GSI Gestion des systèmes d information Retour d expérience sur le management des processus Université d été 8-31 août 00 Dijon Guy Rivoire Consultant ELNOR Guy RIVOIRE 30/08/00 / 1
Présentation ELNOR Cabinet Conseil Management des Organisations et des Systèmes d informations www.elnor.fr NOS METIERS Le conseil auprès des cadres et dirigeants d entreprise, L expertise en méthodes et techniques de management des processus d entreprise, La formation et l ingénierie pédagogique, L assistance au management des projets. NOS CIBLES Les projets d amélioration des processus d entreprise, L accompagnement du changement dans les organisations. Guy RIVOIRE 30/08/00 /
Présentation NOTRE OBJECTIF PERMANENT «Contribuer à l harmonisation et l optimisation des relations maîtrise d ouvrage / maîtrise d œuvre». NOS CLIENTS Banques, assurances, industries, logistique, PME/PMI, Grandes administrations, ministères, établissements publics, NOTRE PARTENAIRE IDS, éditeur de la famille des logiciels ARIS. NOTRE CONTRIBUTION ENSEIGNEMENT & RECHERCHE Ecole Supérieure de Commerce de Paris, INSA de Lyon ingénierie pédagogique, Ecole de Management de Lyon, Université Lyon. www.elnor.fr www.elnortraining.com Guy RIVOIRE 30/08/00 / 3
Présentation NOS CLIENTS Banques, assurances, industries, logistique, PME/PMI, Grandes administrations, ministères, établissements publics, NOS MISSIONS Modélisation, documentation et optimisation de processus, Pilotage d activités d entreprise (ABC/ABM, BSC), Démarche Qualité & Certification, Préparation à la mise en œuvre d ERP (SAP, JD EDWARDS, ), Urbanisation des systèmes d Information, Cartographie fonctionnelle et applicative, Préparation à l installation de systèmes W orkflow, Conduite du changement. Guy RIVOIRE 30/08/00 / 4
LES MOTS CLES Description approfondie des métiers L amélioration continue des Processus Valeur ajoutée Mesure de la performance Les Référentiels dynamiques Guy RIVOIRE 30/08/00 / 5
Situations diverses, questions récurrentes Gestion des connaissances Transformation d entreprise Nouveau Produit /service Nouveaux clients Orga. Qualité Introduction ERP Développement de logiciel MEO Workflow Commerce électronique... Quels services sont fournis? Quelles compétences sont disponibles? Questions Générales Quels logiciels-progiciels sont utilisés? Comment sont exécutés les projets? Qui fait quoi? Quelles informations sont gérées? Qui est responsable? Quels processus / fonctions sont supportés par le système d information? Quels sont les besoins relatifs à ISO? Quels sont les processus de référence concernés? Questions spécifiques Guy RIVOIRE 30/08/00 /
Situations diverses, questions récurrentes (suite) Gestion des connaissances Transformation d entreprise Nouveau Produit /service Nouveaux clients Orga. Qualité Introduction ERP Développement de logiciel MEO Workflow Commerce électronique... Comment définir le périmètre et le contenu du projet? Comment présenter les résultats? questions sur le projet Comment assurer la communication entre les différents groupes? Comment former les collaborateurs? Comment diffuser l information? Comment valider les résultats? Guy RIVOIRE 30/08/00 / 7
d où l importance de situer son projet Démarche qualité Gestion de la performance Gestion des risques Conduite du changement Management des Processus Gestion des compétences Conception et études de SI Urbanisation du SI Alignement stratégique Guy RIVOIRE 30/08/00 / 8
maîtriser les phases et le cycle du BPM Le cycle finalisé BPM BAM BPI 1 4 3 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 9
maîtriser les phases et le cycle du BPM Le cycle finalisé BPM BAM BPI Dans toutes les entreprises, quelles que soient les activités, il convient de distinguer les grandes fonctions de : 1 3 4 stratégie, conception, exécution, contrôle. 1 et sont englobés dans le BPM (Business Process Management). 3 constitue le BAM (Business Activity Monitoring). 4 constitue le BPI (Business Process Improvement). Guy RIVOIRE 30/08/00 / 10
Eq ui p e m e n t s v e n du s Sy st em e Co nt r a t Fa c t u r a t i o n sy st em em a i n t e na nc e Suppor t I n f or m a t i o ns M a r k e t i ng pa i e m e nt Em pl oye s R/ 3 SD or d r ve n t e s I n f or m a t i o n f a c t ur a t i o ns R/ 3 FI / CO e c r it Sy u r es t e m e Co nt r a t Equi pe m e nt s v e nd us c o m m a n d e Fa c t ur a t i o n sy s t e m em ai nt enance Suppor t I n f o r m a t i on s M a r k e t i ng Sy s t e m e a c ha t O r d r e s a c ha t pa i e m e nt Em pl oy e s B P C S r e po r t i n g Ve nt e e c r it usy r es t e m e Co nt r a t Eq ui pe m en t s v e n du s SyR/ s3t e m e W SD ar ehouse or dr es v e nt e s I n f o r m a t i on f a c t u r a t i on s R/ 3 FI / CO c o m m a n d e Fa c t ur a t i o n sy st em em a i n t e na nc e Suppor t I n f or m a t i o ns M a r k e t i ng Sy st em e a c h a t O r d r e s a c h a t pa i e m ent Em pl oye s B P C S r e po r t i n g Ve n t e I n f or m a t i o n f a c t u r a t i on s SyR/ st3 em e W SD a r e Ho us e or d r ve n t e s R/ 3 FI / CO e c r it u r e c o m m a n d e Sy s t e m e a c ha t O r d r e s a c ha t B P C S r e po r t i n g Ve nt e Sy st em e W ar ehouse Equipeme nts vendu s systeme Sup port Systeme Personnel information salariés Systeme Contrat Facturation Maintenance paiement Employes Workflow Informations Marketing Infor mation facturations ordres v entes R/3 FI/CO ecriture paye CCMX Pa ye R/3 SD bulletin trim employé commande Systeme achat Ordres achat evaluation Stock reporting Vente Sage B P C S R/3 PP Systeme Ware House R/3 MM requetes clients Conta ct 000 inven taire mise à jour chemin vers une forte cohérence entre acteurs vers une forte intégration des architectures M O A Objectifs d entreprise Métier Th em a : Ne uge s taltun g de r Budge tpla nung u nd -a bwic k lung Ra hm e nbe din gu ng : Bu d g e t p ro KC na c h Ke n n z a h l en ig e r Pro je k tä n d e ru n g s di e n s t Qu an tita tiv e Verbe s s e runge n : Ve re i n fa c h te L oh n a u fs c h rei b u n g Ab s ti m m u n g s g e s p rä c he i n BST m it Pla Sy n u e n rg g ie s i e n ffe g e k n t ie d u r rc (Be h h we o h rtu e n Tra g d n e s r p Pro a re je nz k u te n ) d Zu g ri ff e n tfä ll t DV-Ei n g a b e de r Pl a n u n g s we rte u n d Projek teinric htung in HV e ntfä llt Objectifs d entreprise Métier Processus Métier Objectifs d entreprise Processus SIO Architecture fonctionnelle Crédits-Risques PFC FONCTION CREDIT DOM RFR FONCTION RISQUE DOM M O E Th em a : Ne uge s taltun g de r Budge tpla nung u nd SIQ -a bwic k lung Ra hm e nbe din gu ng : Bu d g e t p ro KC na c h Ke n n z a h l en ig e r Pro je k tä n d e ru n g s di e n s t Qu an tita tiv e Verbe s s e runge n : Ve re i n fa c h te L oh n a u fs c h rei b u n g Ab s ti m m u n g s g e s p rä c he i n BST m it Pla Sy n u e n rg g ie s i e n ffe g e k n t ie d u r rc (Be h h we o h rtu e n Tra g d n e s r p Pro a re je nz k u te n ) d Zu g ri ff e n tfä ll t DV-Ei n g a b e de r Pl a n u n g s we rte u n d Architecture cible Projek teinric htung in HV e ntfä llt Architecture cible SIQ Architectures Architecture cible SIQ Architecture applicative Architecture technique Architecture cible Maturité de la démarche Guy RIVOIRE 30/08/00 / 11
Les questions émergentes en 00 Que signifie manager par les processus? Qui est concerné par cette démarche? Comment est-il mis en œuvre? Répond-il aux enjeux économiques? Guy RIVOIRE 30/08/00 / 1
Quel lien entre stratégie et processus? Actionnaires STRATEGIE Dirigeant PERFORMANCE Management PROCESSUS Equipes Guy RIVOIRE 30/08/00 / 13
Qu attendent les hommes des processus? «85% des causes d un échec à atteindre l attente du client sont dues à des défaillances dans les systèmes et les process plutôt qu à l employé. Le rôle du management est de changer le process plutôt que de harceler les individus à faire mieux.» Edwards Deming L homme de la renaissance industrielle japonaise d après-guerre Guy RIVOIRE 30/08/00 / 14
Résultat d enquête Le Management par les processus Guy RIVOIRE 30/08/00 / 15
Méthodologie Etude quantitative en ligne délivrée par email Exclusion des répondants suivants : Appartenant aux cabinets de conseil Entreprises de moins de 100 employés Résultats : 338 questionnaires remplis 19 questionnaires analysés Guy RIVOIRE 30/08/00 / 1
50% de connaissance pour 30% de mise en oeuvre Q1 Quel niveau de connaissance pensez-vous avoir du management par les processus? Q Quel est le niveau de mise en œuvre dans votre entreprise? Pas élevé du tout Plutôt pas élevé Ni élevé, ni pas élevé Plutôt élevé Très élevé 0% 40% 0% % 0% 40% 0% 80% Moyenne NSP sur 5 Niveau de connaissance du Management par les 1 13 13 47 5-3,30 Processus Niveau de mise en oeuvre dans l'entreprise 1 0 14 14 8 5 4,73 Nombre de salariés : 100 à 000 000+ Niveau de connaissance MP (base : 10) (base : 113) Faible 5% 18% Ni élevé, ni pas élevé 8% 5% Elevé 4% 58% Total (%) 100% 100% Guy RIVOIRE 30/08/00 / 17
Les bons élèves du MP sont reconnus Q3 Connaissez-vous des entreprises qui mettent en œuvre le management par les processus? DG: 5% Hors DG: 57% Oui Non Entreprise Mentions Industrie GE 10 HP 9 EADS IBM 5 Air Liquide 4 Renault 4 Thalès 4 Total 4 Valeo 4 Services Air France France Télécom-Orange 3 AXA 3 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 18
Le MP est perçu comme un outil pour consolider une PDM,, pas pour conquérir une PDM ni assurer un ROI Q Pour une entreprise en général, quel impact attendez-vous du management par les processus sur Pas important du tout Plutôt pas important Ni important, ni pas important Plutôt important Très important 40% 0% % 0% 40% 0% 80% 100% La satisfaction des clients 1 4 4 NSP 34 54 Moyenne sur 5 4,3 La qualité des produits et services 1 1 4 4 39 49 4, 4,03 La maîtrise des coûts 3 7 7 49 3 3,97 Le résultat opérationnel 1 5 3,3 Le retour sur investissement (ROI) 1 1 50 1 4 3,3 Le chiffre d'affaires 3 8 19 19 4 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 19
Dans leur propre entreprise, ils perçoivent les mêmes limites au MP Q1 Dans votre entreprise, quel impact la mise en œuvre de ces éléments a-t-elle sur Pas important du tout Plutôt pas important Ni important, ni pas important Plutôt important Très important La qualité des produits et services 31 40% 0% % 0% 40% 0% 80% 100% NSP 45 9 9 Moyenne sur 5 3,71 La satisfaction des clients 8 8 39 8 10 3,57 3,50 La maîtrise des coûts 5 51 19 10 3,3 Le résultat opérationnel 5 4 11 11 44 1 10,9 Le retour sur investissement (ROI) 15 15 35 9 15,78 Le chiffre d'affaires 11 7 19 19 9 5 1 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 0
Le MP est perçu, avant tout, comme un outil de pilotage, et pas de définition stratégique Q7 Pour une entreprise en général, quelle est l importance du management par les processus sur Pas important du tout Plutôt pas important Ni important, ni pas important Plutôt important Très important 40% 0% % 0% 40% 0% 80% 100% Moyenne NSP sur 5 Le pilotage de l'entreprise 1 4 50 4,34 4,34 La mise en oeuvre de la stratégie 14 7 7 47 3 3,99 3,99 3,1 La définition de la strategie 7 15 15 15 3 13 3,1 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 1
On arrive au MP par la force des choses, pas par vision de management Q9 Qu est-ce qui vous a décidé ou vous déciderait à mettre en œuvre un management par les processus? Oui Non % 10% 0% 30% 40% 50% 0% 70% 80% 90% 100% MP est la conséquence d une autre décision La refonte du systeme d'information Une exigence de client Le lancement d'un projet opérationnel Une pression concurrentielle 5 47 47 39 48 53 53 1 Une réglementation sectorielle métier (Ex : ISO, AMM, BALE) 35 5 Une dégradation du résultat 33 7 Une fusion, acquisition ou vente d'activité 74 Un échec d'un projet clef 5 75 Une exigence des actionnaires 11 89 Une réglementation comptable et financiere 11 89 Rendre l'organisation plus performante 4 9 Réorganisation interne 3 97 Guy RIVOIRE 30/08/00 /
Les apports potentiels sont bien priorisés dans les esprits mais la réalité du terrain se concentre sur les potentiels les moins importants. Objectif Stratégique Q5 Pour une entreprise en général, quelle est pour vous l importance que vous donnez aux différents apports potentiels du management par les processus suivants : Pas important du tout Une maîtrise transversale des activités au service des clients Plutôt pas important 3 5 5 Ni important, ni pas important 35 Plutôt important 40% 0% % 0% 40% 0% 80% 100% 50 Très important NSP Moyenne sur 5 4,7 Une maîtrise de l'atteinte des objectifs 7 7 4 3 4,09 Objectifs Opérationnels Le rapprochement des indicateurs opérationnels des objectifs stratégiques La détection des dysfonctionnements Une clarification des responsabilités de chacun Un levier pour la conduite du changement 1 1 3 5 3 1 4 7 5 7 43 45 4 49 39 37 3 3 3 3 4,08 4,07 4,0 4,01 3,91 Une réactivité et adaptabilité de l'entreprise 5 8 8 44 31 3,87 Réalité Une communication interne basée sur un langage commun 1 4 7 7 54 3 3 3,8 terrain Un partage des meilleures pratiques 7 7 7 51 5 3 3,83 Une connaissance par tous du fonctionnement de l'entreprise 1 5 9 9 48 5 3 3,8 La maîtrise des risques humains, techniques et financiers 8 10 10 44 3 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 3
D ailleurs, si le travail de mise en place d indicateurs clés a été fait, ils ne sont pas encore suivis par la direction limitant la valeur de l effort Q11 Dans votre entreprise, quel est le niveau de mise en œuvre des éléments suivants : Opérationnel En cours d implémentation En réflexion Pas opérationnel % 0% 40% 0% 80% 100% La m ise en place d'indicateurs de m esure de la perform ance 45 9 14 NSP 10 3 L'identification de vos principaux processus 45 9 1 9 4 La désignation de responsables de processus 41 19 13 1 La description détaillée des processus 33 3 14 17 4 Une revue de la perform ance des processus par votre com ité de Direction 30 15 1 35 4 La diffusion par intranet des processus 9 14 9 La diffusion d'une m éthode com m une de rés olution de problèm es & de gestion de projet 4 14 31 5 L'existence de référentiels fonctionnels liés aux processus 5 8 14 7 Une entité en charge de la perform ance des processus 3 11 1 39 Le partage des m eilleures pratiques 18 3 3 5 La gestion des risques associés aux processus 17 4 0 33 Guy RIVOIRE 30/08/00 / 4
Si tout le monde est d accord pour blâmer la résistance au changement, la culture d entreprise est également mise en cause par la DG Q13 Dans votre entreprise, quels sont les principaux FREINS dans la mise en œuvre des éléments composant le management par les processus? 0% 10% 0% 30% 40% 50% 0% 70% 80% 90% 100% La résistance au changement 1% 59% La culture de l'entreprise 4% 59% La remise en cause de l'organisation 39% 48% La mise à plat des responsabilités 8% 38% Le manque d'implication de la Direction Générale 4% 3% Direction générale Toutes directions hors DG La difficulté d'évaluation a priori de l'impact attendu (ROI) 4% 30% Un manque de clarification des rôles dans sa mise en oeuvre 9% 30% La peur de partager l'expertise 3% 18% Autres (manque de compréhension du concept, manque de compétences internes ) 9% 11% Guy RIVOIRE 30/08/00 / 5
Tout le monde s accorde pour dire que les leviers sont une volonté forte de la DG et un bon encadrement Q14 Dans votre entreprise, quels sont les principaux LEVIERS dans la mise en œuvre des éléments composant le management par les processus? 0% 10% 0% 30% 40% 50% 0% 70% 80% 90% 100% Une volonté forte et lisible de la direction 5% % Un encadrement convaincu 50% 50% Une approche transverse des organisations 4% 51% L'optimisation opérationnelle comme axe strategique Des objectifs clairs pour la démarche 4% 39% 33% 43% Direction générale Toutes directions hors DG Une communication sur la démarche 37% 39% La culture client de l'entreprise 35% 3% Ne sait pas 7% 5% Guy RIVOIRE 30/08/00 /
Même quand il y a des responsables de processus, il est rare que leur rémunération dépende de la performance du processus Q1 Dans votre entreprise, la rémunération du responsable de processus est-elle en partie liée à la performance des processus sous sa responsabilité? Guy RIVOIRE 30/08/00 / 7
Synthèse Une connaissance relativement poussée des concepts, avec une mise en œuvre encore limitée Le MP est principalement perçu comme un outil de pilotage d entreprise plutôt qu un outil de déploiement de stratégie un moyen de consolider une part de marché, plus qu un outil de conquête La mise en œuvre du MP semble ne se décider qu en conséquence d une autre décision (ex : refonte du SI) Si les apports potentiels sont bien identifiés, la réalité du terrain se concentre sur les potentiels les moins importants Guy RIVOIRE 30/08/00 / 8
Synthèse (suite) Une implication qui laisse à désirer : Si les indicateurs sont identifiés et définis, ils ne sont pas forcément suivis en comité de direction Les directions les plus impliquées sont les DG, DSI et DQ. Les autres le restent relativement peu, freinant les gains potentiels. Si l enjeu est identifié par les DG, le message n est pas encore universellement passé dans le reste de l entreprise. Les SI sont au cœur des décisions de mise en œuvre du MP. Guy RIVOIRE 30/08/00 / 9