Motiver les équipes commerciales

Motiver les équipes commerciales Nouvelle recherche sur les facteurs de motivation des commerciaux les plus performants. par Colleen O Sullivan & Greg McDonald Developing the 21st century workforce TM

Les équipes commerciales sont souvent, à juste titre, considérées comme le réseau vital de l entreprise : elles sont en première ligne de ce qui fait vivre l entreprise, à la recherche de la performance et de la réussite. Par conséquent, tenter de comprendre ce qui motive vos commerciaux est essentiel pour réaliser vos objectifs de croissance de chiffre d affaires. Dans un contexte économique favorable, il est évidemment plus simple de motiver les commerciaux et de répondre à leurs attentes que dans un contexte tendu ou lorsque les budgets sont réduits. Mais quel que soit l environnement économique, fidéliser une force de vente représente de réels bénéfices pour les entreprises. Dans cette perspective, AchieveGlobal a interrogé des professionnels de la vente afin d identifier les moyens mis en œuvre par les entreprises pour motiver leurs équipes commerciales de façon durable. Nous voulions savoir si la rémunération était le seul facteur de motivation, et comment les commerciaux réagissaient aux marques de reconnaissance et de respect. Par ailleurs, nous souhaitions savoir s il existait sur ce plan des différences entre les générations de commerciaux. La recherche a mis en lumière des tendances fortes qui peuvent permettre de mieux comprendre ce qui motive les équipes de vente à améliorer leur performance, et ce qui peut permettre de fidéliser les meilleurs : 1. La motivation et la fidélité des commerciaux sont étroitement corrélées. 2. La rémunération reste le premier facteur de motivation, mais c est également celui qui est le plus mal utilisé. 3. La rémunération est également la cause la plus fréquente de départ : les commerciaux les plus susceptibles de partir sont ceux qui sont insatisfaits de leur système de rémunération. 4. Bien que l argent soit classé parmi les cinq principaux facteurs de motivation, les quatre autres n ont aucun caractère financier. 5. Les commerciaux les plus âgés accordent plus d importance à l argent que les plus jeunes. 6. Les commerciaux des jeunes générations accordent plus d importance aux opportunités d évolution que leurs collègues plus âgés. 7. La publication des résultats individuels des commerciaux a peu d impact sur la motivation, à part dans les très grandes entreprises et pour les niveaux de management. 8. Les commerciaux perçoivent un écart entre ce qui les motive et la façon dont les entreprises conçoivent les systèmes de rémunération et de motivation. 9. La rémunération est le critère pour lequel l écart entre le niveau d importance et la qualité de la mise en œuvre est le plus fort. 10. Parmi les huit facteurs principaux, l écart est également important en ce qui concerne : a. Les commissions et primes (au-delà du salaire de base). b. Les opportunités de développer ses compétences et les ressources disponibles. c. Le support apporté aux commerciaux. Ces trois points apparaissent dans les 8 premières places du classement des facteurs de motivation. 11. Les commerciaux les plus seniors estiment qu on ne leur propose pas suffisamment d opportunités d évolution ou de développement de nouvelles compétences. Ils se sentent peu sécurisés dans leur poste, ce qui soulève la question des générations dans les équipes de vente. 12. Les commerciaux qui jugent leur poste intéressant et ont le sentiment de jouer un rôle reconnu au sein de leur organisation sont plus susceptibles que les autres de rester fidèles à leur employeur. 2 motiver les équipes commerciales

Le lien entre motivation et fidélité. Dans le cadre de notre étude, nous avons interrogé 334 professionnels de la vente. (cf. annexe 1). Dans l ensemble, les participants se disent généralement motivés. 60 % affirment se sentir motivés dans l accomplissement de leur travail, 23 % s affirment indifférents et 17 % affirment qu ils ne se sentent pas motivés (cf. annexe 2). Notre enquête confirme le lien entre la motivation des commerciaux et leur décision de quitter leur entreprise ou d y rester fidèle. Bien que 40 % des personnes interrogées envisagent de quitter leur emploi dans les deux ans, plus le commercial est motivé, plus il est probable qu il reste. On peut donc en déduire que si les organisations réussissent à motiver leurs commerciaux, elles réussiront à garder leurs meilleurs collaborateurs, qui pourraient faire partie des 40 % à risque. Les facteurs de motivation. Bien que la plupart des commerciaux soient motivés et veuillent rester chez leur employeur actuel, une part significative d entre eux n est ni motivée ni satisfaite et, par conséquent, envisage de chercher un emploi plus motivant et plus satisfaisant. Sur cette base, nous avons cherché à identifier les facteurs de motivation réels et la façon dont les entreprises y répondent. Par ordre de priorité, les 5 facteurs de motivation sont les suivants : Le niveau de rémunération. L intérêt du poste. La sécurité de l emploi. La clarté des objectifs. Les opportunités de développer ses compétences. La motivation pécunière. Sans surprise, notre étude révèle que l argent est un facteur de motivation remarquable dans la mesure où la bonne rémunération, les autres incitations pécuniaires et les commissions sont classées dans le top 7 des 16 incitations possibles (cf. annexe 3). Ce constat fait écho à d autres recherches qui montrent que l argent ou la volonté d obtenir (le sens du gain) sont essentiels pour motiver les collaborateurs 1. Concernant la capacité des entreprises à utiliser 1. Voir par exemple l article Employee Motivation : A powerful New Model de Nitin Nohria, Boris Groysberg et Linda-Eling Lee, dans le numéro Juill.-Août 2008 de la Harvard Business Review. l argent comme un facteur de motivation, les résultats sont perturbants : dans l ensemble, les commerciaux ayant participé à l enquête ne sont pas satisfaits par leur rémunération. Cette tendance devrait inquiéter les leaders commerciaux : ce qui précisément motive les commerciaux au succès n est pas proposé par l entreprise sous forme d incitation. Nous avons également constaté que les jeunes commerciaux (nés après 1980) sont moins susceptibles que leurs collègues plus âgés de considérer les autres incitations pécuniaires comme pouvant les motiver. De même, les professionnels de la vente les plus jeunes sont moins susceptibles que leurs aînés de considérer que les «commissions» sont importantes. Une recherche scientifique récente sur la motivation a conclu que les entreprises devraient payer suffisamment leurs collaborateurs pour que la rémunération ne soit plus une source d insatisfaction, plutôt que de l utiliser pour motiver une amélioration progressive des performances, car les entreprises sont habituellement peu efficaces en procédant ainsi 2. En particulier en période économique morose, il peut s avérer impossible d augmenter les rémunérations des commerciaux, ce qui renforce l importance des incitations non monétaires. Les incitations non financières. Les bonnes nouvelles sont ici nombreuses : l argent n est pas l unique facteur de motivation, puisque d autres incitations comme un travail intéressant (en 2ème position), la sécurité de l emploi, la clarté des objectifs, l opportunité de développer ses compétences apparaissent dans les 5 premières positions du classement. Disposer des ressources et du support qui vous permettent de progresser, la reconnaissance et l opportunité d apprendre de nouvelles choses sont dans les 10 premières positions. Ceci offre aux leaders commerciaux un large spectre de solutions pour motiver leurs commerciaux sans avoir à prélever dans les fonds de l entreprise. Les personnes qui ont participé à cette enquête ont également positionné en première place la capacité de leur entreprise à proposer un travail intéressant comme levier de motivation. De façon logique, si les entreprises cherchent à rendre le travail commercial le plus intéressant possible, cela deviendra en soi un facteur de motivation pour les commerciaux. Les leaders commerciaux peuvent y parvenir en fournissant une vision stratégique claire, en donnant aux commerciaux l opportunité de travailler au sein 2. Drive : The Surprising Truth About What Motivates Is, Daniel H. Pink, 2009. motiver les équipes commerciales 3

d équipes multifonctionnelles ou de contribuer à des projets d entreprise qui n ont pas d impact sur leur rémunération mais renforcent leur intérêt pour leur environnement professionnel. Les entreprises qui créent chez leurs collaborateurs le sentiment de prendre part à des décisions importantes pour l organisation bénéficient de commerciaux beaucoup plus motivés et moins susceptibles de les quitter. Les incitations non monétaires telles que les cadeaux, les congés, l appartenance à un club des super-vendeurs ont un faible impact sur la motivation des commerciaux. D autres approches se révèlent beaucoup plus efficaces. En particulier, les entreprises peuvent accroître la motivation de leurs commerciaux en leur proposant des formations leur permettant de développer leurs compétences, et ce à tout âge et quel que soit le niveau hiérarchique. Notre recherche prouve que les entreprises qui proposent des opportunités de développement de compétences à leurs équipes sont celles qui ont le moins de risques de voir des collaborateurs de qualité partir dans un avenir proche. La motivation par la sécurité de l emploi. Le contexte d instabilité économique influence très probablement l importance accordée par les répondants à la sécurité de l emploi. Dans un environnement dans lequel la perte d emploi est un risque majeur, un nombre croissant de collaborateurs accorde un très haut niveau d importance au fait d avoir un poste et de le garder. Quelle que soit leur génération, les commerciaux répondant à notre étude ont exprimé l importance de cet élément de motivation, qui se positionne au troisième rang. Les entreprises sont jugées comme efficaces par les commerciaux dans leur capacité à mettre en avant la sécurité de l emploi comme facteur de motivation. Ce constat pourrait suggérer que les entreprises se servent de ce à quoi leurs employés accordent le plus de valeur dans une période de crise économique. De futures recherches pourront explorer cette tendance. La motivation par la promotion. Bien que la promotion se retrouve en général en fin de liste des facteurs de motivation, il est intéressant de considérer les différences de perception entre les groupes d âges. Notre enquête nous a montré que les commerciaux les plus jeunes (davantage que leurs aînés) considèrent les opportunités de promotion avec plus d intérêt. Deux raisons peuvent l expliquer : Les commerciaux plus âgés ont peut-être progressé autant qu ils le pouvaient au sein de leur organisation, et ne considèrent plus la promotion comme étant possible, ou, Les commerciaux plus âgés sont peut-être plus engagés financièrement (remboursements d emprunts, études des enfants,...) que les plus jeunes. Pour cette raison, ils accordent sans doute plus d intérêt à une motivation financière à court terme qu à une opportunité de promotion pouvant apporter des résultats à moyen, voire à long terme. De façon générale, les commerciaux estiment que leur entreprise n est pas efficace dans la mise en place d opportunités de promotions. Ce sentiment est plus fort auprès des commerciaux les plus expérimentés. Nous en concluons que les entreprises ont un réel intérêt à considérer les évolutions hiérarchiques en prenant en compte le niveau de réussite commerciale plutôt que l âge. Enfin, les commerciaux positionnent les systèmes de motivation non financiers tels que les cadeaux, les voyages, ou les clubs des top vendeurs à l avantdernier rang en terme d importance et considèrent que ces systèmes sont mal utilisés. Cette appréciation pose la question de l intérêt d investir dans ces outils de motivation, et de l affectation de ces budgets à des moyens de motivation qui ont un meilleur impact. Les entreprises sont-elles efficaces? Lorsqu une entreprise met en place des systèmes d incitations, la question est de savoir si ces systèmes soutiennent des objectifs stratégiques. C est la raison pour laquelle nous avons posé aux professionnels interrogés la question de l efficacité des systèmes d incitations. Notre étude fait ressortir des résultats très nets en ce qui concerne les méthodes considérées comme importantes, mais utilisées de façon inefficace par les entreprises. Les réponses montrent un écart significatif général en terme d efficacité qui nous permet d identifier des axes d amélioration, dans trois domaines en particulier : L écart le plus significatif entre le niveau d importance accordé et l efficacité de mise en oeuvre porte sur les autres incitations financières. Le deuxième écart porte sur le niveau de salaire. 4 motiver les équipes commerciales

Enfin, le troisième domaine est le sentiment d être pris en compte. Si les entreprises améliorent leur efficacité sur ces trois domaines, elles obtiendront un impact positif sur la motivation globale de leurs équipes commerciales. L annexe 5 précise les écarts. La réalité des générations Plusieurs tendances significatives mettent en exergue les écarts entre les générations de populations commerciales, tant en ce qui concerne l importance que l efficacité perçue des systèmes de motivation. Ces différences doivent attirer l attention des entreprises sur l évaluation de l impact de leur système d incitation en fonction des âges. Par exemple, nous avons identifié que les commerciaux plus âgés sont plus susceptibles que leurs collègues plus jeunes de juger que leur entreprise est peu efficace à leur fournir des opportunités d apprendre. Ceci pourrait être causé par une idée fausse au sein des directions d entreprise sur la difficulté ou le manque d envie qu auraient les seniors à acquérir de nouvelles compétences. Pourtant, la recherche montre que les commerciaux plus âgés sont significativement plus ouverts à l apprentissage que ne le pense leur direction. De façon encore plus significative, ces opportunités semblent être de réels facteurs de motivation pour les commerciaux les plus âgés. Nous avons également découvert que les commerciaux plus âgés avaient davantage tendance que leurs collègues plus jeunes à estimer que leur entreprise n utilise pas effectivement la sécurité de l emploi comme facteur de motivation. Cette tendance peut être associée au fait que la sécurité de l emploi semble naturellement plus importante pour les commerciaux seniors. Conclusion Les commerciaux très motivés sont évidemment plus créatifs et productifs, apportent une réelle valeur à leur entreprise et sont essentiels au succès et à la compétitivité de leur entreprise. Les leaders commerciaux jouent un rôle essentiel pour maintenir la motivation de leurs équipes, et ce de différentes façons. Notre recherche montre clairement que les commerciaux sont motivés par un travail qui leur permette de se réaliser et d être récompensés. Il existe cependant un écart important entre leurs attentes et ce que leur entreprise leur propose. Certaines découvertes importantes devraient pouvoir aider les entreprises à créer et maintenir des équipes commerciales motivées : L argent est donc clairement important, mais au même niveau que le côté stimulant du poste, la sécurité, les objectifs rationnels et les opportunités de se développer. Les commerciaux sont très motivés par l intérêt de leur poste, qui est un réel facteur de rétention des commerciaux. L incitation la plus motivante et importante pour les commerciaux est le salaire, qu il soit fixe, basé sur des bonus sur objectifs, basé sur des commissions ou tout autre système d incitation financière. De façon générale, les commerciaux qui se pensent être payés correctement pour leur travail ont moins de chance de quitter l entreprise, et ceci est particulièrement vrai pour les commerciaux les plus expérimentés. De façon symétrique, les commerciaux qui se disent prêts à quitter leur entreprise sont ceux qui considèrent être mal payés. La réalité est que la motivation d un commercial varie nettement d un individu à l autre, et l idée qu une approche unique peut motiver une équipe de vente entière est un mythe. Au contraire, dans un contexte de changements rapides et de diversité générationnelle, il est plus important que jamais que les managers commerciaux consacrent du temps et de l énergie à comprendre ce qui motive réellement chaque individu, et à créer un lien clair entre les attentes de chacun et les systèmes d incitation efficaces. Lorsque la motivation et la fidélisation des commerciaux sont des priorités de l entreprise, les équipes de vente jouent un rôle crucial dans le positionnement concurrentiel et la réussite de l organisation. A propos de la reherche En 2010, AchieveGlobal a interrogé 334 professionnels de la vente. La plupart des personnes interrogées étaient des commerciaux et des chefs des ventes, une minorité étaient des dirigeants commerciaux. Les participants représentaient des entreprises dont les équipes commerciales allaient de 10 personnes à plus de 1000, de diverses générations. L objectif était d identifier ce qui motive les commerciaux à être performants et à prendre part au succès de leur entreprise. motiver les équipes commerciales 5

Annexes 1. Les participants Génération, année de naissance % Génération Y, nés après 1980 19,94 Génération X, nés entre 1965 et 1980 36,14 Baby-boomers, nés entre 1947 et 1964 34,58 Nés avant 1947 9,35 Fig. 1. Participants par génération Position dans l entreprise % Commerciaux 73,21 Chefs des ventes 17,13 Directeurs commerciaux 4,05 Autres 5,61 Fig. 2. Participants par niveau hiérarchique Nombre de commerciaux dans l entreprise % 1-10 32,4 11-50 17,13 51-100 7,48 101-250 8,10 251-500 6,54 501-1000 7,17 1000 + 21,18 Fig. 3. Nombre de commerciaux dans l entreprise 2. Niveau de motivation Les participants ont noté leur niveau de motivation sur une échelle en 5 points (1 étant "pas du tout motivé", 5 étant "très motivé". Niveau de motivation % 1 - Pas motivé du tout 3,59 2 - Peu motivé 13,77 3 - Motivé 23,05 4 - Assez motivé 34,43 5 - Très motivé 25,15 Fig. 4. Niveau de motivation Sur le point de la motivation, l étude demandait également aux participants s ils pensaient à changer d employeur. Projet de changer d employeur % Dès que possible 16,82 Dans les 6 à 12 mois 9,66 Dans les 16 à 24 mois 12,15 Pas de projet 61,37 Fig. 5. Projet de changer d employeur 3. Les systèmes de motivation Système de motivation % Salaire 4,32 Intérêt du travail 4,23 Sécurité de l emploi 4,15 Objectifs clairs 4,11 Opportunités de développer les compétences 4,11 Autres incitations financières 4,10 Commissions commerciales 4,05 Ressources et support 4,00 Reconnaissance 3,99 Opportunités d apprendre 3,99 Sentiment d être impliqué 3,95 Bonus sur objectifs 3,91 Opportunités de promotion 3,84 Meilleur salaire que les autres 3,80 Incitations non financières (cadeaux, vacances, club 3,51 top vendeurs,...) Publication des résultats comparés 3,40 Fig. 5. Classement des incitations Corrélations : Les commerciaux pour lesquels le sentiment d être impliqué est important sont également ceux qui ont le moins envie de changer d employeur. Les commerciaux de niveau hiérarchique plus élevé attribuent plus d importance à l incitation Publication des résultats comparés. Les commerciaux dans les plus grandes organisations accordent plus d importance à la publication des résultats comparés. 6 motiver les équipes commerciales

4. Efficacité d utilisation des incitations Il a été demandé aux participants, pour les 16 types d incitations ci-dessous, de noter l efficacité d utilisation dans leur entreprise, sur une échelle de 1 (pas du tout efficace) à 5 (très efficace). Efficacité Système de motivation d utilisation moyenne Intérêt du travail 3,55 Sécurité de l emploi 3,49 Objectifs clairs 3,48 Commissions commerciales 3,48 Salaires 3,42 Bonus sur objectifs 3,38 Opportunités d apprendre 3,38 Publication des résultats comparés 3,33 Opportunités de développer les compétences 3,31 Reconnaissance 3,31 Ressources et support 3,19 Autres incitations financières 3,17 Sentiment d être impliqué 3,10 Opportunités de promotion 3,04 Meilleur salaire que les autres 3,04 Incitations non financières (cadeaux, vacances, 2,86 club top vendeurs,...) Fig. 7. Efficacité d utilisation des incitations Corrélations : Plus le niveau hiérarchique est élevé, moins les commerciaux estiment que leur entreprise utilise efficacement l incitation Publication des résultats comparés. A contrario, les commerciaux de niveau hiérarchique plus élevé ont plus tendance à mieux noter l efficacité de leur entreprise à motiver par les opportunités d apprendre et de développer de nouvelles compétences. Plus la taille des équipes commerciales est importante, plus les commerciaux interrogés considèrent que leur entreprise utilise efficacement la reconnaissance, la mise à disposition de ressources et de support et les opportunités de développer des connaissances. Parallèlement, dans les entreprises de petite taille, les commerciaux seraient plus motivés s ils se voyaient proposer ces opportunités. Les commerciaux qui se déclarent prêts à quitter leur entreprise sont majoritairement ceux qui considèrent que leur salaire n est pas satisfaisant. L intérêt du travail et le fait de ne pas se sentir impliqué sont les facteurs de démotivation pouvant mener à un départ de l entreprise, suivis de près par le manque d opportunités de se développer, le manque de ressources et de support et enfin les opportunités d apprendre. 5. Niveau d importance et efficacité de mise en oeuvre Nous avons mesuré les écarts entre le niveau d importance accordé par les commerciaux à chaque type d incitation et leur perception de l efficacité de leur entreprise à le mettre en œuvre. Ces écarts figurent dans le tableau suivant, le score le plus élevé étant celui de l écart le plus important. La moyenne des écarts pour l ensemble des 16 incitations est de 0,73, ce qui suggère de réelles marges d amélioration pour les entreprises quant à leur capacité à motiver leurs commerciaux. Système de motivation Ecart moyen Autres incitations financières 0,98 Salaire 0,92 Sentiment d être impliqué 0,87 Opportunités de promotion 0,84 Opportunités de développer les compétences 0,83 Ressources et support 0,80 Meilleur salaire que les autres 0,80 Commissions commerciales 0,76 Incitations non financières (cadeaux, vacances, club 0,73 top vendeurs,...) Reconnaissance 0,7 Intérêt du travail 0,7 Sécurité de l emploi 0,67 Objectifs clairs 0,64 Bonus sur objectifs 0,62 Opportunités d apprendre 0,62 Publication des résultats comparés 0,15 Fig. 8. Classement des écarts performance/efficacité motiver les équipes commerciales 7

Les auteurs de la recherche Colleen O Sullivan, Consultante Colleen est une dirigeante d entreprise expérimentée et intervient en tant que consultante senior. Son expertise et ses compétences lui permettent d intervenir dans des missions de communication stratégique, d évaluation, de conception et de déploiement dans les domaines de la qualité de service, des processus de travail et du leadership, et d accompagnement du changement. Elle aide les entreprises à développer leur capital humain. Elle est intervenue notamment auprès du comité d organisation des jeux olympiques de Salt Lake City en concevant un modèle innovant de déploiement de la formation au service client et au leadership des 35 000 volontaires et des entreprises impliquées. Elle intervient régulièrement dans les secteurs de la santé, des services, de l assurance et de la finance, est fréquemment impliquée dans des conférences professionnelles reconnues (Association, Mid-Sized Pension and Management Conference, National Customer Support Services Conference, International Quality and Productivity Center (IQPC) Call Center Conference). Elle est régulièrement citée dans des publications (Wall Street Journal, Business Week,ASTD s Training and Development magazine, and Sales and Marketing Management magazine). Elle est membre d associations professionnelles : The American Society for Training and Development, the Organizational Development Network, American Marketing Association, International Society for Performance Improvement, Instructional Systems Association. Greg McDonald, Consultant Grace à une expérience variée en tant que manager et dirigeant, Greg a développé une expertise dans les domaines de la planification stratégique, du conseil, du management et du coaching d équipes de vente, et de la relation client. Chez AchieveGlobal, il a été Responsable de compte, Directeur régional et Responsable du développement stratégique. Chez Acclivus Corporation, il a accompagné la transformation de l entreprise, et chez Siebel il a été Responsable Grands Comptes et responsable des relations avec les partenaires. Il est diplômé de l Université Wittenberg, Springfield, Ohio. 8 motiver les équipes commerciales

A propos d AchieveGlobal Aujourd hui, le niveau de performance de chaque individu est déterminant dans la réussite des entreprises. Optimiser la performance des équipes est l objectif que s est fixé AchieveGlobal. Votre succès dépend de la capacité de vos collaborateurs à faire face à des enjeux complexes. Si la technologie est un support précieux, elle ne saurait remplacer le contact direct au client ; elle rend d autant plus déterminant le déploiement de qualités relationnelles exceptionnelles. AchieveGlobal vous apporte le conseil et les formations pour accorder les comportements de vos collaborateurs à vos ambitions et vous accompagne pour traduire votre stratégie en résultats. Écouter, analyser une situation, résoudre des problèmes, expliquer, motiver, se projeter la technologie n a pas ces qualités. Mais, les hommes qui ont ces compétences seront les moteurs du succès de votre entreprise. AchieveGlobal les y prépare. Présent dans 45 pays, le groupe AchieveGlobal déploie ses solutions de formation dans 32 langues, dans le cadre de projets à l échelle mondiale, régionale ou locale. Nous vous proposons des modalités de formation variées et complémentaires, conçues de façon à créer des parcours adaptés à vos besoins. 4 Rue de Châtillon 75014 Paris - France Tél : 00 33 1 43 95 75 00 www.achieveglobal.fr motiver les équipes commerciales 9