : en maîtrisant les coûts de fabrication. Ils couvrent aujourd hui Charles Hampden-Turner, Charting the Corporate Mind, tout le marché, à des prix très éd. The Free Press, 1990. compétitifs. Mettre en œuvre la résolution de dilemmes. Il est souvent plus simple de résoudre plusieurs dilemmes à la fois. Chaque amélioration sur un enjeu permet de progresser sur un autre enjeu. La démarche de résolution de dilemmes peut être la suivante : 1- Identifier des dilemmes. Pour cela, il faut repérer les enjeux antinomiques. Par exemple, assurer la cohérence des décisions dans le groupe, tout en décentralisant la prise de décision. 2- Positionner l entreprise vis-à-vis de ce dilemme. C est-à-dire analyser la façon dont l entreprise maîtrise chacun des deux enjeux. 3- Ne pas se contenter d un compromis. L objectif est de profiter des avantages de chacune des deux options. Pour cela, il est utile de considérer successivement chaque enjeu comme étant le contexte de l autre. Par exemple : dans un contexte de prise de décision décentralisée, comment assurer la cohérence des décisions? 4- Imaginer des solutions. Par exemple, le temps peut aider à résoudre un dilemme. On peut ainsi commencer par développer une vision globale de l entreprise, puis décentraliser les décisions. Résoudre des dilemmes stratégiques 9 MANAGERIS
Mettre en œ uvre des ruptures Des sociétés comme Motorola, Sony, Apple, JVC ou Hewlett- Packard ont acquis leur position de leader en engageant des batailles pour des marchés qui n existaient pas encore. En effet, la conquête d un secteur démarre parfois bien avant l émergence du produit. La Conquête du Futur nous explique comment parvenir à de tels succès. Pour conquérir les marchés du futur, ces entreprises ont suivi les étapes suivantes : Anticiper la transformation de son industrie. Pour y parvenir, il faut viser à réaliser une rupture significative et créer une forte valeur ajoutée pour les clients. La télévision en était à ses premiers pas lorsque JVC a imaginé le magnétoscope. - Définir l architecture stratégique. Il ne suffit pas de penser le futur. Il faut imaginer la voie à suivre et les différentes étapes qui permettront d acquérir les compétences nécessaires pour y parvenir. Trouver les compétences nécessaires au développement du nouveau marché. L entreprise doit créer un effet de levier sur ses ressources pour acquérir les compétences visées avant ses concurrents, même s ils ont des ressources humaines et financières supérieures. Une option pour cela consiste à nouer des alliances. Rares sont les entreprises qui possèdent seules toutes les compétences requises pour faire émerger un nouveau marché. Par exemple, Apple s est alliée à Sharp, Motorola et Pacific Bell pour créer le Newton, car elle n avait pas les Source : compétences suffisantes en La Conquête du Futur, matière d écran plat, de composants et de télécommunication. Gary Hamel et C. K. Prahalad, éd. InterÉditions, 1996. Bâtir un réseau de distribution puissant. Cela permet de diffuser rapidement son produit lorsque le marché explose. Chrysler a créé les véhicules monospaces. Mais la faiblesse de son réseau de distribution en Europe a permis à Renault de conquérir ce marché avec son modèle Espace. Adopter un Marketing Expéditionnaire. Il est difficile de se prononcer sur un produit qui n existe pas. C est pourquoi il vaut mieux lancer des produits tests, et récolter les réactions des premiers clients. Toshiba a devancé ses concurrents sur le marché des ordinateurs portables en lançant de multiples produits. Certains ont été des échecs, mais l expérience que Toshiba a acquise lui a permis de prendre une part de marché inespérée. Conquérir le futur 10 MANAGERIS
Mettre en œ uvre des ruptures Dynamiser son organisation Même sur les secteurs parvenus à maturité, il est possible de développer des entreprises extrêmement rentables et performantes. Dans les années 70, l industrie textile est en crise. Pourtant, la famille Benetton a réussi à y bâtir un empire international. Le monde foisonne d exemples d entrepreneurs qui ont su se tailler des empires au milieu des décombres des secteurs traditionnels. Rejuvenating The Mature Business analyse ces réussites spectaculaires. Refuser les règles du jeu. Dans les années 70, sur le marché des aciers de base, tous les concurrents fabriquaient des produits standard de faible qualité, à moindre coût. Et tous perdaient de l argent. Le dirigeant de William Cook a fait le pari d une démarche diamétralement opposée : produire de l acier de base de qualité. 7 ans plus tard, il est devenu le leader du marché. Pour cela, il a dû : - identifier chez les clients des besoins non satisfaits ; - oser offrir une prestation qui paraît irréalisable de prime abord, parce qu en opposition avec les raisonnements habituels ; - avoir la volonté et la force de caractère pour se battre jusqu à imposer son idée. Comment mettre en place une organisation entrepreneuriale? Cela peut se faire en 4 étapes : - Mobiliser le management. Lorsqu on prend en main une entreprise peu performante, on est frappé par son manque de dynamisme. Il faut donc tout d abord créer un choc au sein de la direction générale, pour l inciter à se mobiliser. Progressivement, les dirigeants vont mobiliser le reste de l organisation. Rejuvenating the Mature Business, Source : - Simplifier l organisation. Charles Baden-Fuller et John Stopford, Il faut ensuite simplifier les processus de fonctionnement, car éd. Routledge, 1995. la complexité est source de dysfonctionnements et de surcoûts. Par exemple, se focaliser sur une gamme étroite de produits comme l a fait Benetton, ou sur un marché précis. - Développer de nouvelles compétences. Pour acquérir un savoir-faire élevé, on peut lancer un défi stratégique qui parait insurmontable, comme fournir des produits de qualité à prix réduit, ou réduire les délais de livraison. Et développer peu à peu les outils et compétences nécessaires pour atteindre l objectif. - Lancer constamment de nouveaux défis pour rendre l organisation inimitable. Une multiplicité des compétences - fondées sur les hommes et des processus de travail - rend une entreprise difficile à copier. C est pourquoi il faut lancer en permanence de nouveaux défis. Ainsi, après avoir lancé une grande variété de modèles à un prix réduit, Toyota s est attaquée au zéro défaut, au juste-à-temps, à la qualité totale, etc. Au fil du temps, les savoir-faire accumulés ont rendu cette entreprise inimitable. 11 MANAGERIS
Mettre en œ uvre des ruptures Reconcevoir les processus Pour vous procurer les sources citées, ou les synthèses Manageris, contactez-nous au 01 42 57 70 67 Les entreprises disposent d un important potentiel de compétitivité. A condition de savoir bouleverser leurs habitudes de travail. Par exemple, IBM Crédit a multiplié par 100 le nombre de dossiers qu elle est capable de traiter. Sans effectifs supplémentaires. Le Reengineering nous invite à découvrir la démarche qui conduit à des reconceptions aussi radicales. Penser en termes de processus. Le reengineering consiste à optimiser les processus dans leur ensemble, plutôt que de chercher à améliorer chaque tâche qui les composent. En effet, cette dernière optique ne produirait que des améliorations marginales. Ainsi, chez IBM Crédit, le processus d acceptation des crédits prenait 6 jours. Une étude détaillée du processus a révélé que le temps de travail n était que de 90 minutes. Le reste du temps, le dossier était en attente de traitement dans différents services. Chaque demande est désormais traitée par une seule personne. Le délai de traitement est passé de 6 jours à 4 heures. Réussir une opération de reengineering. Beaucoup de démarches de reengineering échouent par manque d expérience et de préparation. Les sociétés qui y sont parvenues ont porté attention aux points suivants : -Communiquer sur le lancement de l opération. La Direction Générale doit annoncer l opération avec beaucoup de soin : communiquer clairement ses intentions, expliquer les raisons et les finalités d une telle démarche. Cette communication est nécessaire pour mobiliser le personnel, mais aussi pour fixer l objectif. Source : -Sélectionner avec soin le processus à reconcevoir. Le Reengineering, Michael Hammer et James Champy, Pour cela, il faut : éd. Dunod, 1993.. Identifier tous les processus qui traversent l entreprise, afin d établir un cadre de raisonnement commun.. Hiérarchiser les processus par ordre d importance, les plus importants étant ceux qui ont un impact sur le client.. Identifier les processus dont les dysfonctionnements paraissent les plus importants.. Analyser la faisabilité d une opération de reengineering. D une façon générale, plus le processus est long et implique de services différents, plus il présente de potentiel d amélioration. Mais plus aussi il est difficile d en orchestrer le changement. -Conduire l opération avec méthode. Le groupe de travail en charge de l opération devra suivre 4 étapes :. Initier la démarche. Présenter en détail le processus à redessiner, et les raisons pour lesquelles on peut l améliorer.. Fixer des objectifs. Recherche-t-on la rapidité d exécution? Un coût moindre? etc.. Comprendre le processus à analyser. Sans analyser en détail le processus, il faut comprendre pourquoi les tâches sont réalisées de cette manière.. Imaginer des solutions. Par exemple, décomposer un processus standard trop lourd en plusieurs processus plus flexibles. 12 MANAGERIS
Se préparer aux ruptures à venir. Cet ouvrage, réalisé par un professeur de l IMD de Lausanne, propose une démarche d analyse visant à anticiper les grands points de rupture dans notre environnement. Il nous indique ensuite plusieurs approches pour se préparer à vivre au mieux les ruptures prochaines. Source : Breakpoints, Paul Strebel, éd. Harvard Business School Press, 1992. Modifier le marché pour réussir. Cet ouvrage présente les principaux enseignements de la théorie des jeux appliquée à la stratégie d'entreprise. Il décrit en particulier 4 leviers pour faire évoluer la situation à son avantage : - faire entrer de nouveaux acteurs ; - changer les règles du jeu ; - jouer avec les perceptions ; - tirer parti des liens entre marchés différents. Source :Co-opetition, Adam M. Brandenburger et Barry J. Nalebuff, éd. Village Mondial, 1996. Les compétences-clés comme source d avantage concurrentiel. Cet ouvrage collectif est consacré aux implications pratiques du concept de compétence clé. Il examine en particulier comment identifier les compétences clés de l'entreprises, comment choisir celles à développer en priorité et quels sont les moyens de les renforcer. Source : Competence-Based Competition, sous la direction de Gary Hamel et Aimé Heene, éd. Wiley, 1994. Sources complémentaires Une approche pragmatique de la prospective. Le changement permanent et imprévisible fait désormais partie des conditions dans lesquelles doit évoluer l entreprise. Pour réussir dans ces turbulences, les auteurs montrent que l organisation doit trouver un point d équilibre entre chaos et bureaucratie : il faut en effet parvenir à combiner une capacité de changement permanent avec le maintien d une cohérence nécessaire à l efficacité. L ouvrage explore ainsi 4 domaines dans lesquels il faut trouver cet équilibre subtil : les choix d organisation, le pilotage des synergies, la valorisation de l expérience, la prospective. Source : Competing on the Edge, Shona L. Brown et Kathleen M. Eisenhardt, éd. Harvard Business School Press,1998. 13 MANAGERIS
Développer en permanence de nouvelles activités. Cet ouvrage propose un modèle de croissance fondé sur le développement de l'intrapreneuriat, c'est-à-dire la création permanente de nouvelles activités. Il indique pour cela comment mettre en œuvre une politique de lancement de nouvelles activités : fixer le cadre stratégique, développer un vivier d'entrepreneurs, etc. Et indique les méthodes à suivre pour piloter efficacement les différents projets. Business School Press, 1993. Source : Corporate Venturing, Zenas Block et Ian C. MacMillan, éd. Harvard Les ruptures introduites par les japonais en matière d innovation. Cet ouvrage analyse les raisons du succès des entreprises japonaises en matière d'innovation technologique. Il montre que celui-ci repose sur 7 ruptures par rapport aux pratiques occidentales. Entre autres : - innover sur le bas de gamme ; - partir des marchés "low-tech" pour évoluer vers les marchés high-tech ; - investir plus en R&D qu'en équipement de production ; - fusionner des technologies. Source : Emerging Patterns of Innovation, Fumio Kodoma, éd. Harvard Business School Press, 1995. Développer une vision ambitieuse et mobilisatrice. Pour Burt Nanus, un leader est avant tout un être qui s est forgé une vision claire du futur de son entreprise. Cet ouvrage offre donc une méthode pour bâtir une vision pertinente de l'évolution de son entreprise. Pour cela, il propose une démarche pour construire des scénarios. D'une part, il fournit une méthodes et des outils, pour imaginer et sélectionner les scénarios cibles. D'autre part, il explique comment définir les scénarios de cheminement pour atteindre la cible choisie. Source : Visionary Leadership, Burt Nanus, éd. Jossey-Bass, 1992. 14 MANAGERIS
Publication éditée par MANAGERIS, SARL au capital de 50 000 F,RCS B 38805240290 135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris Tél : (33) 01 42 57 70 67 - Fax : (33) 01 42 57 70 38 Directeur de la publication : Etienne BAËRD Commission paritaire : 75425 ISSN : 1243-3462 Ce supplément thématique, a été conçu pour vous indiquer les meilleures sources sur un sujet donné. Pour toute question complémentaire, ou pour commander les ouvrages ou synthèses présentés, n'hésitez pas à nous contacter au Tél. : 01 42 57 70 67 Fax : 01 42 57 70 38 - info@manageris.com 15 MANAGERIS