La Gestion Durable de la Relation Fournisseurs : base de la réussite des projets PLM Michel Philippart Directeur de la Stratégie et de la Pédagogie Institut de Recherche et d Innovation en Management des Achats Associé Big Fish Sao Paulo, le 22 septembre 2009 2 20 ans de Passion pour les Achats Booz Allen Découverte 90 92 Frito-Lay Développement McKinsey Structure Scotts GSK Bio Application Aujourd hui Transmission 94 96 98 00 02 04 06 08 10 «Point de Vue» Le Sourcing Stratégique Tribune La Lettre des Achats Livre Collaborative Sourcing CPO Magazine European Pharma Review Mundo Logística 3 1
La PLM au Cœur de l Entreprise L Agenda du PDG Innover Se concentrer sur son métier cœur pour réduire les besoins en capitaux Piloter une entreprise globale en réduisant les risques et en maximisant les profits Le Rôle de la Gestion des Fournisseurs dans la PLM Planifier et coordonner l introduction et l évolution de l innovation Optimiser le déploiement des ressources durant la vie du produit Réagir au plus vite aux changements 4 Dans un monde centré sur le consommateur Minerai MO Charbon Ford Motor Company, vers 1920 De l aciérie à l assemblage des véhicules Experts comme GE Consommateur Distribution captive Distribution indépendante Comment Brevets Entreprise Production Canaux Logiciels Matières premières Equipement Communication 5 2
Le PLM est une Stratégie d Entreprise Le Product Lifecycle Management est une stratégie d entreprise qui met en œuvre un ensemble de solutions qui : supporte la création collaborative, la gestion, la diffusion et l utilisation des données de définition du produit et de ses processus permet le fonctionnement en mode entreprise étendue couvre l ensemble du cycle de vie du produit depuis les études amont jusqu à son retrait Le PLM n est pas un ensemble de solutions logicielles mais une approche pluridisciplinaire D après Denis Debaeker, Pascal Morenton (Ecole Centrale de Paris) 6 Une vision PLM dans l entreprise étendue Les débuts Le PLM est un logiciel Le PLM est pour les entreprises qui gèrent des assemblages de nombreux composants comme l automobile, l électronique, ou l aérospatiale Le PLM est l affaire des ingénieurs Aujourd hui Le PLM est une culture d entreprise Le PLM est pour tous les systèmes de production de biens et de services Le PLM est pluridisciplinaire, impliquant aussi bien le marketing que les achats, la production que la recherche 7 3
Coûts Annual Annuels Costs 22/09/2009 Interaction des Achats et PLM Identification des fournisseurs innovants, compréhension de la dynamique de l industrie fournisseur, compréhension des leviers, de l opportunité de capturer des avantages concurrentiels Gestion de la performance des fournisseurs, plans de développement, gestion des changements Transition à la génération suivante Gestion de la sécurisation des sous-composants nécessaires au service, etc. R&D Pré-Production Production Operation/Support Fin de vie Temps 8 Des approches différentes selon les stratégies d entreprise Développement du concept Validation et concurrence Pré série Production PREMIUM Porsche BMW A A B A Lancement Toyota Fréquente Moyenne Forte Honda Daimler Chrysler PSA Renault VW Ford GM MASSES Implication du fournisseur dans les développements avancés Rare A Pression concurrentielle dans la phase de négociation Forte A B C D Développement parallèle Stabilité de la relation et transparence dans la mise au point Faible D après BCG «Beyond Cost Reduction: Reinventing the Automotive-OEM Supplier Interface» A B B Concurrent de dernière minute B X X 9 4
WRI 22/09/2009 Working Relation Index dans l industrie automobile US 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 North American Automotive Supplier Relations 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Toyota Honda Nissan Chrysler Ford GM Source Planning Perspectives Inc, Michigan, USA 10 Une différence qui se marque dans le comportement ATTITUDE DU FABRICANT Sociétés Américaines Filiales Japonaises Protection de l information Peu d intérêt pour la protection des Respect total confidentielle informations du fournisseur ou leur capital intellectuel Honnêteté, exactitude des Indifférence; incomplet, en retard Précis, à temps informations communiquée Importance du coût par rapport à la qualité et à la technologie De loin, le coût est le plus important Equilibre entre la réduction des coûts et les améliorations de qualité et les innovations Santé du fournisseur Peu d intérêt S intéresse au succès et à la santé à long terme du fournisseur Orientation de la relation REACTION DU FOURNISSEUR Qualité Agressive, orientée sur le coût et les gains à court terme du fabricant Maintenir la qualité si cela est compatible avec les objectifs de coût Diminue Intègre de manière stratégique les fournisseurs dans des relations à long terme Travaillent ensemble pour améliorer la qualité du système Investissements, dépenses de Augmente: les ressources des recherche, service et support clients US sont réallouées Innovation fournisseur Se protège en réduisant l accès Démontre de nouveaux concepts 11 5
L impact sur l innovation est indéniable Source Planning Perspectives Inc, Michigan, USA 12 et se traduit dans la performance 3 US Automakers 3 Japanese Operations COGS change 2000-2004 Inventory Ratio change 2000-2004 Market share 2002-2006 Share Value CAGR 1/97 1/07 +10% -5% +47% -7% -8% +9% 0% 11% Sources : The economic value of supplier working relations with automotive original equipment manufacturers. Matthew J. Milas, Eastern Michigan University, Department of Economics Stock price adjusted for dividends and splits F, GM, TM, HMC 13 6
Commentaires de fournisseurs In my opinion *Ford+ seems to send its people to hate school so that they learn how to hate suppliers. The company is extremely confrontational. After dealing with Ford, I decided not to buy its cars. Senior Executive, supplier to Ford, October 2002 Toyota to helped us dramatically improve our production system. We started by making one component, and as we improved, Toyota rewarded us with orders with more components. Toyota is our best customer. Senior executive, supplier to Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July 2001. Source: Liker & Choi, "Building a deep supplier relationships," Harvard Business Review, 2004 14 La Coopération Client Fournisseur est la clé de leur intégration dans la PLM Elle permet de maximiser l impact de l innovation Elle transforme l entreprise étendue d un concept de flux de biens en un ensemble intégré pour affronter d autres entreprises Elle peut faire la différence Entre commodité et premium Entre survie et différentiation Entre réduction des coûts et augmentation de la valeur 15 7
Technological Advance 22/09/2009 EVOLUTION DE LA FONCTION ACHAT 16 Les Approches de conception ont évolué Intégration des compétences Proto Digital 3D 2D 80s 90s 2000 17 8
Pour suivre l évolution de l externalisation de la valeur ajoutée Volume Acheté en % des Revenus 80% 60% 40% 20% 0% 50's 2010 18 Les Achats ont évolué également Si moi frapper fort, moi bon prix. Grmf. 19 9
A l origine focalisés sur les coûts Si moi frapper plus fort moi meilleur prix. Grmf. 20 Car l amélioration opérationnelle ne crée pas de valeur à long terme Vos concurrents gèrent leurs fournisseurs comme vous et obtiennent les mêmes réductions du coût total d usage (matières, services, investissements ) qui permet à la force de vente de baisser les prix pour maintenir sa part de marché face à ces concurrents aussi efficaces et agressifs La gestion traditionnelle n amélioré ni le profit ni la position concurrentielle de l entreprise. Elle a évité la destruction de valeur Ceux qui ne peuvent suivre perdent part de marché ou profitabilité! 21 10
L entreprise étendue évolue vers les réseaux agiles 2000 1980 1960 Matrice Réseaux Intelligence Empire Composants Matières premières Source: Big Fish Building and implementing an effective SRM approach how to work in an extended enterprise 22 La création de valeur externalisée augmente % du budget R&D dépensé en codéveloppement 100 Futur Collaboratif 80 60 40 Grande Conso Automobile Les innovateurs 20 Acier Chimie Les suiveurs 0 Importance de l innovation externe 23 11
Components Processes Components Processes 22/09/2009 Les premières imprimantes à jet d encre HP 1985 hp manufactured Partner manufactured plastics ink circuits ink chamber orifice plate flex circuits dry assembly wet assembly testing packaging tooling 24 L augmentation de l externalisation 2005 hp developed Partner developed plastics ink circuits ink chamber orifice plate flex circuits dry assembly wet assembly testing packaging tooling 25 12
Il faut aussi sécuriser les ressources essentielles Nissan doit arrêter sa production pour cinq jours sur certains sites plants à cause d un manque d acier (BBC News 25/11/04 ) Un manque de capacité se profile pour les fournisseurs de second rang: une approche collaborative demande des éléments qui ne sont pas encore en place (Automotive Industries février 2005) Michelin a conclu que sa stratégie n est pas compatible avec la politique achat de General Motors. Michelin ne renouvellera donc pas son contrat de fourniture de pneus en première monte lorsqu il expire en juillet 2002 (Annonce à la presse par Michelin en juin 2002) Aujourd hui les contraintes de capacité dans le marché des éoliennes rend critique le contrôle de la chaîne d approvisionnement. Le contrôle ou des liens très étroits avec les fournisseurs clé est donc important pour permettre à un vendeur d éoliennes de maximiser sa production et donc son potentiel de vente et sa part de marché (Wind Energy Report 2005 - REA) 26 Exemple: Judo Achats dans les Moulins à Vent Besoin Analyse stratégique Stratégie Collaborative Survie face à des concurrents plus importants Adaptation à un marché en croissance suite à des mutation externes Puissance en augmentation 5MW par unité) Environnement hostile (mer Baltique, vents forts, tempêtes) Identification de la faiblesse culturelle du N 1 Approche agressive de gestion fournisseurs Habitude d un marché protégé Identification des souscomposants critiques Boite de vitesse Pales Établissement d une relation privilégiée avec les fournisseurs de technologies clé Co-développement Co-marketing 27 13
Marge nette 22/09/2009 Leader en Croissance et Profitabilité 12% 10% Marché Gamesa REPower 8% Bonus Enercon 6% 4% 2% Vestas Nordex NEC 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Croissance 1999-2001 28 Le produit Rated Power: 5000 kw Blade Diameter: 126 m, 120 tonnes Blade Speed: 6 12 rpm Generator Speed: 670 1170 rpm 29 14
Conception et assemblage Champ d Eoliennes 22/09/2009 Entreprise étendue: Vestas Arm length w/ Gear box Integrated Blade Production Non critical components Financing Consulting Wind turbine design and assembly Wind farm 30 Entreprise étendue: REPower Financement Ingéniérie Partenariat exclusif avec Renk pour les éoliennes de haute puissance: AEROGEAR Partenariat avec LM pour les palles de grande dimension Composants standards 31 15
Index ref 1/4/02 22/09/2009 Impact sur le cours de l action Comparative Stock Price Variation 2,5 2 REPower 1,5 1 Vestas 0,5 0 avr-01 sept-02 janv-04 mai-05 oct-06 févr-08 32 Ce succès repose sur les relations avec des fournisseurs critiques REpower a sécurisé l accès à un élément critique générateur de croissance REpower a géré la relation pour rester le client préféré de son fournisseur et le convaincre de conserver une exclusivité Partage des avantages Partage de l information 33 16
Leçons du cas REpower Même une petite société peut exploiter une gestion plus intelligente de la relation fournisseur pour battre des concurrents plus importants. A l origine, la stratégie fournisseur était considérée comme une manière de palier au manque de ressources internes, mais elle est rapidement devenue un avantage concurrentiel avec le développement de solutions exclusives pour servir de nouveaux marchés Cette approche a augmenté la valeur de Repower Cible de au moins deux tentatives d acquisition Bénéfices importants pour les actionnaires 34 C est une tendance inexorable «Après la production de masse des années 20 et la production optimisée des années 80, l industrie mondiale est au milieu d une nouvelle évolution structurelle, vers la collaboration dans le domaine de la conception et de la production.» Cette étude récente de Mercer conclut qu en 2015, les équipementiers automobiles représenteront 80% de la création de valeur totale en conception et en production de véhicules légers The coming age of collaboration in the Automotive Industry: Jan Dannenberg and Christian Kleinhans; Mercer Management Journal 35 17
70% de profitabilité en plus pour les entreprises qui savent collaborer «Notre recherche montre que les entreprises les meilleures pour intégrer les processus et l échange d information avec leurs fournisseurs obtiennent une profitabilité qui peut être jusqu à 70% plus élevée que les entreprises qui n intègrent pas avec leurs fournisseurs»* Source: Directions in Collaborative Commerce Deloitte Research 36 L Optimisation commence très tôt dans le PLM Performance en gestion de fournisseurs(%) 30 25 20 15 10 5 25% Compétitivité 15% Réduction du coût 5% administratif (PO # 150 ) Allocation d expertise Design Négociation Processus Rédaction des spécification Développement Négociation des conditions commerciales Simplification du processus administratif Levers Levers Levers Levers Spécifications fonctionnelles Transparence des coûts Capture de l innovation Partenariats Sourcing global In/outsourcing Couts cible, analyse de la valeur Design conjoint Standardisation Développement des fournisseurs Gestion du risque Concurrence et nouveaux fournisseurs Négociation Consolidation des volumes Objectifs de productivité Optimisation administrative Transactions électroniques Catalogues Optimisation des autorisations 37 18
L environnement est en mutation constante Événements internes Changement chez les fournisseurs Lois et règles Réorganisations internes Fusions, acquisitions Nouvelle stratégie Nouveaux concurrents Nouveaux clients Fournisseurs Clients Risques d approvisionnement Evénements politisues Désastres Changements imposés New Business Practices Objectifs de réduction des coûts Nouvelles technologies Problèmes de qualité Changement de la demande Il faut de nouvelles méthodes pour adapter l entreprise à des changements de plus en plus fréquents et de plus en plus profonds Source: Collaborative Sourcing, Philippart, Verstraete, Wynen, PUL 2005 38 L adaptation à ces changements dépend de la collaboration Changement Qualité Compréhension mutuelle Congruence des intérêts Réaction Vitesse Processus de décision et de validation Mise en place Les champions savent réagir plus vite et mieux Source: Collaborative Sourcing, Philippart, Verstraete, Wynen, PUL 2005 39 19
GESTION DES FOURNISSEURS ET VALEUR DE L ENTREPRISE 40 Construire des avantages concurrentiels durables est clé The key to investing is not assessing how much an industry is going to affect society, or how much it will grow, but rather determining the competitive advantage of any given company and, above all, the durability of that advantage Warren Buffet, Nov. 1999 Business Week, Nov 1999 41 20
Un concept vieux de 20 ans Première références en 1985 par Michael Porter dans son ouvrage «Competitive Strategy», même s il ne donne pas une définition formelle et structurée des avantages concurrentiels durables Définition en 1991 (Barney) «Une entreprise est réputée posséder un avantage concurrentiel durable quand elle met en place une stratégie de création de valeur qui n est pas utilisée au même moment par ses concurrents actuels ou potentiels, et quand ces autres sociétés sont incapables de copier les bénéfices de cette stratégie» 42 Le modèle de Porter est devenu une référence Ressources (biens et capitaux spécifiques à l entreprise produisant un avantage, que les concurrents ne peuvent acquérir facilement) Aptitudes (pour utiliser les ressources de manière effective) Compétences Distinctes Création de Valeur grâce à des Avantages Concurrentiels Durables 43 21
Activités de Support Il ne considérait cependant que les activités de base Infrastructure de l Entreprise Gestion des Ressources Humaines Recherche et Développement Achats Activités de Base Logistique entrante Opérations Logistique sortante Marketing & Ventes Services 44 Les fournisseurs contribuent de plus en plus à la création d ACD Caractéristiques des ressources* qui peuvent créer des Avantages Concurrentiels Durables Valorisables Rares Difficilement imitables Non substituables Les fournisseurs peuvent amener des avantages concurrentiels durables car ils peuvent remplir ces 4 caractéristiques * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, 99-120 45 22
Repositionnons donc la gestion des fournisseurs Ressources Compétences pour convertir les Ressources en Valeur Recherche Production Vente Financières Humaines Information Externes Gestion des Fournisseurs Support Légal Services 46 Définition du Sourcing Stratégique Le Sourcing Stratégique est la gestion des relations fournisseurs entreprise pour créer des Avantages Concurrentiels Durables tout au long de la vie du produit Définir Identifier Capturer Isoler Gérer Renforcer Le Sourcing Stratégique est pluridisciplinaire et fait partie de l agenda du CEO 47 23
Impact Augmentation de la Valeur de l Entreprise Réduction des Coûts 22/09/2009 Les enjeux de la collaboration «Supplier Contribution Matrix» NA Gestion différenciatrice des fournisseurs pour créer des avantages concurrentiels dès la conception du produit Approche traditionnelle Optimisation intégrée de la chaîne d approvisionnement Tactique Stratégique Approche 48 ANALYSE DE CAS: AÉROSPACE 49 24
Une société à la croisée des chemins Ouverture des marchés Perte des marchés nationaux Structure de coût inadaptée Recherche interne fonctionnant en silo Culture technique, rigide 50 Besoin de changer de paradigme pour affronter la concurrence Objectifs: croitre en utilisant plus les fournisseurs Modèles de gestion dans l industrie automobile 100 100 80 80 60 40 20 Interne Fournisseurs 60 40 20 Mise en concurrence permantente Partenaires Interne 0 0 2007 2017 USA Japon Source: Objectif Innovation : Stratégies pour construire l'entreprise innovante Jean-Yves Prax, Bernard Buisson, Philippe Silberzahn 51 25
Penser «autrement» Objectifs: mieux intégrer les contributions des fournisseurs dans des projets à durée de vie longue (éléments pour avions de ligne) Défi: dépasser la culture traditionnelle d ingénieurs faisant tout en interne pour passer à un mode de partenariats efficaces pour réduire les coûts face à des concurrents globaux Approche: Programme de changement de la gestion de l entreprise étendue 52 Programme de changement Une nouvelle approche: équipes diamant Une formation pour tous les niveaux basée sur la simulation de la vie d un produit Identification du besoin Développement d une proposition Prototype Production en volume Mise en évidence du choc des cultures 53 26
Développer une entreprise étendue comme avantage concurrentiel Le Partenaire Contribue par son expertise, son innovation, sa qualité, à amener un avantage concurrentiel Démontre son intention de construire avec son donneur d ordre une stratégie commune 100 fournisseurs Partenaire 900 fournisseurs Fournisseur Standard 54 Un programme de formation au changement Programme de développement de compétences organisationnelles Formation donnée en premier lieu au comité de direction de la division SWAT team pour déployer la formation dans les équipes projet Formation donnée à des équipes de projet mixtes société fournisseur 55 27
Transformation de la Gestion des Fournisseurs Résultats Ecouter et Comprendre Clients Mettre en Place Construire une Solution Ressources Expertise Communiquer et Convaincre 56 Structuré par des cas et jeux de rôle de gestion PLM SWOT et identification des technologies clé Intégration dans une offre commerciale Prototype et premières séries Déploiement sur de nouveaux projets Augmentation de la capacité «offshore» Niveau de simulation Comité de direction Equipe commerciale Equipe commerciale et équipe projet Equipe commerciale et équipe projet conjointe Production en entreprise étendue Enjeux Comprendre les faiblesses et les opportunités pour développer une stratégie de capture d innovation Créer de la transparence et intégrer les spécificités du fournisseur d innovation Aligner les attentes, créer la confiance, mieux communiquer Intégrer les apprentissages d un échec et renforcer la capacité de réponse Optimiser à travers l entièreté de la chaine d approvisionnement 57 28
Résultat: Mise en place d une interface client fournisseur améliorée Pluridisciplinaire Gérée aux niveaux stratégie, performance, et opérations Avec un «chef d orchestre» dont la responsabilité est clairement définie pour le fournisseur et son client Des progrès significatifs en terme de communication, transparence, confiance entre les équipes, et donc de développement de meilleures solutions 58 COMPRENDRE ET GÉRER UN PORTEFEUILLE DE FOURNISSEURS 59 29
Potentiel de création de valeur Potentiel de création de valeur Pourcentage de mise en commun 22/09/2009 Il faut donc être capable de gérer plusieurs types de relations V IV III II I Partenariat différentié Intégration de la chaîne de valeur Chaîne logistique collaborative Collaboration transactionnelle Achats traditionnels Type I Type II Type III Type IV Portefeuille de fournisseurs Type V Source Collaborative Sourcing; Philippart, Verstraete, Wynen, PUL 2005 60 Des objectifs communs adaptés à la relation développée Type I Type II Type III Type IV Type V Portefeuille de fournisseurs 61 30
Potentiel de création de valeur 22/09/2009 Les organisations mures gèrent plus de types de relations Espace de fournisseurs Type I Type II Type III Type IV Portefeuille de fournisseurs Type V Niveau 1: tactique, coût Niveau 2: stratégique, coût Niveau 3: stratégique, valeur 62 Les modèles industriels comme le CPFR* peuvent aussi fournir des ACD Si ils sont exécutés mieux que la concurrence: Toyota Si ils sont mis en place plus rapidement Mais en règle générale, peu d entreprises ont pu durablement se maintenir en tête uniquement grâce à leur excellence opérationnelle 63 31
La gestion de réseaux de fournisseurs est l investissement e-achat en croissance Croissance 2003-2008 des solutions e-achat Supplier network EIPP Contract management 27% 30% 29% Spend analysis 21% eprocurement 5% esourcing 2% Total 10% Source: Forrester Research, Inc. Teleconference «The spend management market» 30/11/06 EIPP: Electronic Invoicing and Payment Processing 66 Pour une Nouvelle Fonction Achats Beaucoup de projets sur la gestion des flux d information Ex: SEINE Standards pour l Entreprise Innovante Numérique Etendue Peu d attention aux défis organisationnels Souvent focalisés sur les dynamiques internes 67 32
CRITERES DE SUCCÈS POUR INTEGRER LES FOURNISSEURS DANS LA PLM 68 Une évolution de la négociation et de la résolution des conflits 1970 à 1985 1985 à 2000 2000 à Force Résolution conjointe des problèmes Recherche de nouvelles opportunités 69 33
Vulnerabilities Benefits 22/09/2009 Construire la confiance est essentiel Les contrats prennent du temps mais ne permettent pas de tout traiter Les contrats ne changent pas les attitudes La confiance doit être évaluée en regard du risque Zone de travail Et considérer le point de vue des deux partenaires Confiance Engagement Adapté de : Success Through Commitment and Trust: The Soft Side of Strategic Alliances Management; Cullen, Johnson, Sakano, Journal of Word Business / 35 (3) 2000 70 Des compétences techniques et organisationnelles aux Achats Unit N Unit N Unit 1 Unit 2 Famille Famille d Achat Famille d Achat Famille d Achat d Achat Fonction Achats Unit 2 Fonction Achats Unit 1 Fonction Achats Fonction Achats Compétences Techniques Analyse de la dépense Arbre des leviers Coût total Négociation Analyse des marchés amont Etc. Compétences Organisationnelles Gestion de projet Gestion de la demande Communication Gestion de conflits Leadership Etc. 71 34
Une évolution à 360 Conflict Sustainability of interest Governance Strategic Tactical Scope Cost Value Impact Second Master level tier Experts People Depth Production All Spend Organization Processes Problem Global solving Vision Culture Competitive Historical benchmarks Advantages Administration Intelligence 72 Clés pour l intégration des fournisseurs dans le PLM Créer un environnement de confiance Stabiliser le processus innovation / achat Garantir la rémunération de l innovation Intégrer l expertise des fournisseurs à haute valeur ajoutée en créant de la transparence dans l entreprise étendue Créer une culture d entreprise qui encourage la collaboration entre la recherche et la fonction achats 73 35
Impact Cost Reduction Value Increase 22/09/2009 Quel sera votre impact stratégique? Quel pourcentage de votre innovation dépend-elle d un partenaire externe? Etes-vous organisés pour intégrer l innovation des fournisseurs dans vos projets PLM? Etes-vous mieux traités que vos concurrents par vos fournisseurs clé? Tactic Approach Strategic 74 Pouvez vous gagner sans vos fournisseurs? I m sure glad the hole isn t in our end 75 36
Merci N hésitez pas à revenir vers moi avec vos questions et commentaires michelphilippart@e-bigfish.com +33 1 4562 4353 Présentations sur www.sourcing-plus.com http://www.sourcing-plus.com/conferences.php 76 37