Pourquoi repenser sa réorganisation logistique à l échelle européenne? IBM EUROPE

Pourquoi repenser sa réorganisation logistique à l échelle européenne? IBM EUROPE Jean-Luc PERRET Program Manager Logistic, IBM Europe Joseph ROUSSEL Principal, PRTM Europe Ce texte est la retranscription de l intervention de Messieurs Perret et Roussel lors du IXème colloque de l ISLI. Il présente les différentes phases du projet TEAMS d IBM Jean-Luc PERRET Mon activité consiste essentiellement à adapter la logistique globale aux besoins du marché et à l évolution des stratégies d entreprises ; je dois les rendre explicites car elles sont le plus souvent implicites. Si nécessaire, ma mission peut aller jusqu à appréhender l évolution du marché. IBM Corporation a demandé un audit des best practices La question officielle était : L Europe est-elle en train d implémenter les meilleurs practices, d un point de vue logistique? La vraie problématique sous-jacente : Comment éliminer la résistance au changement, également dans les échelons intermédiaires du management?. Nous étions à un stade charnière du projet, mais nous n arrivions pas à passer ce cap et à transférer l ensemble dans les opérations. Joseph ROUSSEL : Je suis Directeur chez PRTM, responsable du domaine des opérations, notamment de la chaîne logistique. En travaillant avec des centaines d entreprises, PRTM s est rendu compte qu il existait des caractéristiques d entreprise ; on peut parler d un modèle de maturité. Je vais commencer par cet aspect maturité, en disant que ces entreprises-là ont une bonne définition de leur processus logistique. Elles ont des objectifs d amélioration et de performance clairs. Elles travaillent déjà avec le monde externe et activement en partenariat avec les fournisseurs. Mais surtout, elles collaborent avec leurs clients, avec leurs canaux de vente en cherchant une approche innovante dans la logistique. C est ce que l on appelle l entreprise étendue. Il faut déjà avoir une bonne base interne pour aller travailler avec les fournisseurs et surtout les clients! Ces entreprises-là cherchent des gains bien au-delà de l entreprise interne. Où en était IBM Europe lorsque nous sommes intervenus? Cette entreprise avait quitté le fonctionnel ; elle cherchait depuis deux ans un nouveau mode de fonctionnement et avait déjà acquis des gains économiques importants. Mais l entreprise n était pas intégrée au niveau des modes de fonctionnement. Elle avait un modèle de processus et des objectifs bien définis avec des priorités très claires, en terme d améliorations quantifiables. Elle utilisait des repères externes, autant de points positifs. En revanche, IBM ne s était pas appropriée l intégration. Vol. 5 N 2, 1997 83

Plutôt que de vous présenter des pratiques détaillées, en terme d approvisionnement, de fabrication, de prise de commandes, etc... nous allons vous apporter des idées sur les éléments de réussite de la transformation d un projet d amélioration d entreprise, en un nouveau mode de fonctionnement. Il est vrai que PRTM est arrivé à un moment charnière pour IBM Europe, mais aussi pour IBM, au niveau mondial ; les Etats-Unis et l Asie Pacifique ont suivi les directions définies en Europe par Jean-Luc Perret et ses collaborateurs. Présentation du projet Dans le monde, IBM symbolise les micros, les grands systèmes, les périphériques, les réseaux, les logiciels, les services et les unités de stockage. IBM commercialise en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. En 1989, la situation était la suivante ; chaque pays était une entité indépendante, avec une entité de business totalement intégrée ; marketing, ventes, commercialisation, finances, distribution, stockage. Les systèmes logistiques des pays étaient totalement indépendants et ne communiquaient que par interface avec les usines. Les pays utilisaient nos usines comme des fournisseurs d approvisionnement de stocks. Il n existait aucune intégration, vers le client final. L ordonnancement de l approvisionnement était totalement géré par le pays. Le premier problème résidait dans cette architecture d application qui générait des stocks inutiles. La production, en revanche, était déjà intégrée du fournisseur à l usine ; just-in-time, continuing flow manufacturing, zero stock. Cependant, le just-in-time s arrêtait aux quais de l usine. Ensuite, nous rentrions dans une logique de stock, de composant au niveau du pays. L intégration de la production existait déjà au niveau des plannings et de l ordonnancement. Un système unique utilisé par l ensemble des unités de production en Europe permettait au niveau du planning, l explosion depuis la demande en machine jusqu aux tranches de silicium, puis le retour de l engagement et l ordonnancement de la production sur chacune des usines. Nous avions d autre part, déjà mis en place des liaisons EDI, entre nos fournisseurs et la production. Le projet d entreprise : 3 grandes étapes 1- De la prise de conscience au premier pilote En 1989, émerge une prise de conscience par le management, d une situation de crise. Nous menons régulièrement des enquêtes de satis- Schéma 1 EMEA INTEGRATED SUPPLY CHAIN - LOGISTIQUE EUROPÉENNE Manufacturing Presence in Europe - 1996 SITES Mainz (Ger) Montpellier (Fra) Greenock (UK) Santa Palomba (Ita) Copenhagen (Den) Essonnes (Fra) Vimercate (Ita) Sindeleingen (Ger) Szekesfehervar (Hun) MISSION - DASD SYSTEMS - MAGNETIC DISKS / THIN FILM HEADS - LARGE SYSTEMS / PARALLEL SERVERS - MODULE ASSEMBLY - PERSONAL SYSTEMS / WORKSTATIONS - AS/400 SYSTEMS - RS/6000 SYSTEMS - SOFTWARES - TECHNOLOGY PLANT - TECHNOLOGY PLANT - SEMI-CONDUCTORS - DISK DRIVES & HEADS 84 Vol. 5 N 2, 1997

faction-clients, afin de savoir comment nos clients finaux perçoivent notre performance. En 1989, nous avons perdu 10 points en satisfaction clients, concernant le respect d engagement de livraison et la compétitivité des délais de livraison. Simultanément, nous avons atteint un niveau record absolu d inventaire, jamais dépassé jusque-là. Rappelezvous en 1989, IBM est un dinosaure! On lui marche sur la queue, il faut deux heures avant que la tête réagisse... A l époque, c est IBM qui dicte le marché et non IBM qui l écoute! Dans ce contexte, IBM décide de réagir d une manière directe : il crée un groupe de travail et se penche sur le problème des surplus. En fait, le mouvement de balancier que nous avions connu depuis des années était passé de surplus d inventaire à contrainte. A chaque fois, un groupe de travail était mis en place, sans que les causes d origine n aient été vraiment identifiées. Nous rations des opportunités. Nous étions en surplus dans certains pays et dans d autres pays, nous étions en manque : manque d opportunités, coût global inacceptable. Ici, il faut noter que la composition du groupe est importante : c est un groupe multifonctionnel, marketing, ventes, manufacturing, logistique... A cette époque, la logistique c était simplement le transport, point à point, soit l approvisionnement de la production, soit ensuite de la livraison usine vers le client, et bien sûr la gestion de stocks au niveau des pays. Ce groupe est composé de gens ayant une certaine expérience chez IBM. Le leader du Groupe est le General manager du manufacturing en Angleterre. Nos points de contact, dans l équipe de management, sont le Président production Europe et le Président marketing. Nous avons travaillé pendant 3 mois intensifs. Nous avons fait venir toutes les fonctions impliquées, afin d effectuer ensemble les analyses causales. Nous avons utilisé des outils : l analyse de la valeur et le benchmarking. Nous nous sommes largement inspirés du cas de reengineering de TOYOTA (diffusé dans un dossier de la Harvard Business School) que nous avons cherché à transposer. Nous avons identifié les origines et ensuite, nous avons essayé de rebâtir les processus, en imaginant le juste nécessaire, afin de satisfaire le marché. Le premier problème que nous avons rencontré est la caractérisation des marchés. Avec le marketing et le cabinet extérieur, notre premier travail a été de fixer les attentes du marchés, d un point de vue logistique. Nous avons ensuite défini une vision ; nous n avons toujours pas fini de l implémenter et je ne sais pas si nous l implémenterons un jour. Simplement, nous nous sommes fixés cet objectif ultime afin de déceler l écart existant entre nos pratiques internes et ce que nous percevions comme étant les meilleures pratiques d autres sociétés, TOYOTA, par exemple. Nous nous sommes positionnés dans un futur non déterminé : quelle devrait être la logistique globale du fournisseur au client pour nous permettre d être compétitif et de répondre aux besoins du marché? 2- Le premier pilote : le produit AS 400 Lorsque le Comité Exécutif a accepté les directions, nous avons fait par la suite un certain nombre de pilots. Le premier pilote concernait l AS 400 ; les temps de fabrication visibles étaient à l époque de 3à4semaines. En travaillant avec les ingénieurs, en appliquant certaines idées de TOYOTA, nous sommes arrivés à la conclusion que le potentiel de délais de fabrication apparent du client était passé à une semaine, pour ce type de produit, compte-tenu de sa complexité et sans rien changer du côté Recherche et Développement. Ceci nous a conforté dans nos directions. En parallèle et avec un groupe élargi, nous avons développé les processus cibles et les définitions du système qui étaient nécessaires pour supporter ces processus cibles. Un des obstacles que nous avons rencontrés à l époque était, la mise en place de nos idées sur l AS 400. Les résultats ont été tellement rapidement probants (en 6 mois, nous pouvions démontrer sur un produit des gains immédiats, aussi bien en inventaire qu en temps de réponse), qu immédiatement, le Management nous a posé la question suivante : puisque vous pouvez faire cela sur un système sans investissement, système ou procédure informatique, pourquoi développer cet énorme système que nous avions prévu? Ca a été un grand moment charnière et là, la finance nous a beaucoup aidés. Dans le groupe de travail, nous avons intégré la Finance, chaînon manquant. La finance nous a accompagnés. La finance avait cette vision verticale des fonctions. Nous avions un système de mesures qui s appliquait par fonction. Ce système de mesure était parfait ; chacune des fonctions mesurée séparément, était à 98 % de performance. Malheureusement, lorsque nous mesurions la performance de l ensemble de la chaîne logistique, nous retombions à 40 %. La finance s est très vite rendue compte des gains potentiels et a ac- Vol. 5 N 2, 1997 85

compagné le développement du processus. C est un point important à souligner. Si vous vous lancez dans ce type de reengineering, impliquez très vite la finance et si les finances ne vous supportent pas, le pire reste à venir... 3- l entreprise étendue Fin 1993, nous avons mis en place le nouveau système. De 1994 à 1996, nous avons changé progressivement. Nous avons travaillé avec nos partenaires, pour nous intéresser au niveau de service client final et intégrer nos partenaires dans la logistique globale. D un point de vue production, les délais visibles étaient totalement incompatibles avec les besoins du marché. Le manufacturing : Pour se protéger des variations de la demande, avait mis en place le gel des besoins, demandes à trois mois, c est à dire une incapacité à augmenter ou à réduire la demande à trois mois. La conséquence fut un push, même si le manufacturing était en just-in-time. Lorsqu un produit était gagnant, nous perdions des opportunités, lorsque le produit était perdant, nous avions de l inventaire. Cela ne faisait que générer de l inventaire produits finis, au niveau pays. La Gestion de la production, livraison ; Nous avions une sous-optimisation maximale. Chaque intervenant dans la chaîne logistique se mesurait selon ses objectifs propres : la distribution sur le coût de transport, le manufacturing sur le niveau d un inventaire in process, etc... vous imaginez la situation. Les systèmes étaient enclavés et ne communiquaient que par interface. Ils étaient fonctionnels, hiérarchiques ; il fallait épouser" la définition d une organisation et ne viser qu à optimiser cette organisation, au niveau de ses objectifs propres. La définition de nouveaux processus nous a amenés à chercher un système qui englobe la logistique, au moins de la prise de commande clients jusqu à la livraison, la partie intégration fournisseurs se faisant indépendamment. Nous avions un morcellement des responsabilités et une sous-optimisation de l ensemble ; la réduction des temps apparents pour répondre au marché se faisait par des inventaires pays qui étaient sous le contrôle des pays. La prévision : L ensemble des pays européens produisait sur une base mensuelle, la prévision de ventes se faisait sur 12 mois tournants, au niveau le plus fin de définition des produits, alors que l on sait que les forces de ventes-pays sont pilotés par l objectif immédiat, c est à dire la fin de trimestre ou la fin d année. Nous avions un processus très coûteux pour une performance qui se situait en-dessous des 50 % de satisfaction de la demande. Le dernier point sur le processus de prévision était un processus implicite sans propriétaire ; par processus implicite, je veux souligner qu il n était pas clair. Le management de chaque pays jouait un rôle important dans la distorsion entre d une part, les prévisions des planeurs, représentant le meilleur jugement technique, et d autre part, les chiffres transmis IBM Europe pour consolidation au niveau européen afin de lancer la production. Cette interférence explique seulement qu un general manager n est pas prêt, ne souhaite pas annoncer dès le mois de mars qu il ne va pas tenir son plan d année! Si vous cumulez cela avec le push du manufacturing, le gel des prévisions, vous amenez à pousser de l inventaire vers les pays. Les principes directeurs de TEAMS Ce nom est évocateur : il indique qu il faut travailler en équipe en dépassant les barrières fonctionnelles d organisation et en ayant une vision globale de la logistique. La prévision Nous l avons simplifiée. Plutôt que de faire un plan sur 12 mois et d impliquer l ensemble des pays, nous avons impliqué 7 pays significatifs de l Europe. Plutôt que de leur demander une prévision au niveau le plus fin, nous leur avons demandé de nous donner une prévision sur 3 mois tournants, à un niveau ayant un sens, c est à dire un compromis entre la vision marketing et la vision manufacturing. Autre modification importante ; plutôt que de nous fournir un niveau de prévision (une valeur absolue), nous leur avons demandé de nous donner la base plus une opportunité, l opportunité étant la vision optimiste des besoins du marché sur les 3 mois tournants. Ceci nous a permis de capturer l influence du management, au travers de l opportunité et non au travers de la base. La flexibilité au niveau européen ; Nous avons défini un processus européen propriétaire, un responsable unique. La décision de la flexibilité nécessaire au niveau Europe, est décidée par le planning Europe. 86 Vol. 5 N 2, 1997

Schéma 2 EMEA INTEGRATED SUPPLY CHAIN - LOGISTIQUE EUROPÉENNE "EQUIPE" - Processus Logistique Européen AVANT APRES EUROPE USINE USINE Flexibilité REGION GROUPAGE SOLUTION CLIENT PAYS STOCK OPERATIONNEL RECONFIGURATION GROUPAGE SOLUTION CLIENT PLATEFORME DISTRIBUTION PLATEFORME DISTRIBUTION CLIENTS CLIENTS La gestion de l approvisionnement et de la production/livraison ; Nous avons totalement découplé les prévisions d exécution. L exécution mise en place, consistait à voir la production tirée par les commandes clients - les commandes clients réelles - et non les provisionnelles passées par les pays. Nous avons supprimé tous les échelons logistiques inutiles. Avant, chaque pays avait un stock, faisait un retravaillage de ce stock (lorsque les commandes clients arrivaient, il était nécessaire de reconfigurer les commandes clients pour correspondre exactement à la demande). Ensuite, nous effectuions un groupage de livraisons et nous livrions. Nous avions 18 centres de distribution, gérant ces opérations. Plutôt que d investir 100 dollars dans un stock de produits finis, il vallait mieux investir 100 dollars en flexibilité en amont. Concernant les composants ; Même si le risque de rupture des composants existait (en prenant un point de vue purement financier), on peut dire qu il était moindre. D autre part, maintenir cette flexibilité en amont de la production rendait cette souplesse plus importante en produits finis. Au niveau recherche & développement, nous pouvions rendre progressivement communs, les éléments et les sous-assemblages, entre différentes gammes de produits. Nous avons éliminé tous les centres de stockage en Europe et remonté cela en terme de flexibilité, en assemblage ou en pièces, au niveau usine. Pour le groupage de livraisons ; plutôt que de le faire au niveau pays, nous avons fait un mapping avec la distribution (la partie transports de la logistique), afin d identifier à quel niveau nous pouvions faire ce groupage, de manière à rester dans des délais compétitifs. cela nous a amenés à supprimer 11 centres de distribution ; de 18, nous sommes passés à 7. Même si le potentiel était là, nous avons préféré rester à 7. Quels ont été les résultats de 1990 à 1996? Les derniers chiffres au mois de mars sont les suivants : la valeur de l inventaire au mois de mars représente 10 % de la valeur que nous avions en 1990. Dans le même temps, la valeur de l inventaire manufacturing a été divisée par 2.3, fin mars de cette année. De 30 systèmes, nous sommes passés à un seul système central ; nous avons donc supprimé les Vol. 5 N 2, 1997 87

coûts de maintenance et d opération et nous avons maintenant la possibilité d ajuster nos systèmes en moyenne en un mois, un mois et demi. Auparavant, il fallait 2 ans! Si nous observons les temps de cycle, nous obtenons les résultats suivants : de prise de commande à sortie usine, les temps de cycle mesurés en jour calendaire ont été divisés, en moyenne, par 2. De sortie d usine à livraisons clients, ils ont été divisés par 3. Dernière innovation récente : dorénavant, nous ne mesurons plus en moyenne, mais en valeur maximum. Les objectifs commencent à être donnés sur l ensemble de la chaîne et à l ensemble des partenaires de la chaîne logistique, de manière constante et exprimés en maximum. Simultanément les usines s engagent dans un programme de respect de la date prévue d expédition. En 96, les 98 % de respect de l engagement sont atteints. A partir de l Automne 95, la Logistique devient une organisation Européenne ayant autorité directe sur les organisations pays. Les paramètres de mesure des performances sont rationalisés pour assurer une cohésion globale de la chaîne. Les objectifs de temps de cycle et de respect des engagements sont assignés au management pays et usines. Le système central est la source unique de mesure des performances et de gestion du processus dans sa globalité de l usine au Client. 88 Vol. 5 N 2, 1997