de Une approche l agro-alimentaire durable ACTION issue du plan filière Agro-Alimentaire en Île-de-France LES ACTIONS du PLAN FILIèRE état - RéGION Qualité Agro-Alimentaire durable Innovation Nutrition PRÉFET DE LA RÉGION
Parce que l enjeu alimentaire est plus que jamais un défi pour demain, le CERVIA-Paris-Ile-de-France, répond au travers de ses missions, aux nouveaux enjeux économiques, technologiques, environnementaux et sociétaux, auxquels font face les entreprises franciliennes du secteur alimentaire «du champ à l assiette». Ses missions un plan filière état-région Valorisation et développement du secteur alimentaire francilien : Construction d une identité alimentaire francilienne, développement de filières régionales susceptibles d apporter de la valeur ajoutée aux produits et appui à l émergence de réseaux de commercialisation de proximité. Expertise et soutien apportés aux entreprises : rôle d interface avec les secteurs de production, transformation, restauration et distribution, de manière à répondre à l attente citoyenne de sécurité et d approvisionnement de proximité, suivi de l évolution réglementaire et technologique, appui à l innovation, la qualité, la sécurité des aliments et la nutrition. Un catalyseur d énergies entre les différents acteurs de la filière pour faciliter les rapprochements et les projets collectifs. L élaboration de ce document reprend une présentation des enjeux du développement durable faite par le Cabinet CONVIS dans le cadre du plan filière Etat-Région avec l appui financier de la DIRECCTE. Il formalise le travail de sensibilisation et de réflexion de dirigeants et responsables de petites et moyennes entreprises agroalimentaires franciliennes sur les années 2009 et 200. C est le produit d une réflexion collective ayant pour objectif d éclaircir le concept de développement durable. Il présente une manière pragmatique d aborder ces notions, en accord avec les spécificités des petites et moyennes entreprises du secteur de l alimentation. Il cherche à démontrer qu avec peu d investissement, en exploitant les ressources déjà présentes dans l entreprise, il est possible de jeter les bases d une réflexion stratégique prenant en compte bon nombre de défis sociétaux et règlementaires à venir. PRÉFET DE LA RÉGION 2 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE
sommaire pour UNE APPROCHE DEVELOPPEMENT DURABLE LES ENTREPRISES AGRO-ALIMENTAIRES FRANCILIENNES 2 2 Appréhender les enjeux Fabriquer et commercialiser demain --------------------------------------------- p6 Comprendre les enjeux du développement durable ----------------------- p8 étapes pour une initiation réussie Pourquoi une démarche de développement durable? -------------------- p Rechercher les valeurs de l entreprise ------------------------------------------ p8 S engager et partager ------------------------------------------------------------------ p22 S évaluer et se fixer des priorités -------------------------------------------------- p29 Pour aller plus loin ------ P2 Conclusion ------ P Pour orienter vos premières démarches en région Île de France, vous pouvez contacter les organismes : CRCI Chambre de Commerce et d Industrie de Paris Ile-de-France www.paris-iledefrance.cci.fr Tél : 0 55 7 67 67 CRM Chambre Régionale des Métiers et de l Artisanat d Ile-de-France www.crma-idf.fr Tél : 0 5 5 60 CERVIA Paris Île-de-France Centre Régional de Valorisation et d Innovation Agricole et alimentaire www.saveursparisidf.com Tél : 0 55 7 00 Fax : 0 0 9 97 DRIAAF Direction Régionale et Interdépartementale de l Alimentation, de l Agriculture et de la Forêt driaf.ile-de-france.agriculture.gouv.fr Tél : 0 2 7 00 DRIEE Direction Régionale et Interdépartementale de l Environnement et de l Energie www.driee.ile-de-france. developpement-durable.gouv.fr Tél : 0 59 7 7 DIRECCTE Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l Emploi http://ile-de-france.direccte.gouv.fr/ Tél : 0 8 26 99 ADEME Agence de l Environnement et de la Maîtrise de l Energie www2.ademe.fr Tél : 0 7 65 20 00 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 5
«COMMENT Fabriquer & commercialiser demain Ce guide s adresse aux chefs d entreprises. Ce document est une synthèse des travaux menés en 2009 dans le cadre d un projet collectif regroupant des PME franciliennes, et n a pas pour ambition de fournir une réponse clé en main... On n'y trouvera ni le produit révolutionnaire de demain, ni le moyen infaillible d'accroître ses ventes ou les outils miracle pour réduire les coûts de production. Il y est simplement proposé une autre façon d appréhender son activité, approche conçue avec des PME agroalimentaires qui peut servir de modèle à d'autres entreprises du secteur. vendre mieux?»: Il s agit de considérer la croissance des ventes, l'amélioration des marges, l'arrivée de nouveaux clients ou la fidélisation des clients. En changeant d'angle de vue, «vendre mieux» c'est aussi vendre différemment, se poser la question du service offert avec son produit, vendre la performance de son entreprise, ses propres valeurs d'entrepreneur, les compétences des hommes et des femmes de l entreprise... La méthode proposée, au travers de ce guide, doit permettre d organiser la réflexion, d envisager une stratégie d entrepreneur responsable et de faire partager une vision pragmatique du développement durable dans une PME agro-alimentaire. Appréhender les enjeux «COMMENT «CE QUE fabriquer mieux?» : On peut y voir la fabrication d'un produit de qualité, le respect des règles de sécurité des aliments, la satisfaction du client mais aussi un outil de production respectueux de l'environnement, faiblement énergivore, non dépendant des énergies fossiles,... nous mangerons demain» : Toute entreprise cherche à satisfaire son client et son futur client. Le consommateur serat-il sensible à la provenance géographique de son alimentation? L informera-t-on des distances parcourues? de l empreinte écologique des produits qu il consomme? Quels ingrédients seront sur la liste noire des consommateurs? Quel sera le consommateur de demain? à l entreprise de l imaginer et de préparer ses choix. ZOOM : Existe-t-il un référentiel de développement durable dans la PME? Oui, il en existe même plusieurs (cf. liste en fin de document). Parmi ceux ci, le guide normatif ISO 26 000 est international. Il demande un travail d adaptation à la problématique des PME. Cette norme n est pas un référentiel d exigences certifiables, elle existe pour formaliser l expérience internationale sur le sujet. 6 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 7
2 comprendre les enjeux du développement durable «Quoi, quand je dis: "Nicole, apportez-moi mes pantoufles, et me donnez mon bonnet de nuit", c'est de la prose?- Oui, Monsieur- Par ma foi, il y a plus de quarante ans que je dis de la prose, sans que j'en susse rien!» (Citation de Monsieur Jourdain dans «Le Bourgeois gentilhomme») Un projet de développement durable n est pas un luxe réservé aux grandes entreprises et aux multinationales. Pour qu un projet soit durable, il doit donc être conçu, envisagé et mis en oeuvre dans une vision à long terme et mesurant les impacts économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux. Témoignage : David BAZERGUE, Délégué Adjoint du Syndicat des Crémiers - Fromagers de l Ile de France La profession des Crémiers-Fromagers fait du Développement Durable sans le nommer. Il importe maintenant de pouvoir formaliser les pratiques afin d aboutir sur un outil d amélioration continue profitable à tous les professionnels. Appréhender les enjeux A l instar de la prose de Monsieur Jourdain, le développement durable n est pas un concept nouveau, c est, au contraire, la compilation ordonnée de tout ce que fait déjà une entreprise. Le développement durable est souvent associé à la protection de l environnement. Ainsi, faire un diagnostic de sa production de CO2 est un «projet de DD». C est vrai, mais optimiser ses transports ou son process pour moins consommer de matières, proposer à son personnel d être acteur du développement de l entreprise, sont aussi des projets de DD. Une démarche de DD n est pas un projet à mener en plus des autres projets, c est une autre façon d entreprendre. Le décideur de demain se doit de disposer des compétences nécessaires pour apprécier la durabilité de ses décisions. Un projet de développement dans une entreprise, pour être durable, doit être viable économiquement. Il marque sa différence en minimisant son impact environnemental et en apportant un bénéfice au sein de l entreprise et dans la société. Certains projets de développement disposent d une meilleure performance environnementale que sociale ou sociétale, ou même qu économique... Rares sont les projets très performants sur tous les aspects; ils doivent cependant répondre à un besoin essentiel pour l entreprise: apporter de la valeur ajoutée en s appuyant sur un équilibre dans la prise en compte des différents enjeux. 8 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 9
2 comprendre les enjeux du développement durable L objectif du développement durable est de définir des schémas viables qui concilient les trois aspects, économique, social et environnemental, des activités humaines, trois piliers à prendre en compte par les collectivités comme par les entreprises et les individus. ZOOM : Les marques, les labels alimentaires s insèrent-ils dans un développement durable? Quand l équilibre n est pas atteint, le projet devient par exemple «équitable» lorsqu il concilie l aspect économique et social ou simplement «viable» lorsque la rentabilité est liée à la protection de l environnement sans se préoccuper de la société. Nous utiliserons cette représentation pour mieux comprendre le développement durable dans la PME et notamment envisager la mesure de la performance d un projet. Afficher des pratiques de commerce équitable, promouvoir les produits biologiques, mettre en avant un label rouge, le territoire et la proximité, des avantages pour le consommateur ou un équilibre nutritionnel, toutes ces approches sont autant de démarches qui mettent en avant les valeurs de l entreprise pour répondre à son marché et qui prennent de manière marquée certains des enjeux qui sont présentés ici. Mais aucun ne revendique les éléments permettant d assurer un équilibre global ; un produit «discount» met en valeur son rôle sociétal à savoir son accessibilité au plus grand nombre, le produit biologique revendique un respect environnemental sur les pratiques culturales, le label rouge un plus qualitatif. Ces approches et labels renforcent l image de la société mais ne s appuient pas sur la démarche complète de l entreprise car ils ne traduisent pas cette notion d équilibre entre les différents enjeux. Témoignage : Olivier DESEINE, Moulins de Brasseuil Les Moulins de Brasseuil sont une entreprise familiale située dans un village au cœur des terres agricoles des Yvelines. Investi dans le «Bio» depuis près de quarante ans, nous n avons pas à rougir de nos différentes démarches en termes de politique d approvisionnement de proximité, de développement du «Bio» local, de transmission du savoir-faire meunier ou encore de notre investissement dans la société civile. Lors d un audit, il nous a été souligné que nous ne mettions pas suffisamment en valeur ces «bonnes pratiques». En effet, ces démarches sont tellement logiques et naturelles au regard de notre activité qu elles nous semblaient «EVIDENTES». Elles reflètent la sensibilité du chef d entreprise et répondent à différentes exigences économiques auxquelles nous sommes confrontés. Cependant ces bonnes pratiques «évidentes» liées au DD existent, elles font partie de nos valeurs, nous font progresser et il serait dommage de ne pas les valoriser par le biais d une communication adaptée. Appréhender les enjeux 0 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE
étapes pour une initiation réussie Ce guide vous propose étapes pour mener à bien votre projet : Savoir répondre au «Pourquoi une démarche de développement durable?» S évaluer et se fixer des priorités. étape étape étape 2 étape 2 Rechercher les «valeurs» de l entreprise S engager et partager La méthode utilisée ne se veut pas forcément chronologique, il peut être judicieux de réaliser l étape avant l étape ou l étape avant de travailler la 2 ème. pourquoi UNE DéMARCHE de développement durable Mener une démarche valorisante pour l entreprise nécessite de se poser la question du «Pourquoi, en tant que dirigeant d entreprise, je me lance dans un projet de développement durable?». Ce chapitre propose une liste de 7 bonnes raisons de se lancer dans une telle démarche. Aucune n est meilleure qu une autre, à chacun de définir son «Pourquoi?» étapes pour une initiation réussie 7 bonnes raisons Partager des valeurs ; 2 Valoriser la valeur immatérielle de son entreprise ; Accroître son attractivité ; Anticiper les risques ; 5 Produire «mieux» ; 6 Vendre «mieux» ; 7 Protéger l environnement ; 2 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE
Raison pourquoi UNE DéMARCHE de développement durable Partager des valeurs Une démarche de développement durable peut se justifier par l envie du chef d entreprise de partager avec ses partenaires un autre regard sur les produits qu il fabrique. Le bon, sain et sûr font partie des acquis pour la plupart des acteurs (consommateurs, services régaliens, etc. ) lorsqu il s agit de produire un aliment. D autres critères doivent être mis en avant pour identifier une différence. L entreprise, en proposant ses valeurs, présente sa singularité et se différencie pour être plus attractive. Un client, un prospect, est attiré par ce que reflète l entreprise autour des valeurs que portent ses dirigeants. Par exemple, les valeurs de santé, sécurité, respect des Hommes, bien-être animal, protection de l environnement, sont fédératrices et partagées par de nombreuses personnes. Raison 2 Valoriser la valeur immatérielle de l entreprise Au delà de la valeur comptable et financière, une entreprise se valorise par son portefeuille de clients, les compétences de son personnel, la qualité de son process, la satisfaction de ses clients, sa performance en matière de ressources humaines *, de l environnement ou de la sécurité du personnel... *(voir à ce sujet «le guide pratique de la gestion des ressources humaines» réalisé par l ARIA Ile de France dans le cadre du plan de soutien à la filière agro-alimentaire régionale). Tous ces domaines sont explorés dans une démarche de développement durable. L entreprise qui se préoccupe de son niveau de performance, intéresse aussi des auditeurs mandatés pour une cession ou une acquisition grâce à une vision transversale accrue et comprenant les valeurs immatérielles de son activité. Donnerions-nous sa vraie valeur à l acquisition d une entreprise sans savoir si le savoir-faire des salariés n a pas été formalisé et pourrait disparaître en raison de départs à court terme? Ou sans savoir si cette entreprise n a pas investi pour être conforme à la réglementation environnementale? Raison Accroître son attractivité Une entreprise durable doit donner envie au futur embauché d y travailler, à un prospect de s y intéresser, à un sous traitant d y rester et pour le chef d entreprise, elle doit être son moteur qui l entraîne chaque matin à y contribuer. Dans une démarche durable, l attractivité ne se limite pas à la fidélisation des clients et à la sensibilisation de prospects, la démarche est plus globale et l entreprise doit être attractive pour toutes les parties prenantes significatives de son activité : fournisseurs, institutions, banques, voisins, employés, actionnaires... étapes pour une initiation réussie Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 5
Raison pourquoi UNE DéMARCHE de développement durable Anticiper les risques (et les évolutions technologiques et règlementaires) Comment imaginer une activité durable sans avoir envisagé les différentes menaces qui pèsent sur l entreprise? Une démarche de développement durable peut être l occasion de se poser la question sur les risques qui pourraient compromettre la réussite de l entreprise (sécurité, approvisionnement, trésorerie, médias, concurrence déloyale, déstabilisation, rappel produits...). Mieux vaut être prêt et avoir organisé une «gestion de crise».* L industrie agro-alimentaire est confrontée à de nombreuses difficultés critiques à très court terme. On peut citer d un point de vue règlementaire l interdiction de plusieurs ZOOM : familles de fluides frigorigènes, d un point de vue économique la difficulté croissante de l accessibilité à l immobilier d entreprises en Ile-de-France, le temps de transport, l augmentation des coûts énergétiques de production et de logistique (l industrie agro-alimentaire est un des premiers consommateurs de chaleur), d un point de vue social, le manque d attractivité des métiers et la raréfaction de la main d œuvre qualifiée, sur les aspects environnementaux, l impact d un affichage environnemental des produits et la difficulté d approvisionnement en produits de proximité * (voir le «Guide de la gestion de crise», réalisé par le CERVIA Paris Ile-de-France dans le cadre du plan de soutien à la filière agro-alimentaire régionale). Raison 5 Produire mieux Une démarche de développement durable peut s'orienter vers l'optimisation des processus de production. Cette optimisation comprend des volets économiques (productivité, efficacité, réduction des pertes...), un volet humain (ergonomie, sécurité des procédés, choix des produits chimiques,...), un volet environnemental (réduction des consommations, valorisation des déchets, prévention des risques...). Il existe des normes internationales visant à offrir aux entreprises une certification de leurs systèmes de management (ISO 22000, IFS, BRC, ISO 900, ISO 00,...). Ces outils doivent permettre à chaque organisation de s'améliorer et d'optimiser son fonctionnement. Raison 6 Vendre mieux Que vendre à un client qui nous connaît déjà? Que vendre lorsque le client vous soumet son propre cahier des charges? Le vendeur doit dépasser la simple négociation et proposer à son client un «savoir être» autant qu un «savoir faire». L entreprise doit savoir se vendre elle même 7 Protéger l environnement ZOOM : Dans cette approche, toutes les raisons d un développement durable sont économiques. Cette dimension économique associée à chaque projet est essentielle pour pérenniser les résultats et intéresser tous les acteurs de la PME. Le retour sur investissement n est pas qu économique (cf. achat militant) et pour autant, il peut être durable. comme elle sait vendre son produit. Elle doit vendre les valeurs de ses dirigeants au travers d intentions et d engagements. Elle doit vendre sa performance au travers de ses résultats en disposant d éléments de preuve et de données chiffrées. Avis d expert : Pourquoi «vendre ses valeurs» contribue-t-il à un développement durable? Lorsqu un chef d entreprise prend en compte les aspects sociaux, économiques et environnementaux dans ses achats, ses processus de production, sa logistique et ses produits, lorsqu il se fixe des objectifs d amélioration et cherche à réduire son empreinte écologique, il propose au consommateur de devenir «citoyen» en consommant son produit. L entreprise contribuera non seulement à supprimer du marché les produits qui pourraient ne pas être porteurs des mêmes valeurs mais aussi à améliorer conditions de vie, de travail et impacts environnementaux. Bertrand SWIDERSKI (Cabinet Convis) Raison Une démarche de développement durable peut être menée pour agir significativement sur la réduction de son impact environnemental. Une analyse du cycle de vie du produit (ACV), un diagnostic des émissions de Gaz à Effet de Serre (GES), une démarche d'éco-conception des produits et des emballages sont autant d'outils de mesure d impact qui vont intégrer l'environnement dans le fonctionnement de l'entreprise. étapes pour une initiation réussie 6 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 7
2 rechercher les «valeurs» de l entreprise La recherche des valeurs de l entreprise est une étape délicate : le chef d entreprise et ses associés sont amenés à identifier leurs propres valeurs au regard des réponses idéales aux enjeux d un développement durable. Quelles sont les principales caractéristiques des valeurs d'une entreprise? Elles doivent être «vraies» et correspondre à ce que sont les propriétaires et dirigeants de l'entreprise. Au vu des valeurs de l'entreprise, une personne externe affine son opinion, se crée une image du site et de ses dirigeants. Lorsqu'une entreprise artisanale de 5 personnes «copie» les valeurs d'une multinationale, elle prend le risque de donner une fausse image d'elle-même et de décevoir le client ou le consommateur. Elles doivent servir de socle à une stratégie ou une politique. Les valeurs ne doivent pas être ressenties comme adossées ou même complémentaires à la politique de l'entreprise, elles doivent en être le fondement. Cette cohérence confère une garantie de mise en oeuvre des valeurs dans toutes les fonctions de l'entreprise. Elles doivent être claires pour une communication externe mais aussi une communication interne. Le client achète un produit mais aussi un procédé porteur de valeurs. Les valeurs sont pérennes, elles rassurent donc le client sur les décisions futures de l'entreprise et ses arbitrages. Les valeurs sont «vendeuses» lorsque le client s'y retrouve. Elles doivent être originales pour être lues et être attractives : «Innovation», «sécurité sanitaire», «satisfaction du client», «qualité» sont de vraies valeurs mais elles sont souvent implicites. La sécurité sanitaire est une obligation. La satisfaction du client peut être complexe à mettre en oeuvre mais fait partie des fondamentaux de la relation clients / fournisseurs. Il faudra chercher au delà de ces fondamentaux pour valoriser la «différence» et accroître l attractivité. Les valeurs doivent correspondre à une «vision du succès». Cette notion prospective nécessite de prendre du recul sur son activité : Que sera mon activité dans an, 5 ans, 0 ans? «En prenant en compte toutes les contraintes environnementales, sociétales et économiques, quelle est ma stratégie pour les transformer en atouts et m affranchir des contraintes?» Les valeurs de l'entreprise doivent impérativement guider le développement de l'entreprise vers la «vision du succès» de ses dirigeants. Avis d expert : Quelle méthode pour définir sa vision du succès? Il existe différentes méthodologies pour accompagner les dirigeants d entreprise dans une démarche prospective, et des outils d assistance. Cette démarche n a pas été mise en œuvre lors de nos travaux collectifs ; la prospective est difficile à appréhender pour les PME qui ont une vision très réactive de leur marché et jouent majoritairement leur stratégie sur la flexibilité. Le travail sur sa «vision du succès» reste néanmoins un travail fondamental dans une démarche de développement durable. Quelques méthodes peuvent être citées comme «NATURAL STEP», des outils destinés aux initiés comme «MACTOR» et des sociétés de conseil proposant une assistance à la prospective. Bertrand SWIDERSKI (Cabinet Convis) étapes pour une initiation réussie 8 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 9
2 rechercher les «valeurs» de l entreprise étape étape étape 2 étape La difficulté de ce travail sur les valeurs est de choisir les mots «justes». Le choix du vocabulaire est déterminant et les valeurs peuvent être définies grâce aux étapes suivantes Comprendre l image que reflète son entreprise : pour définir les valeurs de son entreprise, le dirigeant se doit de consulter son «miroir» : Quelle image reflète sa façon d être, sa façon de faire, son expérience, etc... Son image lui sera donnée par sa famille, ses amis, ses clients, ses fournisseurs, ses voisins, ses partenaires financiers, ses salariés... Les acteurs sont nommés les «parties prenantes» de l entreprise, étant donné qu elles ont un lien direct ou indirect avec le développement de l entreprise. 2 Comprendre la cohérence entre ses valeurs et son projet d entreprise. L entrepreneur doit aussi se poser la question de son projet de développement: correspond-il vraiment à ses valeurs? Ses valeurs motivent-elles son projet? ZOOM : Les valeurs sont-elles des atouts? Valoriser ses valeurs en fonction de ses interlocuteurs en utilisant des termes adaptés. Comme la satisfaction de son client est au cœur de ses préoccupations, il doit identifier dans ses valeurs celles qui vont le satisfaire. Le client achète ses produits, va-t-il se retrouver dans ses valeurs? Ces valeurs peuvent-elles ouvrir les portes de futurs clients? Ou plutôt les fermer? La difficulté de cette troisième étape se situe dans la confrontation des résultats des étapes et 2. Elle ne doit pas effacer les précédentes. (Pour répondre à un client ou un partenaire par exemple, une valeur ne doit pas pour autant être abandonnée au profit d une nouvelle). Les termes définis pour représenter ses valeurs doivent intégrer les différents piliers du développement durable : économique, environnemental, social et sociétal. Sont-ils en adéquation avec la vision du succès? Au terme de cette étape, l entreprise dispose de la liste de ses valeurs. Elles correspondent à son ambition et montrent que celle-ci s inscrit dans une démarche de développement durable. étapes pour une initiation réussie Les valeurs définies sont avant tout représentatives d un projet d entreprise. Chaque valeur doit être mise en œuvre, le niveau de performance atteint peut alors être estimé. Une valeur comme la protection de l environnement peut être très forte chez un chef d entreprise, il peut cependant avoir un niveau de performance moyen en ne valorisant qu une faible partie de ses déchets, en rejetant beaucoup de GES dans l atmosphère, etc. Il est essentiel de mesurer le niveau de mise en œuvre des valeurs et de s assurer que le projet correspond au mieux à l entreprise. Si elles sont un atout dans l entreprise, un élément fédérateur, le niveau de performance atteint n en fait pas pour autant un axe de communication. 20 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 2
Si personne ne peut prouver que son développement est durable, néanmoins il est possible d évaluer la prise en compte des différents enjeux. Dans ce contexte, il est difficile d apporter la preuve de son engagement dans une démarche de développement durable auprès des partenaires influents dans la vie de l entreprise. Dans cette troisième étape, il est proposé d examiner quelle peut être une communication adaptée. Rien n empêche à priori à un chef d entreprise peu scrupuleux en matière de gestion de ses salariés, d écrire sur sa plaquette commerciale qu il apporte une attention particulière au bienêtre de ses salariés. De même, un site pollueur peut diffuser sur Internet ses «valeurs environnementales». Il s agit néanmoins d une communication extrêmement risquée à court terme et contreproductive, pouvant même menacer à terme la vie de l entreprise (on parle alors de «green washing»). En effet, communiquer en matière sociale et environnementale expose l entreprise à être publiquement contredite, voire s engager & partager poursuivie preuve à l appui, par ses salariés, l administration, les médias, etc. Une démarche de développement durable doit être «ouverte» sur l ensemble des acteurs ayant une influence ou étant influencés par l activité de l entreprise (cette notion s emploie avec le terme de «parties prenantes» pour les acteurs et de «sphère d influence» pour le domaine). Elle doit conforter les bonnes relations entretenues avec les clients et mener une démarche proactive vers les acteurs (parties prenantes) de son domaine (sphère d influence) qu elle connaît moins. Certaines méthodologies d évaluation d une démarche de développement durable consistent à réaliser un sondage auprès des parties prenantes de En effet, lorsqu une entreprise est régulièrement citée en exemple par les pouvoirs publics sur des démarches sociales ou environnementales, qu elle reçoit des prix et récompenses, qu elle est invitée à intervenir dans des conférences et réunions, qu elle est citée en exemple par ses clients et fournisseurs, elle a, sans aucun doute, des atouts de durabilité. l entreprise : elles reprennent des indicateurs et établissent une note par sondage. Les résultats définissent le niveau d ouverture de l entreprise sur ces parties prenantes et ainsi la performance de sa démarche de développement durable. T LENTS D ILE-DE-FRANCE Charte d engagement des professionnels Valoriser le patrimoine régional Préserver l environnement J'adhère! Soutenir les emplois C est dans cet esprit que le CERVIA Paris Ile-de-France propose, pour valoriser les entreprises agro-alimentaires franciliennes exemplaires, de les regrouper autour d une charte de bonnes pratiques pouvant déboucher sur une «marque produits» régionale. étapes pour une initiation réussie 22 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 2
s engager & partager Pour engager et accroître sa visibilité auprès des parties prenantes, il convient de construire une stratégie de communication. La méthode proposée se base sur l identification de toutes les parties prenantes intéressées par la vie de l entreprise, leur hiérarchisation et la clarification de leurs attentes. Avis d expert : Comment communiquer sur sa démarche de développement durable? Pour bien communiquer, mieux vaut ne pas citer le mot développement durable mais le faire transparaître dans la communication d entreprise. Les valeurs doivent transparaître clairement dans la communication. Vous êtes attachés à un savoir faire artisanal? Placez votre personnel au centre de votre communication. Vous menez des projets liés à la protection de l environnement? Listez vos projets et diffusez des données chiffrées de réduction de pollution ou de consommation énergétique, etc... L objectif de la communication étant de mieux vendre et de mieux valoriser l entreprise, il est donc nécessaire de mettre en avant les valeurs identifiées, tout aussi importantes pour le client que le produit. Elles doivent être attractives pour un prospect comme pour un candidat à l embauche. Bertrand SWIDERSKI (Cabinet Convis) La méthode proposée comprend étapes. Elle s inspire de la méthode de diagnostic développement durable de l AFNOR : - Identifier les parties prenantes réparties dans les catégories ci-dessous : A- Clients / consommateurs finaux B- Institutions / Pouvoirs publics Ex : Services de la protection des populations, URSSAAF, Trésor Public, DRIEE, DRIAAF, Région, Conseil Général, Communauté de communes, Commune C- Associations / voisinage Association culturelle locale, WWF, etc. D- Actionnaires E- Employés, organisation interne, délégués et représentants syndicaux, futurs salariés F- Fournisseurs / sous-traitants G- Acteurs économiques, banques, H Universités, organismes de recherche ZOOM : Peut-on s engager auprès d une tierce partie? Les PME peuvent s engager auprès d associations nationales ou internationales dans les différents domaines de l environnement, du respect des droits de l Homme ou du commerce équitable. L engagement associatif est également un bon moyen de mettre en œuvre ses valeurs. L engagement au Global Compact de l ONU impose de prouver annuellement la mise en œuvre d un plan d actions. Pour être bien compris, un engagement d une tierce partie doit être en cohérence avec son secteur d activité et son domaine de compétences. Le risque des engagements associatifs déconnectés de son cœur de métier est d être classé par des parties prenantes externes dans la catégorie «green washing» ou pire comme «achat d une conscience sociale et environnementale». 2 Hiérarchiser les parties prenantes en fonction de son niveau de relations actuelles et du niveau d importance de la partie prenante pour son activité. On peut se baser sur son propre jugement ou élaborer une méthode plus structurée. La méthode de diagnostic AFNOR évalue les parties prenantes par 2 facteurs : Importance 5 2 Tableau de hiérarchisation des parties prenantes REAGIR LONG TERME 2 AGIR CONFORTER NON SIGNIFICATIF Etat des relations Figure : Cartographie des parties prenantes (source : AFNOR) 5 Le niveau de relation (La note peut être attribuée lorsque l entreprise ne connaît pas la partie prenante et la note de 5 lorsqu elle est en contact permanent). Le niveau d importance (la note de peut être attribuée lorsque la partie prenante n a aucune influence sur l entreprise et la note de 5 pour les parties prenantes pouvant remettre en cause la vie de l entreprise). étapes pour une initiation réussie 2 Approche AGRO-ALIMENTAIRE DURABLE 25