CARACTERISTIQUES DE L APPROCHE GESTALT EN ORGANISATION Société des Coaches Gestaltistes Coordinateur projet: Marius Moutet
INTRODUCTION Un coaching d individus ou d équipe inspiré de la posture humaniste de la Gestalt permet d agir avec originalité et engagement sur les relations entre la personne et son environnement. Les concepts issus de la Gestalt-Thérapie visent à remettre en mouvement ce qui a tendance à se figer : habitude désuète, conduite répétitive, blocage ou évitement, afin de restaurer autonomie, responsabilité et créativité. L approche globale du coach gestaltiste permet d explorer la richesse du potentiel de chacun. Elle considère les dimensions corporelle, affective, rationnelle, sociale et éthique en constante interaction. La Gestalt se centre sur l ici et maintenant. La personne est accueillie et soutenue là où elle est, dans ses zones de fragilité et de sécurité, de doute et de réussite sans jugement ni référence à un modèle de comportement Si elle reprend des aspects communs aux autres approches de coaching, sa spécificité et sa pertinence s appuient sur les 7 concepts suivants :
1. LA CO-CONSTRUCTION DE LA DEMANDE ENTRE L ENTREPRISE, LE COACHE, ET LE COACH Une demande, même clairement identifiée au départ, révèle la nature des relations entre les personnes ou équipes à coacher et leur environnement professionnel. L attention sur ce point met en figure les zones aveugles, les règles implicites de fonctionnement, les limitations aux changements, les cohérences et discordances entre les besoins et attentes exprimés ou supposés Les objectifs sont co-créés à partir des demandes des différents acteurs concernés. Une des particularités du coaching gestaltiste réside dans l attention à l émergence des besoins par la qualité de contact qui s établit progressivement avec le coach. Un travail de coaching n est pas linéaire et ne peut être totalement planifié : il est l objet d allers et retours, d investigations, Tout en préservant le cadre global de partenariat défini conjointement par les parties concernées (coaché, entreprise commanditaire, coach), il peut nécessiter une adaptation des prestations au fur et à mesure de la démarche. C est dans la durée et dans la confiance qui s établit grâce à la relation que le coaché développera responsabilité et autonomie. Une attention particulière est portée au départ du coaching à la formalisation des attentes, tout en sachant que plus les objectifs sont précis, moins le processus d accompagnement permet un changement en profondeur. Si les objectifs restent figés, le risque pour le coach est de réaliser une action de formation (transfert de compétences du coach vers le coaché pour atteindre l objectif) et non de coaching (processus d ajustement créateur). Au travers d une demande de formation à la gestion de conflits pour chefs d équipe, le coach interroge la Direction sur ses objectifs. Il s avère que le vrai besoin est celui d un accompagnement des chefs d équipe vers plus d autonomie et de responsabilité. La formation se transforme grâce aux échanges en matinées mensuelles de coaching en groupe des chefs d équipe sur deux semestres.
2. L AWARENESS : SUPPORT D EXPÉRIMENTATION DE L INTELLIGENCE EMOTIONNELLE Un coach gestaltiste utilise le repère de l awareness dans le déroulement d une expérimentation (de l anglais «conscience immédiate»), qui se définit comme une présence attentive à soi et à son environnement. L expression réciproque de l éprouvé permet au coaché de comprendre avec plus d authenticité ses modes de fonctionnement et d évaluer ses capacités de changements. La réalité d un vécu émotionnel dans l ici et maintenant donnera également plus de pertinence aux apports théoriques. Dans le cadre d échanges virulents au sein d un comité de direction, le coach en permettant à une personne de prendre conscience et nommer son état émotionnel favorise le questionnement sur la fonction des modes d expression dans le déroulement des séances. A partir de cette élaboration, l équipe a pu développer une collaboration plus efficiente en clarifiant les enjeux de pouvoir et les synergies nécessaires entre les départements.
3. L IMPLICATION ET LA DÉONTOLOGIE DU COACH Le coach gestaltiste est astreint à une formation personnelle de longue durée et sa déontologie l oblige à une supervision régulière de sa pratique. Il est disponible pour accueillir les différents types de problématiques vécues par le coaché. Il peut choisir de ne pas tout «déplier» quand arrive en figure des registres personnels ou exclus du cadre initial. Ce choix sera débattu et proposé au coaché en évoquant d autres alternatives d accompagnement (psychothérapie par exemple). La Gestalt utilise l implication contrôlée du coach comme levier relationnel important du changement: En s engageant dans la relation en tant que coach, En invitant le coaché à procéder de la même manière, En mobilisant ses pensées, ses affects, ses besoins, en pleine conscience de ce qui est présent pour lui au moment actuel. Le processus gestaltiste demande au coach d'être ici et maintenant en contact et non seulement de faire ou faire faire. Il est attendu de sa part des attitudes de sympathie et de disponibilité, d attention, d'authenticité, d implication contrôlée, de respect du rythme de chacun. Face à un client qui a du mal à supporter l autorité et qui critique une suggestion en séance, le coach lui signifie se sentir agressé par sa remarque. Le coaché l entend et en vient à dire que dans le cas présent, il a eu un ressenti d infériorité désagréable. Il décode ainsi chez lui un processus de contre attaque non conscient qu il peut progressivement reconnaître. C est une analyse plus riche, directe et efficace que celle d une situation extérieure sur le même sujet.
4.LE RENFORCEMENT DE L AUTONOMIE ET LA SINGULARITÉ DE L INDIVIDU Au-delà de ce souhait fréquemment exprimé, l approche du coach gestaltiste permet de réellement l expérimenter et d analyser les obstacles dans l environnement du coaché. Le coach gestaltiste pourra soutenir la confrontation avec certains styles de management, certaines personnalités de leaders qui fonctionnent sur des modes relationnel de dépendance réciproque ou des rapports dominants/dominés. Il s efforcera de soutenir plutôt les démarches d assertivité, de conflits créateurs, de différenciation, d interdépendance dans le respect de la singularité de la personne. Il n'y a pas de solution purement technique aux problèmes de management, mais des résolutions particulières à chaque situation, à chaque groupe et à chaque personne Suite au rachat du site par un grand groupe allemand, des managers considèrent leur directeur germanophone récemment investi par leur nouvel actionnaire peu enclin à s adapter aux particularismes de leur structure française. Le travail d accompagnement va révéler, non pas des problématiques interculturelles mais, leur difficulté d accepter un management délégatif plutôt que directif, leur appréhension face aux changements de culture d entreprise et leur réticence à élaborer en commun de nouveaux modes de fonctionnement.
5. L AJUSTEMENT CRÉATEUR ET LA CRÉATIVITÉ Toute situation est le résultat d interactions. Elle est par conséquent nouvelle et réclame un ajustement. Comment opérer ce choix? En fonction des capacités d adaptation et d ajustement créatif, les réactions oscillent entre la création de nouveautés ou la reproduction d un connu. La posture créative recherchera non pas l'adaptation à des standards déterminés, ou à des profils pré-définis de l individu mais des solutions basées sur une lecture nouvelle de la situation, créera des formes originales et novatrices pour faire évoluer un système qui s est figé. Sur la base de l alliance qui s établit, du lien de confiance qui se tisse, le coach gestaltiste met l accent sur la libération des ressources de créativité de son client. Le travail d ajustement s opère tout au long du processus d accompagnement, dans la relation entre le coach et le coaché. Le coaché plutôt que d exprimer son mécontentement face aux agissements d un collègue préférait retenir ses critiques. Les échanges se limitaient alors au strict minimum. Le fait de percevoir chez lui la reproduction d un fonctionnement connu mais inadapté à son environnement professionnel,il s est senti en confiance pour initier une mise au point et en a retiré personnellement un bénéfice. Il n a plus considéré le changement de comportement de son collègue comme le seul but à atteindre ou la seule solution acceptable et a évité de développer frustrations et aigreurs
6. LE CYCLE DE CONTACT La croissance et la mobilité de l être humain se développent dans la qualité de son contact avec l environnement (matériel, humain, mental, émotionnel, ). Le coach va se focaliser sur «comment le coaché vit ce contact» et sur les ruptures de contact éventuelles. Le coach bénéficie à tout moment de la référence consciente à ce qui est en train de se passer dans l interaction entre deux et peut décider de le soumettre à l attention du coaché. Le processus du cycle de contact, fonctionne comme un système de repérage des modes de fonctionnement réels du coaché par l analyse de la façon dont un besoin émerge à la conscience, se développe, trouve satisfaction puis s'estompe, pour laisser place à un nouveau besoin. Adapté au contexte de l entreprise, Il permet de spécifier et respecter les différentes étapes d'une démarche, d'un plan d'action, d'un entretien, d'un travail en équipe. Les différentes phases du cycle du contact : - le pré-contact : reconnaître les personnes, là où elles en sont, avant d initier un projet - l'engagement : définir l'objectif, choisir la meilleure option en fonction des capacités - le plein contact : entrer en action de manière adaptée aux évènements, en relation avec les autres ; - le post contact pour favoriser l'intégration de ce qui s'est passé Dans le cadre du déménagement du site de production, l accompagnement du personnel d encadrement a permis à chacun de repérer pour eux et leurs équipes comment ils s adaptaient ou non aux différentes étapes du processus. L observation des ruptures de contact facilite alors la réalisation d ajustements favorisant une participation plus active de chacun et limitant les résistances aux changements
7. LE TRAVAIL DANS LE CHAMP Si le coach gestaltiste est là pour accompagner le coaché à identifier comment se rejouent dans l espace de cette relation des situations inachevées, il est «un artisan de la nouveauté», dépassant les besoins de sécurité sclérosés du coaché pour tenter l expérience du «vide fertile». Les questions de champ sont alors au centre de la pratique, l un et l autre étant investi dans la relation. C est chaque fois par un ajustement créateur que chacun inventera en considérant tous les aspects qui influencent l expérience. C est là une spécificité de l approche gestaltiste qui intègre la complexité d une posture de champ. Le développement des capacités managériales des managers intermédiaires peut conduire à aider un Directeur à définir des zones de collaboration plus active avec ses collaborateurs, à développer des projets transverses, à élaborer avec plus d acuité sa vision et sa stratégie d entreprise.
QUELQUES PISTES DE TRAVAIL D UN COACH GESTALTISTE 1. Les pressions existentielles révélées par le rapport au travail La perfection : «comment accepte-t-il la réussite à 90%?» La finitude «et quand il aura atteint ses objectifs, qu est-ce qui suivra?» La responsabilité : «en quoi est-il responsable et engagé?» La quête de sens : «en quoi a-t-il une claire compréhension des évènements?» 2. Le rapport physique, émotionnel et mental à l action et aux objectifs Le moment où vient l inquiétude : dès la fixation, juste avant les résultats, etc L état de satisfaction /insatisfaction qui résulte de l atteinte ou non des objectifs 3. Les interruptions du contact du coaché par rapport aux objectifs «Comment il s y prend pour ne pas les atteindre et ce que cela rappelle» : introjection «Ce qu il ne fait pas, ne dit pas, qui pourrait l aider à les atteindre» : rétroflexion «S il les réussit, que se passerait-il, pour lui, pour l entreprise?» : projection «En quoi les autres ont contribué à sa situation?» : égotisme «A quel moment se positionne-t-il lors de la fixation des objectifs?» : confluence 4. Les polarités Chaque être humain se caractérise par ses polarités : zones d ombre et de lumière, certitudes et doutes, forces et faiblesses, calme et tension, énergie et fatigue. Le coach va permettre l exploration de ces diverses polarités, sans jugement, sans recherche de «l injuste milieu» ou du pseudo-équilibre, juste pour augmenter la prise de conscience de «là où j en suis maintenant»
Si l approche gestalt en entreprise pouvait se résumer en une seule phrase «L expérience et l éprouvé de l instant présent donne à l individu plus de conscience et de créativité pour s ajuster à l environnement dans lequel il évolue»