Faire mieux ensemble! Au centre du quartier Limoilou, l Hôpital Saint François d'assise du CHU de Québec est un établissement centré sur sa communauté, offrant : des services généraux et spécialisés à la population de la grande région de Québec; des services médicaux de 2 e ligne en lien étroit avec les besoins de la communauté et les services de 1 re ligne; des services surspécialisés pour tout l est du Québec en chirurgie vasculaire; des services en périnatalité, incluant un important site obstétrical; une urgence à fort volume dédiée aux clientèles locales de tout âge. Les autres volets de sa mission comprennent l enseignement universitaire, plusieurs disciplines médicales et professionnelles ainsi que la recherche fondamentale, clinique et évaluative axée sur les biomatériaux, la santé de la femme et la santé vasculaire. La désignation de l Hôpital Saint François d Assise pour participer au développement de l approche Lean hospitalier au Québec a été accueillie avec enthousiasme. Le programme ministériel a rendu possible la réalisation de dix projets majeurs encadrés par des experts. Les équipes de soins implantent des solutions qui visent une meilleure organisation du travail. La démarche Lean offre une occasion de faire mieux ensemble, de mettre en commun les efforts de plusieurs personnes qui partagent le désir d engager un changement dans une optique d amélioration continue, et ce, au bénéfice de tous, mais surtout du patient. À propos de la signature Faire, indique l action, mieux, évoque l intention, le résultat attendu et ensemble, la façon d y arriver. Le visuel représente une communauté d individus de toutes professions, engagés dans le même mouvement dynamique, vers un but commun.
Aperçu des résultats Bloc opératoire janvier 2012 (projet vitrine) Objectifs Référence Visé Sept. 2013 Diminuer le nombre. cas/jour 35 37 37 Augmenter le % d utilisation des salles 42 46 55 Salle de réveil Réaménagement 5S qui permet de passer de 10 à 15 lits et de regrouper les patients selon leur condition Salles d opération Aménagement et standardisation dans les salles pour une meilleure gestion du matériel Organisation du travail Réorganisation du travail des préposés aux bénéficiaires et des aides de services Optimisation du programme opératoire Les retombées Présence des intervenants au bon moment Meilleur travail d équipe et prise de conscience du travail de l autre Environnement de travail épuré, structuré, harmonisé Traitement VIP des patients qui profitent d un système plus efficace Première vague de projets automne 2012 Îlots parents enfants Assurer la rigueur du processus 0 80 92 Réduire le délai d attente de la clientèle à l accueil 2 h 15 1 h 55 1 h 40 Trajectoire de la clientèle Aménagement des lieux physiques et matériel Planification des activités Accueil de la patiente et orientation selon sa condition dans le secteur approprié Meilleure planification des activités (césarienne, déclenchement, rendez vous ) Optimisation de la prise en charge de la clientèle par l infirmière à l urgence obstétricale et à la clinique de périnatalité
Collaboration équipe multidisciplinaire et encadrement dirigé Meilleure organisation du travail (trajectoires, rôles et responsabilités, formation) Mobilisation de tous et adhésion de l équipe médicale Unité de chirurgie A6 Est Diminuer la durée moyenne de séjour 5,64 5 jrs 4,58 jrs Diminuer le délai entre le départ du patient et la disponibilité du lit 2 h 07 1 h 40 1 h 29 Organisation du travail (standardisation) Routine de travail Réaménagement des lieux physiques Personnel affecté en priorité à l accueil du patient (équipe Ferrari) Gestion des admissions et des départs Nouveau mode de gestion des mouvements Objectif de départ connu à l'admission ou au jour 1 postopératoire Disponibilité du lit (gestion visuelle : cartons rouge jaune vert) Information partagée (tableau général) Mobilisation et confort du patient Tableau au chevet, corridor libre, prise en charge du patient à sa chambre Traitement VIP pour le patient (bien être et sécurité) et meilleure prise en charge Durée de séjour optimale (activités synchronisées en fonction du départ prévu) Travail complémentaire et en collaboration Réduction des déplacements, diminution de l encombrement Objectif de départ connu et commun Urgence ambulatoire Diminuer le % de départ avant prise en charge 26 15 23 Augmenter la satisfaction du personnel 64,5 78,1 Amélioration de la signalisation pour les patients Gestion visuelle pour le matériel Inversion triage et inscription Aménagement d une salle de prélèvement pour libérer rapidement les salles d examens Gestion visuelle des salles et suivi du patient
Signalisation plus efficace pour les patients Diminution des déplacements pour les patients Satisfaction accrue du personnel Organisation plus efficace pour le personnel : matériel rangé et toujours à la même place dans les salles, indicateurs pour savoir quand remplir et en quelle quantité Deuxième vague de projets janvier à octobre 2013 Unité d accueil en chirurgie Augmenter le nb. de patients prêts en CDJ 64 77 103 Augmenter le nb. de patients prêts en HPO 60 72 124 Diminuer le temps d attente du patient 5.7 h 4.8 h 5.1 h CDJ = chirurgie d un jour HPO = hospitalisation per opératoire Amélioration de l organisation du travail Gestion visuelle pour les dossiers Gestion visuelle des salles et suivi des patients Signalisation plus efficace pour les patients Diminution de l attente pour les patients Organisation plus efficace pour le personnel : moins de recherche de dossier, meilleur suivi des cas, banque de patient en lien avec les besoins du bloc opératoire Unité de courte durée en gériatrie (UCDG) Diminuer la durée moyenne de séjour de 5 % 22.9 21.8 16 Réduire le temps de prise en charge interdisciplinaire à après l admission à l UCDG. 10 2 1.7 Amélioration de la signalisation pour les patients Organisation de rencontres éclair pour meilleure prise en charge des patients Gestion visuelle pour le matériel Gestion visuelle des chambres et suivi du patient
Meilleur suivi des patients (marche, soins ) Satisfaction accrue du personnel Mobilisation médicale remarquable Organisation plus efficace pour le personnel : matériel rangé et toujours à la même place dans les salles, indicateurs pour savoir quand remplir et en quelle quantité Troisième vague de projets septembre 2013 (en cours) Projets de la vague 3 septembre 2013 (en cours) Unité de chirurgie orthopédique Unité en médecine et cardiologie Unité dédiée à la clientèle mère bébé dès le post partum immédiat jusqu au départ à la pouponnière Unité de retraitement des dispositifs médicaux (stérilisation) À propos du CHU de Québec Constitué du CHUL, de L Hôtel Dieu de Québec et des hôpitaux de l Enfant Jésus, Saint François d Assise et du Saint Sacrement, le CHU de Québec est le plus important établissement de santé du Québec et l un des plus grands CHU au Canada. Il offre des soins généraux et spécialisés, mais surtout plusieurs services surspécialisés destinés à la population de l Est du Québec, soit un bassin de près de deux millions de personnes. Étroitement lié à l Université Laval et tourné vers l avenir, le CHU de Québec détient également une mission d enseignement, de recherche dans de nombreuses pointes d excellence, et d évaluation des technologies et des modes d intervention en santé. Ces vocations sont d ailleurs soutenues par plus de 14 000 employés, 1 700 médecins, dentistes et pharmaciens et 500 chercheurs. www.chudequebec.ca