ENSIB megana M N «EXPOSE» du 10/01/2011 Quelques réflexions sur l évolution de la société industrielle depuis 60 ans. L un des composants majeurs du LEAN Management : la TPM BEAUNE Jean-François BC Audits et Conseils en entreprise
BC meg aaudits M ennentreprise Après l explosion atomique d Hiroshima, la fin de la seconde guerre mondiale ouvre une période totalement nouvelle pour l économie internationale. Les destructions massives, subies par les outils de production dans le monde entier, ainsi que les transferts de population vécus durant la période 36-46, vont générer des besoins jusque là inconnus, aussi bien en immobilisations, en produits de consommation, qu en services. L ère des «trente glorieuses» commence.
Si les «trente glorieuses» ont correspondu à un développement extrêmement rapide, mais totalement «anarchique» de la production industrielle et, par voie de conséquence, à une énorme augmentation de la consommation, elles ont généré, en contrepartie, un consumérisme au sens sociologique du terme. BC meg aaudits M ennentreprise Depuis les années 70, les chocs pétroliers, les catastrophes industrielles, mais surtout l évolution des esprits et des mentalités, ont profondément modifié les données. Les nouvelles attentes vis-à-vis de la sécurité des biens et des personnes, de l environnement, de la qualité de la vie et des produits, mais également celles concernant les modes de management, ont engendré un «rejet» des techniques et attitudes «d autrefois».
La fin du Taylorisme, le mode «participatif» et, récemment, l adoption par les industriels occidentaux des techniques japonaises de LEAN Management amènent à repenser complètement le fonctionnement, non seulement de la production, mais également des services transverses des entreprises. BC meg aaudits M ennentreprise La T.P.M (Total Productive Maintenance), mode «moderne» d approche des techniques de maintien en état et d amélioration des «immobilisations», et notamment des moyens de production, fait maintenant partie des outils de l excellence industrielle. Il convient, même si sa mise en place est parfois «délicate», de ne pas ignorer son existence. Je vous propose donc, après quelques rappels sur le LEAN, de vous présenter cette «méthodologie» qui va participer grandement à la stabilisation des procédés et donc des process.
Juste un clin d œil : Avez-vous remarqué qu il y a tous les 100 ans, autour des années 70, une «vague d innovations» (Théorie des «grappes d innovations» de Schumpeter 18831950). netaconseils MenN entreprise Innovations qui bouleversent les sociétés. 1770 : Machine à vapeur de Watt, machine à tisser de Hargreaves, etc.. 1870 : Electricité, téléphone, moteur à explosion. A partir des années 1970 cette «loi» va de nouveau se vérifier avec l arrivée des ordinateurs et des NTIC
Quelques grands évènements sociologiques de la fin du XXème siècle Les grandes catastrophes «industrielle». Comme vous le savez tous, et c est une des raisons même de l existence de l ENSI de BOURGES, les années 70 ont également pointé du doigt la «fragilité» de notre planète. L explosion d un réacteur chimique à SEVESO le 10 juillet 1976, avec ses 660 victimes, mais sans décès, a brutalement mis en évidence les lacunes des systèmes d interventions et le manque de procédures. L explosion dans une usine de BHOPAL en décembre 1984, malgré la précédente catastrophe de SEVESO, a, elle aussi, eu pour origine des «défaillances humaines» dans la conduite des process et provoqué une prise de conscience de l opinion publique. Je me permets de vous rappeler que, si cette accident a officiellement fait 3 500 victimes, les associations évoquent des chiffres compris entre 25 et 30 000 morts. Ensuite la catastrophe de TCHERNOBYL (officiellement 30 morts directs et 4 000 par rayonnement, plus de 100 000 décès d après certaines estimations), le 21 avril 1986, désastre lié directement à des problèmes de conception et de conduite de l installation, a définitivement prouvé que la fiabilité des installations, ainsi que la maintenance préventive, devaient être mises au plus haut niveau de la réflexion du management industriel.
L évolution de la société «Humaine», l économie et la société postindustrielle L ensemble des évènements économiques (fin du Taylorisme), environnementaux (catastrophes industrielles), sociétaux (mai 68), et l apparition des NTIC vont complètement transformer la société de cette fin du XXème siècle. L ère des «ruptures» est arrivée. L économie «postindustrielle», de plus en plus «immatérielle», ou plutôt de plus en plus «dématérialisée», va générer un changement de conception du monde. La subordination des éléments matériels à des éléments immatériels deviendra la principale caractéristique de la nouvelle société.
Les différents types de management Notamment depuis le 18 ème siècle, et jusqu à nos jours, le management a connu diverses variantes qui, à chaque fois, ont été considérées comme des évolutions des conditions de travail. Pour situer le LEAN Management et la TPM, je vous propose un bref aperçu des grands axes qui ont été développés et qui, à ce jour, aboutissent aux techniques modernes de «gestion» des Hommes. Objectifs DIRECTIF EXPLICATIF STIMULATIF Autocrate Utopiste fi t ati c ni Résultats Délais ADAPTATIF Qualité Opportuniste Coûts Contrôles DELEGATIF PARTICIPATIF ASSOCIATIF Bureaucrate Paternaliste Relations Humaines; Communications; Motivation; Participation; Conditions de travail; etc. Coopératif
Les théories de DEMING Vous connaissez DEMING (1900-1993) et sa roue. Mais il a surtout développé, à partir de 1950, des théories sur les causes de défaillance des entreprises. D après lui, les entreprises souffrent de sept maladies mortelles. Dans le cadre de cet exposé, seules 3 d entre elles sont «évoquées» : 1. Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché, pérenniseront l activité de la société et offriront des emplois. 5. Gestion de la structure par l utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables. 7. Dépenses excessives liées aux «garanties».
Les «solutions» de DEMING netaconseils MenN entreprise En 14 «recommandations» 1. Garder fermement le cap de la mission de l entreprise en améliorant constamment les produits et les services. 2. Adopter la «nouvelle philosophie». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d une main sûre. 3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu un minimum d inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit. 4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Limiter le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance. 5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts. 6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société. 7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d aider les personnes à mieux remplir leur mission. 8. Faire disparaître la crainte (pression), de sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société. 9. Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l utilisation des produits. 10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d atteindre le zéro-défaut et d augmenter le niveau de productivité. 11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. 12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail. 13. Instaurer un programme énergique d éducation et d amélioration personnelle. 14. Mettre tout le personnel à l œuvre pour accomplir la transformation.
Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management Origines : Les Japonais, lors des «trente glorieuses», avaient eu à résoudre des problèmes bien différents de ceux que connaissaient les Etats Unis et l EUROPE. Ainsi, ils développèrent une technique de production mieux adaptée à leurs besoins, notamment parce qu elle diminuait les investissements et qu elle était beaucoup plus flexible. Le système «Toyota» (Toyota Productive System), qui ultérieurement incorpora, au fil de son évolution, nombre des solutions de DEMING, est aujourd hui le plus abouti et le plus cité en exemple. Il est devenu le modèle des systèmes regroupés sous l appellation «LEAN Management», systèmes qui ont été également développés aux USA et en EUROPE. «Philosophie» du LEAN. Le but du LEAN est de produire selon la demande du client, contrairement aux systèmes «d avant» qui partaient du principe que la production de masse, avec stockage si nécessaire, était la solution. Tout produit fabriqué devant se vendre un jour ou l autre, il suffisait d attendre et d avoir des prix «compétitifs». Le LEAN MANUFACTURING, lui, part du principe qu il convient de produire au plus juste. Donc il va chercher à éviter les dépenses inutiles que le client n aura pas à payer. Cette approche va avoir des conséquences sur toutes les composantes de l entreprise. En effet, tous les «gaspillages» sont donc à proscrire et ceux-ci doivent être «traqués» dans tous les services, y compris dans les services transverses. Tout doit être mis en œuvre pour prévenir les erreurs et pour ne pas les reproduire.
Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management (suite) Quelques domaines d application : En préambule, je tiens à préciser que, si beaucoup de structures se disent en démarche «LEAN», un grand nombre n en sont qu aux balbutiements et utilisent cette «étiquette» dans un objectif «marketing». Historiquement, et tout naturellement, cette vision du management va être mise en application le long des «chaînes» de fabrication, mais elle va s étendre rapidement à d autres domaines. C est ainsi qu actuellement la démarche LEAN est mise en œuvre dans l ensemble des services des entreprises qui adhérent, d une façon «dynamique», à ce concept. De plus, il ne faut pas oublier de signaler que cette même démarche est également mise en œuvre dans des sociétés de services et, souvent sans citer son nom, dans des structures «administratives», voir dans des domaines purement prestataires, tel que le médico-social. Les outils de base : Si le LEAN Manufacturing est, à la base, une démarche et un état d esprit, pour qu elle puisse se mettre en place, il a fallu utiliser un certain nombre d outils qui n ont d ailleurs pas forcément été «inventés» par les Japonais. Mais ceux-ci les ont «rassemblés» et accommodés à la «sauce Nippone». A titre de rappel, je vous propose de passer en revue les 7 principaux outils (il en existe d autres).
Le nouveau paradigme des performances : Le LEAN Management (suite 2) Les outils de base (suite) La cartographie des flux. Ce système, connu depuis 1921, a été «amélioré» en y introduisant la notion de «valorisation». Le travail standardisé. Mis au goût du jour en y incorporant un objectif de fiabilisation des processus, cette notion, bien connue depuis le Taylorisme, a pour but la simplification des tâches. La réduction de gaspillages. Introduit dès 1930 dans l analyse des processus, la notion de valeur ajoutée ou de dépense ajoutée au produit (MUDA) sera intégrée dans le TPS et deviendra un des piliers du LEAN. Le POKA-YOKE (détrompeur). Associés aux systèmes «automatiques» de détection des «défaillances», ces détrompeurs permettront de réduire, d une façon considérable, les opérations de reprise et répondront aux besoins de «standardisation» des pièces. Le système KANBAN. Il est la «concrétisation» du style de production «tirée» (ou à flux tendu), par opposition aux anciennes méthodes qui nécessitaient des stocks tampons dont le volume était difficile à gérer. Le SMED. Méthode mise au point pour réduire les temps de changement d outil et, par extension, pour traquer et diminuer tous les temps «morts» Les 5 S. Les principes des 5 S sont apparus avec les études des postes de travail. Leur technique, formalisée par la société «Nippon Denso» dès 1949, deviendra le fondement de la TPM (Total Productive Maintenance).
Rappel sur la méthodologie du «5 S» Cette démarche va respecter 6 étapes. Une phase préparatoire et 5 phases actives ( d où son nom) suivant un principe de type PDCA (Plan-Do-CheckAction) ou DMAIC que l on retrouve dans la majorité des processus d amélioration. Il est à noter que la 5ème phase est rarement réalisée au JAPON, la mentalité du personnel ne la rendant pas utile Shitsuke Suivre Respecter La rigueur Seiketsu - Standardiser A P C D Seiso Scintiller Nettoyer Ne pas salir Seiton Situer Ranger Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place Seiri Supprimer Débarrasser Débarrasser, c est éviter d accumuler Préparer le lancement de la démarche
La T.P.M. Total Productive Maintenance Tous Pour la Machine est une définition sous forme de «boutade» souvent entendue à propos de la T.P.M. Heureusement celle-ci est très loin d exprimer la «finalité» réelle de cette composante du LEAN Management. De fait l objectif de la TPM est une amélioration de la performance des équipements pouvant atteindre 50 % en 3 ans avec une baisse des dépenses de maintenance de 10 à 30 %. Elément du LEAN, elle est orientée vers l interaction entre l Homme et l équipement qu il conduit. Afin d essayer de mieux comprendre celle-ci, je vais vous présenter les principes et méthodes de base de cet outil.
TOTALE La TPM est transverse à tous les services de l entreprise. Elle est centrée sur les performances des équipements, mais surtout elle associe d une façon dynamique tous les protagonistes. Elle a pour objectif de traiter la totalité des pertes d efficacité, aussi bien en production que dans tous les services «supports». PRODUCTIVE MAINTENANCE Elle maximise les facteurs de performance de la production Elle minimise les coûts d exploitation et améliore le ratio fonds de roulement / fonds propres. Elle permet de maintenir dans un état de référence et de sécurité : Le fonctionnement des équipements La standardisation des opérations L organisation des ateliers et services.
La T.P.M. n est pas un objectif en soi, c est une méthodologie au service du développement et de la performance de l entreprise. C est un formidable outil d aide au changement de type de management. Une démarche T.P.M. a pour objet essentiel la mise en place d une dynamique managériale génératrice de résultats par : L implication des équipes sur le terrain, tous services confondus (production, qualité, maintenance, etc..) Un management participatif qui suppose de la délégation, notamment aux opérateurs. Une amélioration de la performance obtenue par un MANAGEMENT de celle-ci. Pour cela, les objectifs d une démarche T.P.M. doivent être de : Créer une culture d entreprise au service de la performance. Accroître l efficience des lignes en supprimant les pertes (temps, matière, nonconformité, etc.) Impliquer tous les services opérationnels de l entreprise. Impliquer chacun, individuellement, depuis la direction jusqu aux opérateurs. Créer une dynamique d amélioration continue dans l entreprise, en valorisant l Homme. L'analyse par les 6P5M (diagramme d Ishikawa), des conditions de fonctionnement des moyens de production, permettra d'identifier l'apport des outils de la TPM sur la stabilité des moyens (Maintenance planifiée et Maintenance autonome) et leurs utilisations dans la démarche Lean.
, éti r uc é S t ne mennori v n E a P MPT * Selon JAPAN INSTITUTE of Plant Maintenance ec nanet ni a M net ni a M- ot u A L a mr o F al Les Piliers de la T.P.M. anet ni a M l é ma c ev A anet ni a MaL anet ni a MaL megana M N Total Productive Maintenance* Les 8 piliers BC Audits et Conseils en entreprise
Le déploiement des Piliers de la T.P.M. s inscrit à travers une démarche en 5 étapes. 1 2 3 Choix des machines et ateliers pilotes. Apurement du curatif Constitution des groupes de travail. Définition et mise en place du TRS. Formation du Vérification d absence personnel et mise en de non-conformité place des actions. réglementaire. Opérations 5 S Phase Curative Définition des règles d exploitation et «d auto-maintenance» à travers des procédures. 4 Analyse du TRS, choix des priorités. Etude de la fiabilité des équipements retenus. Elaboration d un plan d action d amélioration. 5 Amélioration continue. Vérification au travers d une «boucle retour» de la pérennité de la démarche Démarche «préventive»
Etape N 1 mise en place et choix du projet «pilote» et du groupe de travail. La mise en place de la T.P.M. constitue un projet d entreprise avec toutes ses composantes. Budget Objectifs Délais Jalons et comité de pilotage netaconseils MenN entreprise Communication, etc.. Le chantier pilote doit être choisi, en collaboration avec les acteurs, avec le plus grand soin. Un échec de cette phase aura des conséquences négatives très importantes et risque de se traduire par un «rejet» de l idée. En ce qui concerne le groupe de travail, il est constitué d une équipe «multicompétences» (Management de production, opérateurs, techniciens, etc., et des interfaces du service maintenance, Qualité, Méthode, Logistique, ESS,..) Un responsable de projet, suffisamment «respecté», doit assurer le déploiement de la démarche et l atteinte des objectifs fixés.
Etape N 2 Apurement du «curatif» et déploiement d opérations de type «5 S» Le préalable à la réussite de la mise en place d une TPM est d avoir «soldé» les «contentieux» existants entre «Production» et «Maintenance». netaconseils MenN entreprise Pour cela, une liste exhaustive des «demandes de travaux» en retard doit être établie. Le bien fondé de celles-ci doit être analysé et celles qui sont justifiées doivent être réalisées le plus rapidement possible. Les raisons qui ont présidé à la mise à l écart des autres doivent être communiquées. Une action, de type KAIZEN BLITZ ou KAIKAKU, sur le chantier pilote retenu, est également la bienvenue. Cette phase, budgétivore, est incontournable. Elle nécessite donc un engagement «complet» de la direction dans le processus. La première marche de la T.P.M., qui va s appuyer sur des actions de type 5 S, peut alors être gravie dans l atelier retenu.
Etape N 2 (suite) Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) Temps Calendaire annuel : 365 jours Temps d ouverture Temps Brut de Fonctionnement Temps net de Fonctionnement Temps Utile Valeur Ajoutée Rebuts Défauts etc.. Micro-arrêts Sous-vitesse etc.. Arrêts «induits» : Manque d énergie, de moyens, de matière,.. Essais. Arrêts «propres» : Changement de production Changement d outils Contrôles Pannes machines Pannes pour matière défectueuse etc.. Potentiel d action de la TPM Taux de Rendement Synthétique = Temps Utile / Temps d ouverture
Etape N 3 Définition des règles d exploitation, lancement des groupes de travail «transverses», démarrage de «l automaintenance». Afin de pouvoir démarrer la phase «implication du personnel de production», il convient, en concertation avec tous les «intéressés», de définir précisément les champs d action et responsabilités de chacun. Des procédures sous forme de «modes opératoires» sont à rédiger : netaconseils MenN entreprise Gammes de nettoyage. Zones à inspecter. Interventions de 1er niveau, laissées à la charge des opérateurs. L automaintenance aura pour objectif la fiabilisation des équipements en utilisant l opérateur dans la surveillance et l entretien de «sa» machine. Cette démarche est applicable à toutes les fonctions de l entreprise. C est aussi en cela qu elle s inscrit dans une démarche de «progrès».
Etape N 3 (suite) Ne pas oublier la formation. Avec une formation adaptée et adéquate, les opérateurs peuvent détecter 75 % des problèmes liés à leur environnement de travail, notamment dans le process qu ils utilisent. Les formations devront être pratiques, adaptées au plus près du terrain. megbcaaudits n aet Conseils MN en entreprise Elles répondent à des besoins identifiés. Elles peuvent être réalisées sur le terrain suite à la détection ou à la résolution d un problème. Le manque même de «connaissances» doit être considéré comme une anomalie. Chacun des formés, doit devenir formateur. Les services supports (maintenance, qualité, ESS, etc..) et/ou la hiérarchie forment les opérateurs. Certains opérateurs évoluent vers un «statut» de référent vis-à-vis de ses collègues. Une anomalie rencontrée deviendra une opportunité d amélioration, de fiabilisation, un risque en moins, une source de réflexions.
Etape N 4 Exploiter les infos issues du TRS. Le TRS n a pas été mis en place pour satisfaire à une «lubie». Il contient d importantes informations. Il doit être analysé et utilisé pour faire progresser l atelier. Dans le milieu «professionnel», on ne peut améliorer ce qui n est pas quantifié. Le TRS donne une vision globale de l évolution de la performance Variation globale et évolution de la valeur moyenne Evolution des composantes. Afin d utiliser au mieux les informations disponibles, le groupe de travail mettra en place des «relevés d anomalies» Ces relevés pourront porter, par exemple, sur: - Les causes de non respect des 5S - Les causes de dégradation du TRS. La méthodologie du Six Sigma pourra être utilisée dans ce domaine. - Les problèmes d organisation. - Les risques détectés concernant la sécurité des biens et des personnes. Un diagramme de Pareto et une recherche des causes de type «5M» permettront de classifier les anomalies par «importance» et d en déterminer les origines.
Etape N 4 (suite) Les améliorations Une fois les causes principales connues, le groupe de travail devra être force de proposition pour définir des actions pérennes, Mais la direction usine devra assumer la réalisation de ces actions. Celles-ci devront s attaquer, en priorité, aux dysfonctionnements qui ont été détectés. Elles devront être «classées» par ordre décroissant de pertinence. Il appartiendra à la direction (ou à sa délégation) d organiser la mise en œuvre des solutions choisies. Choix d un responsable. Fixation d une échéance. Mise à disposition de moyens humains et financiers. Etc.. Il conviendra également que la direction organise la vérification de l avancement de ces actions et «traite» les blocages éventuels.
Etape N 5 L amélioration continue, l audit, le label? Pourquoi pas? Afin de s assurer de l efficacité du déploiement de la TPM et de contrôler la pérennité des actions mises en place, il conviendra de vérifier le respect des standards (procédures, modes opératoires..) précédemment établis. Pour cela 2 démarches consécutives sont envisageables. L audit, afin de vérifier que les conditions sont réunies pour entrer dans une logique d amélioration continue. Conformité de l outil de production et de son environnement Pertinence des outils de mesure et d analyse. Existence d objectifs et de plans de travail. Le Label : il marquerait l entrée dans une nouvelle période où la recherche d amélioration serait un réflexe. Pour acquérir et conserver le Label TPM, le groupe de travail s engagera : A s assurer du respect des 5 S A poursuivre la mesure et l analyse du TRS. A se réunir pour élaborer des actions d amélioration. A les mettre en œuvre. A dresser régulièrement un bilan des actions menées.
CONCLUSIONS Bien plus qu un simple mode d organisation de la maintenance, la TPM est le pilier indispensable à la réussite d un LEAN Management. Elle conforte un mode de gestion du personnel en lui donnant, enfin, le moyen de participer activement à la démarche de progrès de son entreprise. Si vous en avez la possibilité, appuyez-vous sur elle pour faire progresser votre structure. Vous verrez, même si le chemin est «rude», Ca marche!!!
Quelques exemples de mise en place du LEAN et de la TPM: Acteurs historiques dans le cadre du 6 sigma : - 1983-1992 Motorolas/Texas instrument - 1993-1994 ABB - 1994-1996 Allied Signal / General Electric - 1996-1997 Bombardier / Nokia / Sony / Siebe - 1997-1998 Crane / Polaroïd / Shimano / AD Quelques acteurs «récents» : - 2000 Sab-Wabco (Amiens) : Economie de 15 000 heures de temps de réglage machines. - 2000 Polaroïd (Grande Bretagne) : Economie de 3 millions de $ en 3 ans par réduction de 50 % des stocks, et réduction de 5 000 m2 des surfaces de stockage. - 2002 Vetoquinol (France) : Délai de fabrication divisé par 2. - 2004 Souriau (France) : Réduction de 30% du temps de cycle total par mise en place d une démarche KAIZEN. - 2005 Saft (France) : Réduction de 20 % du stock (3 mois au lieu de 3.6) et augmentation du taux de service de 95 à 97 %. - 2005 Aldes (France) : Augmentation de 20 % de la capacité de production et gain de surface identique. Réduction à 6 postes au lieu de 8 sur le chantier pilote. - DANONE, GT Logistique, etc..